绩效考核负作用的避免解决方案样本.doc

避免绩效考评负作用十一个处理方案处理方案一：绩效管理，别让考评绊住了脚 绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念，二者既不能混淆，更不能等同。 综观绩效管理理论和实践，能够看出，谈考评多于谈管理，谈结果多于谈过程，能从系统见解看待绩效管理人更是不多见。谈绩效言必称考评，谈考评言必称量化，似乎除了考评和指标量化，绩效管理再也无其它东西可言，似乎做了指标量化，做了考评就是做了绩效管理。 仔细研究绩效管理理论，我们能够发觉，我们对绩效管理认识是多么错误，绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念，二者既不能混淆，更不能等同。 一、概念 1、绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过程中，经理和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，然后经过过程沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效总结，经理经过科学手段和工具对职员绩效进行考评，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进。 总结一句话，绩效管理是经理和职员对话过程，目标是为了帮助职员提升绩效能力，使职员努力和企业远景计划和目标任务一致，使职员和企业实现同时发展。 2、绩效考评：绩效考评是对职员一段时间工作、绩效目标等进行考评，是前段时间工作总结，同时考评结果为相关人事决议（晋升、解聘、加薪、奖金）等提供依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整系统，绩效考评只是这个系统中一部分； 2、绩效管理是一个过程，重视过程管理，而绩效考评是一个阶段性总结； 3、绩效管理含有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效计划企业和职员未来发展，而绩效考评则是回顾过去一个阶段结果，不含有前瞻性； 4、绩效管理有着完善计划、监督和控制手段和方法，而绩效考评只是考评一个手段； 5、绩效管理重视能力培养，而绩效考评则只重视成绩大小； 6、绩效管理能建立经理和职员之间绩效合作伙伴关系，而绩效考评则使经理和职员站到了对立两面，距离越来越远，制造担心气氛和关系； 三、联络 二者联络是绩效考评是绩效管理一个不可或缺组成部分，经过绩效考评能够为企业绩效管理改善提供资料，帮助企业不停提升绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助职员提升绩效能力，帮助企业取得理想绩效水平。 四、考评绊住了管理者脚 在企业绩效管理实践中，很多管理者只是认识到了绩效考评作用，认为经过绩效考评能够将职员绩效水平区分开，能够依据绩效考评结果进行职务变动决议，能够决定涨薪差异，能够决定培训实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。 所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考评定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考评表格，设计考评指标，研究指标量化可能性，让数字说话。你不能不说，企业管理者在怎样实施绩效考评，着实是下了一番工夫，为了能够取得考评真经和秘籍，她们甚至不惜重金聘用咨询企业做绩效设计方案，做关键绩效考评指标（KPI）。 不过做来做去，却总也逃不出考评陷阱，总也发觉不了十全十美考评方法，指标量化总是不能尽如人意，考评表面文章，形式主义依旧十分显著，考评造成经理厌烦、职员害怕局面仍然没有得到有效改善，该存在问题仍然存在，该处理问题没有处理。 这么做绩效路子，使得管理者就像被考评绊住了脚，无法前进和提升。 五、绩效管理，别让考评绊住了脚 考评当然关键，考评指标量化也很关键，但一定明确，她们不是绩效管理全部，也不能根本处理管理中存在问题。要使考评成为顺利肯定，成为受人喜爱东西，过程管理一定不能省略，系统建立、过程努力才是处理绩效考评难题关键。 不让考评绊住脚，首先处理绩效观念问题，树立管理出绩效，而非考评出绩效观念。绩效一定是管理出来，而非考评出来。 建立P-D-C-A绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检验、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、连续不停过程沟通、做文档统计、绩效考评、绩效管理诊疗和提升五步一循环。 经过这么五步一循环操作，真正建立起企业绩效管理体系，将绩效关注点落脚在管理提升上，融入到管理活动过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外工作，而是工作方法和管理方法改变观念。使管理者明白经过实施绩效管理是为了建立管理者和职员绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，经过完善绩效管理体系操作，一定能很大程度上消除管理者和职员之间对，营造一个共同发明绩效良性循环管理环境。 确立绩效管理远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么显著效果，甚至可能出现部分不良反应，受到部分外来阻力。不过企业管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判定。给绩效管理三年观察期，以足够耐心和爱心去培育它成长，可能到了三年时候，你想放全部放不下了。 结束语：谈绩效一定要从管理角度出发，系统地看待它，千万别让考评绊住了脚。处理方案二：挤掉绩效考评泡沫 在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下，企业可连续发展能力却下降了，有甚至出现了严重危机。 绩效考评是人力资源管理中焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90以上企业对自己绩效考评是不满意。绩效考评问题一个关键表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、职员行为规范有序、企业业绩不停增加、甚至出现短期盈利，但这些全部是泡沫，在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下，企业可连续发展能力却下降了，有甚至出现了严重危机。 一、绩效泡沫类型和表现 （一）数字泡沫 因为要考评绩效，就必需把多种工作要素量化。考评者为了真实全方面了解被考评者工作情况，为了尽可能避免主观原因过多干扰,大家总期望考评能够尽可能客观量化,以反应职员真实水平。从被考评者角度来说，因为考评和个人收入亲密相关，所以，在制订考评要素时，为了强调部门工作量大和关键程度高，不停增加部门工作考评项目数量、工作难度、工作压力。于是考评规则越来越细，考评周期越来越短，考评表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考评、事事有考评，凡考评就有数字结果。在数字就是一切主导下，考评数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。所以考评正确性和可操作性常常是相互背离，不停观察统计、评价打分、沟通反馈，对考评者来说，考评成为一件劳心费力苦差，对被考评者来说，考评成为一件繁琐事情，还影响了正常工作。 （二）行为泡沫 因为绩效考评和个人收入亲密相关，职员势必以考评指标为导向，考评细则中有要求事情就做，考评细则没有要求事情就不做。办公室文员为了达成考评标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外事情一件也不做，因为考评细则没有要求。事情做到什么水平，也是看考评要求，于是职员成为了争工分机器，看起来企业职员每个人全部在忙忙碌碌，文员为了博得考评者好印象不停在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售指标整天在外面奔波；研发团体一个礼拜就提出一个产品方案；企业高管天天开会研究处理问题。但这些全部是泡沫，全部是为了完成考评细则和标准而做，并不是从企业长远发展而做行为。职员工作爱好、热情、发明性和团体精神这些极有价值东西被考评要素和标准所替换了。 （三）业绩泡沫 在绩效考评指挥棒下，职员工作业绩和企业利润取得了较大提升，甚至出现飞跃，但这一样是泡沫。首先，因为职员绩效考评结果和其工作目标亲密相关，在考评指挥棒下，职员更倾向于提出轻易实现目标，其结果是人人全部达成了良好业绩指标，职员挑战精神消失了。其次，为了业绩考评优异，职员更清楚于做那些立即能产生结果行为，即追求个人眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达成完成销售任务目标，不惜置企业信誉于不顾，采取贿赂手段，取得政府支持；财务人员为了快速收款，不惜破坏企业和用户多年来默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃她人专利，以降低研发周期。索尼企业前常务董事天外伺朗甚至认为“因实施绩效主义，索尼企业内追求眼前利益风气蔓延。这么一来，短期内难见效益工作，比如产品质量检验和老化处理工序全部受到轻视。” 二、绩效泡沫产生原因 （一）绩效考评和企业战略脱钩 依据财富杂志（1999年）一项调查显示，“有超出百分之七十企业失败真正原因不是因为策略不好，而是落实实施不到位”。因为战略管理引入中国时间还不长，所以，相当一部分企业绩效考评指标选择缺乏同企业发展战略联络,企业绩效考评资源未能得到充足挖掘。 绩效考评是一个很好工具，不过，当企业管理者不能很好把企业战略目标和她们日常营运活动联络起来，不能意识到绩效考评和企业战略内在联络，当然就不能推进企业战略成功实施。企业战略目标不明确，绩效考评就会没有方向，没相关键，专注于细枝末节考评，其结果是考评项目越来越多，考评指标越来越细，考评周期越来越短。如某企业考评指标关键包含四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基础没有战略分解指标,其结果是在绩效考评上下功夫不小,但可能对企业发展促进作用并不是很显著。 因为绩效指标不能和企业战略发展需求充足相连，也不能真实和全方面地度量各工作团体及职员实际工作绩效，所以也就不能正确判定其行为和企业要求之间拟合程度。对于职员来说，企业战略目标和绩效考评脱节，职员看不到绩效达成和企业战略实现关系，势必出现盲目最求考评分数短期逐利行为。 （二）绩效考评和企业文化脱节 出现泡沫绩效另一个原因就是绩效考评和企业文化脱节。任何管理工具和模式导入，全部必需首先适应企业文化，然后再在融合中改善企业文化。每个企业全部在其发展过程中形成了本身独特企业文化,企业文化浓缩是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展支撑着无形力量，能转化为职员精神动力，也是企业可连续发展动力源泉。绩效考评是一个不错外来工具，当绩效考评标准和指标和企业文化出现冲突时，对企业文化破坏是显而易见，企业文化破坏又成为企业可连续发展障碍，牺牲是企业长久利益。在索尼充满活力、蓬勃发展时期，企业内流行这么说法：“假如你真有了新点子，来”，职员根本不畏惧上司权威，上司也欣赏和信任这么部下。索尼企业绩效考评脱离了企业原有企业文化中创新精神、团体精神和挑战精神，其永续发展动力消逝了。 职员绩效当然关键，应成为职员业绩考评关键依据，但企业同时也应了解职员怎样取得绩效。有职员经过欺骗手段来增加销售额，即使绩效不错，但却违反了企业诚信标准，给企业长久发展带来大于其个人业绩损失。 （三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失 从定性一维考评到定量多维考评，中国企业绩效考评越来越程序化、数量化，多数企业期望能在正确“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位职员计算各考评项得分。在一些考评者看来，考评结果越正确越好，考评方法越时髦越能表现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾是，这种耗财费力庞大考评工程为企业赢得不是业绩连续攀升，而是人际关系担心和关键人才外流，得到是数字泡沫。 合理科学考评指标是整个考评工作基础和前提条件。考评指标并非越细致越好，它必需简单明了、轻易操作，同时还应该能够科学地反应工作中和绩效亲密相关关键原因，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标缺失和定义错误，是绩效数字泡沫关键原因。 （四）绩效考评和利益挂钩引发考评失调 绩效考评结果通常是岗位绩效工资/奖金决定性原因，因为绩效考评和职员利益高度相关，常常引发职员考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来行为和企业最好利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“不管是等级评定法、序列比较法、强制百分比法、情境模拟法，还是所谓360度评定，全部难免犯一个只治标错误。这只是考评了轻易考评事而非最关键事。绩效考评结果用来帮助团体组员提升管理及完成工作能力时，是很珍贵，但当考评结果和奖惩紧密联络时，职员考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，即使企业具体数字可能有所上升，职员工作行为得到加强，但真正关键绩效却将越变越糟。职员为了得到好考评结果，自我培训、团体精神、创新精神和企业长远利益全部被忽略了。 处理方案三：忘记绩效评定吧！ “你能够说我是笨蛋，也能够说我是叛逆者，但我就是看不出绩效评定有丝毫建设性意义”，本文作者、UCLA管理学教授Samuel如是说。在Samuel看来，绩效评定打击士气、损坏团体合作，它和企业整体绩效站在对立面。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: Thats not most peoples experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd; people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The bosss skin is now in the game. （）处理方案四：到底什么才是绩效管理？ 1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。经过这多个关键词，我们能很快地抓住绩效管理精神实质，正确地认识和了解绩效管理。 到底什么才是绩效管理？什么是绩效管理，怎样了解绩效管理？ 本文选择了绩效管理中多个关键词，进行解读，期望能起到提要挈领作用，经过这多个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理精神实质，正确地认识和了解绩效管理。这多个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。对HR经理来说，最头疼工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？ 相关怎样推行绩效管理，怎样使之落到实处，业界也做了大量讨论和研究，其中不乏优异方案和措施。这里，笔者从理念角度，对包含绩效管理多个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必需明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻剖析，避免从一开始就走错了方向。关键解读绩效管理概念很必需，毕竟还有很多HR经理不能够正确了解它概念，更没有能够很好地将其传达给经理和职员，以致于在经理和职员之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。相关绩效管理概念，现在比较流行解释是：“绩效管理是一个经理和职员连续不停双向沟通过程。在这个过程中，经理和职员就绩效目标达成一致，经理作为职员教导员、教练帮助职员不停提升能力以使绩效目标得以达成，最终使职员达成绩效目标要求，取得本身能力提升，最大程度地激发职员潜能”。从这个不算复杂概念解释里，我们能够深入取得以下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性绩效考评，绩效考评和绩效管理不等同。假如你能够从一开始就用管理过程观念了解和传达绩效管理理念，你就能愈加好地取得职员信任和直线经理支持，绩效管理取得成功可能性就更大。2、绩效管理过程由经理和职员共同努力达成。在绩效管理实施过程中，经理不是单打独斗，职员也不是孤独行者，绩效管理目标实现需要经理和职员共同努力，离开任何一方配合，绩效管理全部将流于形式，招致失败。3、绩效管理实现需要经理和职员就工作目标达成一致。绩效管理基础是职员职位说明书，一切讨论和沟通全部是围绕职员职位和工作内容展开，离开了对职位说明书关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性考评“演出”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必需和职员就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯绩效目标。4、绩效管理终极目标是提升职员能力、激发职员潜能。当然，从企业角度讲，企业会愈加关注战略目标实现和经营业绩增加，但这并不矛盾，任何战略和计划全部需要有能力人力资源去促成，所以提升职员绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和计划，这二者是一致。有些人这么形容企业战略目标高度“3万英尺高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺高度”转化为职员具体行动最为有效管理思想和管理工具，使战略目标得到有效分解和落实。关键词二：系统化我们必需摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考评表观念，重新以系统化观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯绩效考评，更不是十二个月一度填表“仪式”，考评和填表只是绩效管理一个步骤，做绩效管理需要做绩效考评，但绩效考评完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考评表这个法宝不放，言绩效必称考评，言考评必称考评表，言考评表必称量化，这就是部分HR经理操作绩效管理行事逻辑，而恰恰是这些错误想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来绩效考评方案难以得到有效推行。实际上，绩效管理并不是单纯工具和方法，而一个完整管理系统，我们必需把它视为一个完整系统，以系统见解出发看待和对待它。作为“系统”绩效管理，要求我们必需做好以下工作：1、明确企业战略目标和计划绩效管理是为企业战略目标服务，作为企业战略目标实现关键辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体职员身上，使企业战略实现有效分解。为此，企业管理层必需首先对战略目标和战略计划达成一致，这是绩效管理前提和基础性工作，不仅要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才能够谈后续绩效管理工作开展。2、明确职员职位说明书职位说明书是人力资源管理基础，全部人力资源管理工作全部围绕职员职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决议全部离不开定位正确、描述详尽、职责分明、权责清楚职位说明书。很多企业在没有做职位分析情况下，就慌忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以她们全部没有取得成功。3、明确绩效管理中角色分工绩效管理作为企业一个系统化管理工作，每个职员全部牵涉其中，任何人包含总经理全部不能概莫能外。这里，包含总经理，共有四个层面角色分工，分别是：总经理：提供支持，推进绩效管理向深入开展。HR经理：制订绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理实施、评定和改善进行组织等。直线经理：绩效管理直接责任者，对下属职员绩效发展负责，帮助职员提升绩效能力，和职员保持连续绩效沟通，教导职员达成和超越绩效目标。职员：绩效“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效管理步骤和单纯绩效考评不一样，绩效管理作为一个系统，拥有完备步骤，包含：1） 设定绩效目标；2） 绩效沟通和教导；3） 统计绩效，建立职员业绩档案；4） 绩效考评和反馈；5） 绩效诊疗和提升。关键词三：合作伙伴和绩效考评时经理单向考评职员不一样，绩效管理“不是经理对职员做某事”，不是经理对职员单方面考评，而是经理和职员共同事情，是经理和职员之间共同进步机会。填表打分式绩效考评使经理和职员站到了对立面，形成了水火不相容对立局面。而系统化绩效管理则不一样，它提倡管理者和职员之间关系是绩效合作伙伴关系，即职员绩效是经理和职员二者共同事情，职员有责任把工作做好，取得好绩效，经理也有责任在职员完成绩效目标过程中做出一定付出，帮助职员取得好绩效，因为只有职员取得了好绩效，经理绩效评价成绩才可能好，不然，经理只能和职员一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调是经理和职员合作，实践表明，只有经理和职员进行合作，绩效管理才能取得成功！所以，经理和职员是绩效合作伙伴，这个观念必需得到有效传达并认真实施。对于合作伙伴关系，能够从以下多个方面进行了解：1、 经理对职员绩效负责，对职员绩效管理本身就是各级直线管理者工作职责，管理者有责任帮助职员提升能力，提升业绩。2、 经理和职员就共同达成绩效目标进行合作，经理帮助职员实现目标。3、 经理作为职员教导员、教练员，在职员实现绩效目标过程中，不停和职员保持高效绩效沟通，帮助职员认识并清除工作中障碍，提供多种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（No surprise）这个词可能很陌生，但很关键，成功实施绩效管理每一步全部离不开它。绩效管理一个很关键标准就是没有意外（No surprise），即在年底考评时，经理和职员不应该对部分问题见解和判定出现意外，最少不能出现较大分歧，一切全部应是顺理成章，经理和职员对绩效考评结果见解应该是一致。绩效考评中争吵是让经理比较头疼一个问题，也是很多经理回避绩效考评，回避绩效反馈一个关键原因。为何会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力事实依据。试问，不做绩效统计，有哪一个经理能够清楚地说出一个职员十二个月总共缺勤多少次，全部是在哪一天，是什么原因造成？恐怕没有，因为没有，职员才勇于理直气壮地和你争论，和你据理努力争取。也正因为没有合理解释和有说服力事实依据，你无法使愤怒职员满意地离开你办公室，你们之间争吵只会使工作气氛更担心，使工作关系愈加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理过程变得愈加自然友好，经理有必需花点时间，花点心思，认真当好“统计员”，统计相关职员绩效表现细节，形成职员业绩档案，以此作为绩效考评依据，确保绩效考评有理有据，公平公正，没有意外发生。做好统计最好措施就是走出办公室，到能够观察到职员工作地方进行观察和统计，当然，观察以不影响职员工作为佳。统计文档一定是经理自己切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来信息只能引发更大争论。这里，有一个很好绩效统计工具，能够帮助你愈加好地统计职员绩效，那就是，关键事件统计法。所谓关键事件，即是那些尤其好事件（如：友善对待用户刁难、攻坚时刻监守、主动应对尤其含有挑战性工作任务等）和尤其不好事件（如：对待用户要求置之不理、尤其重大质量事故，尤其重大安全事故等）。经理能够对这些关键事件发生时间、地点、起因、经过和结果进行统计，以保留事实依据，为绩效考评做好基础准备。这里，需要注意是，对于不好关键事件，经理应该在统计完成后立即找职员签字确定，以免在考评时候，出现职员不认帐、胡搅蛮缠现象。当然，统计关键事件，只是绩效统计方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对职员其它方面数据进行搜集，比如工作任务完成时间，工作任务完成数量，工作任务完成质量，和为完成工作任务所付出成本。这些统计能够经过汇报、报表形式加以搜集，对每个职员绩效表现做针对性搜集，最终形成职员业绩档案。这么一个绩效周期下来，经理就能够掌握职员全部资料，在考评职员时候就有依据能够遵照，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正，绩效管理就愈加轻易被职员接收。height: 150%; mso-bidi-font-size: 12.0pt;这么一个绩效周期下来，经理就能够掌握职员全部资料，在考评职员时候就有依据能够遵照，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正，绩效管理就愈加轻易被职员接收。处理方案五：绩效管理“基础法” 总则：把绩效指标和企业战略挂钩，变静态考评为动态管理。 中国很多企业实施绩效考评，其实只是绩效管理中一个步骤。完整绩效管理应该是一个循环步骤，包含绩效目标制订、绩效教导、绩效考评和绩效激励等内容。美世咨询上海企业人力资本咨询总监林光明指出，二者最大不一样在于，绩效考评是在年底对过去绩效情况回顾，甚至有些企业是到了年底才慌忙制订了考评标准、条款和权重，针正确是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要十二个月时间完成整个步骤。 年初，每位职员全部需要制订绩效目标，然后由直接主管对她进行不定时教导、调整，考察目标完成情况和存在问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最终才是年底评定考评，并把绩效结果和激励机制相挂钩。假如教导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不停地监督和开发绩效，那么年底绩效评定就只是一个正式讨论形式，压力就会大大降低了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这么说。分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始一个步骤，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包含美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内绝大多数咨询企业在介绍成功绩效管理案例时，全部不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长久战略达成共识。把企业战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很关键增加值。Lucy Zhou强调。 依据调查，战略目标制订以后，只有10%企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统绩效目标设定是依据岗位职责制订，有可能每个人岗位职责全部完成得很好，不过和企业目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确做法不是从下到上累加，而应该是个人绩效目标从企业战略纵向分解下来。博意门咨询孙永玲博士指出，从战略分解高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有企业高层介入，才能够实现跨部门推进。 企业提出下十二个月目标，如要提升用户满意度、要提升管理能力等等，给职员感觉多数比较抽象，没有为她们工作提供明确界定，造成了实施上困难。联想集团在这方面做法值得借鉴。联想每十二个月全部举行企业战略制订会议和分解会议，这个会议不是通常纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体运行部门，从部门主管到职员沟通和教育会议。会议结果，就是企业战略目标深入到每位职员，使她们明白要做什么，做到什么程度。 经过逐层分解，每位职员就会得到量身定做几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不一样KPI驱动着不一样行为方法，权重设定也决定着职员工作是否能和企业战略方向保持一致。她以剪发店为例解释说，假如战略目标是提升用户满意度，吸引更多客源，而把剪发师会员卡推销数量指标建权重太强，就会引发用户反感，损害整个店形象；为了调整偏差，这时应合适提升常客数量指标，促进剪发师提升用户满意度。 又比如销售人员绩效管理，最简单指标当然是销售额。但依据企业目标侧关键不一样，还能够细化。假如重视新产品推广，那么新品销售额百分比指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就对应提升新市场销售额百分比指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标平衡。简言之，就是预防职员为了完成财务上任务而不择手段，比如有些人可能为了提升今年业绩，影响了明年工作或损害了其它同事利益等等。经过行为指标让职员工作过程符合企业文化和价值观约束。 在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效职员做行为事件访谈，探究该岗位成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样行为，和为用户提供增值点何在，据此制订出一系列行为标签。能够让职员了解企业对自己行为期望，将其经过适宜方法，一定程度地联结到绩效考评体系会改变职员行为和做事方法，如从被动向主动转换，从管、控制向服务转换等。 KPI指标现有定量也有定性，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就极难量化，而像用户满意度、品牌影响等指标有时不易获取正确数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观原因在绩效管理中是难以避免，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们提议，针对职员制订绩效指标不宜过多，通常4到7个，最多不要超出10项，不然不仅关键不突出，管理者也不易于跟踪教导。绩效管理关键工具 目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出目标管理，是把企业工作目标和任务自上而下地转化为全体职员明确目标，据此考评。也要求经理人从控制下属变成和下属一起设定客观目标，让职员依靠自己主动性去完成。目标管理关键是制订目标，下放目标，然后考评。Lucy Zhou认为即使其中也有部分跟踪内容，但还是重视结果而不是对行为过程管理。 而从这种纵向目标一致理念中衍生出关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中全部需要用到概念。它既保留了目标管理从上到下指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）思绪，但更侧重过程中教导和沟通。每位职员KPI选择标准通常是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间内容。 它优点是简单，比如销售人员KPI能够选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重合企业来说易于操作。缺点也比较显著：选择KPI标准相对随意零碎，标准配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决议。 360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分用意在于从多维度来考评职员绩效，包含了职员本人、上下级、同事之间和终端用户打分，但假如打分内容缺乏针对性，如很多企业对德能勤绩抽象概念打分，360度时间和人力花费就没有起到主动作用，所以最关键还是清楚界定打分内容，使其能够真正反应该岗位对用户（包含内部用户）增值点，使打分更含有针对性。 但对部分支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考评内部用户满意度时，能够采取类似360度打分方法。林光明提议在步骤上还是要由上对下，而不采取由下对上做法。 平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）即使被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略实施工具。一个成功绩效管理系统应该把战略置于中心地位。她强调。 平衡计分卡优势在于，从财务、用户、步骤和学习和成长四个维度，将总体战略由企业、部门到职员逐层分解。它不仅强调了纵向一致,而且突出了横向，也就是跨部门协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团体共同开发新愿景和战略。伴随战略每个要素全部分解成平衡计分卡格式，很多交叉性收益全部开始显现出来。同时，平衡计分卡还填补了KPI在指标选择和权重配比方面随意性-既跟踪财务业绩，同时监督职员能力建立和成长，驱动每个人工作关键不会偏离战略方向。 从现在企业实施现实状况来看，多数企业还只是汲取了平衡概念，简单地用于设定职员KPI，而实际上在企业里没有达成纵向一致,和横向协调。孙永玲说。 EVA价值管理 基于EVA绩效管理方法，把企业内部制订很多离散指标统一成一个最终指标，不管是提升销售额还是提升市场份额，最终目标是为企业发明价值。思滕思特-远卓咨询（中国）企业总裁康雁解释说，EVA不衡量过程，直接切入为股东发明价值，是一个概念朴素方法，避免了考评中间过程指标可能造成管理上误导。 EVA绩效管理对最终发明价值考评并不是孤立，而是以企业从上至下价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法强项是针对财务指标，所以又引入了独立绩效原因（IPF），类似于KPI中行为过程指标。经过IPF把行政、人事等不发明价值支持部门奖金总额，和所服务内部用户发明价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个职员间奖金分配。 康雁坦言，在中国，基于财务EVA绩效管理有时比较难操作：企业内部抽取下属单位财务数据比较难，或数据难以达成供分析判定要求。所以对财务分析系统不很完善企业，实施时需要加以具体调整。分则二：绩效教导和跟踪 全部经理人全部必需为自己下属教导，帮助她们提升绩效。而这一环，正是现在企业管理者最为欠缺部分。动态绩效管理，需要整个步骤跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开教导会议来和职员沟通了。咨询顾问们感到最无奈是，咨询项目一结束，仿佛这个绩效管理工作也就结束了。 企业绩效管理在这个步骤中轻易走入多个误区。一是连续性沟通不足，在职员中极难推行。企业往往建立了一套复杂正确系统，但职员并不了解其用意，为何要用这多个指标来衡量自己。林光明指出，具体职员目标制订，一定需要直接主管沟通和教导；而不定时地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理重视是，管理者和职员不是考和被考关系，而是一起设计未来，让职员参与进来，承诺把自己工作做好。 二是中高层管理者参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做事。实际上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个企业几百、几千人绩效目标，通常也无权监督各部门实施情况。很多经理人认为建立起一套系统就能够了，还是把绩效管理看成简单考评。仿佛数据全部是自动生成，Lucy Zhou说，年底随便打打分，不过没有管理过程肯定会失败。假如企业高层领导自己不能以身作则做好部门经理绩效管理，对基层工作自然也不会重视，结果变成绩效考评只针对基层职员，而不包含经理层，这往往是造成绩效管理失败硬伤。 三是不重视管理信息数据搜集，尤其是过程和战略指标数据无法顺利取得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲提议，尤其是规模较大企业最好要建立统计和搜集数据IT系统，不然手工操作跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理意识和能力才是最关键。分则三：绩效比较和考评 绩效管理，标准上是由上对下进行。所以在考评步骤，基础上是经理人对下属做考评，下属给反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分做法，通常不会采取。 传统考评，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，全部