用绩效考核推动绩效管理模板.doc

用绩效考评推进绩效管理教导这个项目标上海求势管理咨询企业首席顾问陈学南（以下简称“陈顾问”）说：“绩效考评目标在于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考评要幺考不下去，要幺流于形式。所以，这次某某推进绩效考评，我认为是改善绩效管理一个很好机会。但关键要放在改善管理水平上，而不是仅仅完成考评步骤本身。”一、经过绩效考评转变管理态度因为管理工作效果含有滞后性，且在部门管理目标不明确情况下，部分部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。这也是她们对绩效考评不热心一个关键原因。不管怎样，绩效考评使得她们不得不从管理角度出发，对下属职员工作情况进行评定，对职员个人发展提出意见。对于管理者接收方面，她们一定有不了解、不接收现象。而我们做法是：“吞、消、化”。“吞”：不了解也要实施；在实施中“消”化；在消化中利用自如，直至自觉自愿进行管理“化”境。管理态度改变首先从改变行为开始。二、经过绩效考评推进精细化管理在此，经过以下对话，能够看出，只要管理更具体、更细节化，绩效考评指标很轻易显现。反之，假如我们对考评指标要求必需到位，就会迫使经理们深入细化自己管理行为。以下两个场景：一个是普遍认为最难考评机关，因为事务性工作难以量化；一个是最复杂生产部门，因为她们业绩好象全部依靠于其它部门，而且业绩是不可控上下起伏曲线。1、 场景一：某机关主管（以下称“主管”）不能量化往往是目标分解不够：顾问：最近管理上出现什幺问题？主管：档案管理上，部分工作超时。顾问：为什幺会超时？主管：因为档案工作在交接顾问：为什幺交接工作一定会影响进度？是“交”问题，还是“接”问题？主管：是“接”问题，总是不能完全放心。顾问：“交”人是否将全部档案管理常见问题整理成问题库交给“接”人主管：（犹豫）没有。顾问：那就可能是“交”问题。到此，我们能够对这项工作进行考评了：对“交”人：问题库一次整理成型后完整率，假如在“接”人使用中出现不在问题库中常见问题，一次扣多少分，依这类推。帮助处理特殊问题，一次奖励多少分。对“接”人：交接后，假如仍出现问题库中已交待问题，一次扣多少分。发觉并主动处理特殊问题，一次奖励多少分。该主管举一反三，将部门内各个岗位紧紧围绕部门目标一一做出细致量化指标，得到顾问肯定。2、 场景二：某生产车间主任（以下简称“主任”）任何岗位全部是有水平高低，考评即指明向更高水平努力方向。我们只考“主观”，不考“客观”：主任：质量？我们这里全部是不确定，是曲线。顾问：哪方面？主任：比如：一样产量，批量小，成本就高，质量下降。顾问：绩效考评考是主观方面，不考客观。我们能够把不一样批量归类，考评在同类情况下，优质品率提升情况。主任：我们生产岗位很复杂，跟你以前见过不一样。顾问：请说。主任：譬如：不一样材料、不一样温度、不一样湿度，而这些情况十二个月四季全部在改变。你怎样确定优质品率？顾问：跟刚才一样，我们只需要把客观条件固化下来，就能够考主观努力情况。我们把你说设为：在A水平材料、B温度段、C湿度段及现在优质品率列成表，未来考评目标就是在A、B、C条件下优质品率应该提升多少。最终，车间主任将不一样材料根据生产条件设计出漂亮质量情况曲线，努力方向一目了然。三、经过战略目标分解，提升实施力部门实施力来自于部门目标清楚且富有挑战性。从其次讲，实施力首先表现在决议到位。这里表现为：一次决议指集团战略明确，二次决议就是子企业和部门战略到位，三次决议表现在职员工作目标明确。这里到位尤其表现在关键业绩指标量化水平上。在部门战略目标不明确时，也就没有部门计划或计划，职员没有努力方向，工作也缺乏计划性。作为管理者难免只是忙于事务性工作，忽略了管理工作。表现为亲自四处救火多，下属不是旁观，就是表现茫然。个人绩效和组织绩效不统一，力不往一处使，集团整体也就难以形成战略突破。假如战略目标不明确，对于企业现存部分管理问题，各部门领导变革动机就会不足。主动推进变革者会受到冷嘲热讽。组织陷于僵化，缺乏变革所需要环境。陈顾问提议在企业战略目标清楚情况下，将关键业绩指标分解量化到各子企业及职能部门。并在周度、月度会议上严格督促其完成进度。依这类推，一层一层抓下去，就能够大幅提升集团实施力。四、心理架构转变决定了绩效管理能否到位震撼沟通改变，打开实施心结绩效评定并不就是为了处罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让职员保持她们好做法，改变不良行为。所谓“功当其事，事当其言，则赏；功不妥其事，事不妥其言，则罚。”（韩非子?二柄）在改变企业原职员心理适应问题，光靠分析说教是没有用。就象美国电影七宗罪中，那个聪慧罪犯所说：“要改变她人不是拍拍肩膀说说就行。必需让她们震撼。”中国第一家变革管理咨询企业：上海求势管理咨询企业针对国企改制后，职员心理架构问题，经过设计戏剧性场景，达成“震撼沟通改变”效果，从而处理心理架构转变问题。某部门年轻经理面临下属指挥不灵问题。这种问题存在使得绩效考评成为不切实际奢侈事。这种事情在老企业中比比皆是。求势咨询顾问开出药方是：设置“实施月”，在该月全部违反相关经理指令行为将被处以重罚：扣除当月全部收入，以至开除。“没有这么震撼，就不存在沟通基础。”陈顾问说，“很庆幸，某某领导人有这么魄力给予大力支持。”“沟通”效果在于促进改变者是否有足够人生经历，更在于其触动被改变者心灵艺术大师般水平。交流要抓住职员关心问题，接收她们不安情绪，取得她们信任。让她们对未来建立信心。伟大沟通者往往能够毫不费力地做到这一点。咨询顾问作为专业沟通者，必需含有丰富管理和人生经验才能胜任沟通角色。“改变”关键表现在原职员重构世界观过程，重新定位自己和企业关系及和社会之间关系。找回失去“翅膀”，从而取得“翱翔”能力。在这里，主角是她们自己，企业只是给她们提供了略多于社会平均机会选择。咨询顾问这时饰演是职业生涯咨询角色。“在改变大家行为过程中，目睹所带来感受上改变作用，要远远大于分析所造成思维上改变。尤其是在进行大规模组织变革时候更是如此。”五、简化评定体系要决定绩效评定体系中包含什幺内容是件令人头疼事，教授提议绩效评定过程和文件要尽可能地简单。陈顾问认为人力资源部门必需避免使用长达2页以上评定表格或多达几十项评定指标，即使绩效评定软件使这些变得很方便，但还是简单部分为好。简化评定表格有好多优点，包含评定中一致性。这一点已由某集团绩效考评中实践所证实。该集团领导认为，过去使用绩效管理体系包含了太多指标，造成评定缺乏一致性。比如，对于同一个职员考评，某一个经理会想，既然你一直在做你工作，说明符合该岗位绩效要求。 该领导说，但另一位经理会想：你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也能够做，肯定超出企业绩效要求了。对于经理们来说，这是一个很大改变。谢主任回想：她们担心不能将职员区分开，于是我问她们：假如必需要挑出表现最好职员，你能做到吗？她们回复能，并给我全部相关A比B表现好理由。我就告诉经理们把这些放入评定表中去。谢主任说，新系统成功在于抛开了在框框中打钩做法，迫使经理做更多评价，给更多反馈。现在，她听到职员如此反馈：这是第一次得到相关我干得怎样评定。或我得到是评价而不是打钩框框。 谢主任相信，新绩效管理体系有效地达成了真正目标：和职员沟通她们绩效情况。六、设定绩效目标在建立或改善绩效分析体系时，还有部分其它原因需要考虑。其中之一是灵活性。求势咨询强调制订评定标按时必需保持灵活性。一把尺子量全部些人是不行，她说，有些能力如团体精神适适用于每个人，能够在这些方面对每个人全部评分。不过，诸如战略灵敏性等只适适用于副总裁以上管理层或只适适用于特定群体。某某职员目标必需由职员和经理共同讨论完成。这有两个原因-首先，职员会关注被期望达成目标，这是很好自我反省， 陈顾问说，第二，这些自我评定能够帮助经理看到每位职员盲点。设定清楚、客观目标是很关键。要推进你职员，但又不能设置太高标准，以至于每个人全部达不到， 她说，但假如每个人表现全部出类拔萃，那幺你标准可能设定得不够挑战性。她同时认为，目标应该尽可能地清楚和可衡量。想一想那些溜冰裁判，她们给溜冰者相互之间评分仅有几分上下。她们之所以如此正确，是因为她们正确地知道她们要寻求什幺。七、检验实施过程在已经建立起绩效评定体系后，人力资源部门还能够走得更远部分。陈顾问说：你能够问自己：大家是否真在利用这个评定体系？你从职员意见调查中得到职员埋怨是不是越来越少？你是否看到职员和岗位越来越匹配？经过这些问题，能够判定这个评定系统是否取得了成功。谢主任补充说，还能够经过调查来衡量新绩效评定系统是否成功，比如，职员是否明白被期望目标，讨论是否准期举行。看一下企业运行结果和评定结果分布之间关系。她说，是不是每个人评定结果全部很杰出，业务却在衰退？是不是全部部门职员评定时全部拿到了满分，但部门绩效在下降？尽管人力资源部门能够做好自己那部分工作来确保绩效评定过程是合理，而且经理们全部得到了足够培训，但实施瓶颈往往还是在各职能经理那里。绩效评定职责在于各职能经理，而不是人力资源部门。陈顾问说，人力资源部门必需向高级管理层挑明这一点。最终，管理高层必需采纳这一见解，不然绩效评定体系无法运作。她深入补充道。任何一位人力资源部门组员全部会同意，高层认可对于一个新评定系统成功实施来说是至关关键。不过谢主任还认为，高层实施也是很关键。通常方法是，我们在全部一般职员或全部低等级项目参与者身上试验一下，而不是最高管理层也实施。谢主任说，不过最高管理层需要最早服药。然后，当你再推进这一项目时，整个组织看到管理高层已经实施过了。企业现在才开始发觉在职员绩效管理方面采取严密和含有整体性策略所产生经济效益。有一项研究对组织工作方法进行了调查，内容包含职员技能、组织结构、和职员动力等方面。调查结果表明，这些高绩效工作方法对于企业成功含有深远影响。从整体上改变考察和对待组织中职员时所采取态度，也会给企业带来部分效益。毕竟，职员绩效领域发展史并非总是一部可供效仿教材。在工业化时代中工厂所采取泰勒制（F.W.Taylor）-工人被看成机器而不是一个人来对待-在太多情况下被照搬到了服务行业和信息时代当中。由此而不可避免地造成人原因极少被考虑到，或在考虑到时为时已晚。最近很多事例表明，假如企业单纯地将技术和战略创新当其关注关键问题，而忽略了那些将要操作新技术和实施新战略人，这么技术或战略就无法取得成功。在前几年企业重组浪潮中曾经大名鼎鼎那些人现在也姗姗来迟地认可，大多数重组之所以失败，正是因为她们忽略了人问题。职员绩效管理则首先将人问题摆在中心位置，并提出了这么问题：我应该怎样使这些人不仅仅为自己，同时也为整个组织成功而努力？假如你能够经过严格作风和热情态度引导职员绩效服务于企业战略目标，那幺你就是真正地找到了一把开启宝藏金钥匙。