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万科物业发展顾问项目

培训体系指导手册

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培训体系指导手册目录

万科物业培训体系 2
序言 2
第一章 企业培训部任务和职能 3
第一节 任务 3
第二节 职能 3
第三节 现代企业中培训和开发工作特征 4
第二章 培训种类 5
第一节 岗前培训 5
第二节 入职引导 5
第三节 入职培训 5
第四节 强化培训 6
第五节 在职培训 6
第三章 培训理论 9
第一节 培训需求调研 9
第二节 培训项目设计 16
第三节 培训评定 17
第四节 培训费用预算 21
第五节 培训计划 23
第六节 培训控制 27
第四章 培训讲师管理 33
第一节 培训讲师管理 33
第二节 培训讲师自我修养 34
第三节 培训风险管理 37
第四节 培训项目管理 37
第五章 相关培训书籍及网站介绍 39
第一节 相关培训书籍介绍 39
第二节 相关培训网站介绍 40
第六章 附表 41
附1：岗前培训计划例图 41
附2：入职引导规范例图 42
附3：入职培训要求例图 49
附4：强化培训要求例图 50
附5：万科物业年度培训计划 51
附6：专业技能三步曲专题培训计划 62
附7：万科物业授权讲师管理要求实例 75
A. 万科物业顾问项目培训体系指导手册
序言
米拉日湖度假村利用培训提升成功几率
大地发出隆隆巨响，天空闪耀着桔红色光芒，一切有如火山喷发景象。这么场面出现在米拉日湖(Mirage)，一个在拉斯维加斯拥有3000间客房酒店和赌城度假村。这里不仅有纸牌(二十一点)和掷骰子，还有很多其它种类繁多游戏，如传统投币和其它赌博方法，而且还拥有能为客大家演出特技并可用作科学研究海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊家乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐企业(米拉日湖企业、金块企业和宝岛企业)——每十二个月全部会吸引3000万左右游客。因为拉斯维加斯还有其它89家赌城或酒店，显然娱乐业市场竞争很猛烈，假如再加上全美国甚至海外娱乐集团企业，竞争程度可想而知。米拉日湖度假村是一家很成功企业，过去几年当中投资者取得回报率每十二个月达22%，企业被称为美国最令人羡慕企业之一。据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中生产效率是最高。该企业酒店一直保持着98.6%入住率，而当地其它酒店则为90%。
米拉日湖成功关键在哪里呢？它关键是以高质量服务来赢得回头率。宝岛企业55%收入和米拉日湖45%收入起源于非赌博业(很大程度上来自于客房出租)。回头客对于米拉日湖成功至关关键，她们认为用户服务关键在于雇员热诚。
除了招聘最好雇员，让她们从事感爱好工作并为她们营造良好工作环境外，米拉日湖度假村将培训放在企业经营首要位置上。为开发自己人力资源(包含培训)，企业研究了200多家其它企业人力资源管理活动，包含酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效哪些行为无效，从而确定出一个培训基准。研究结果使企业认识到培训关键性，为此每十二个月用于培训上支出大约在800万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提升雇员专业技能而且要她们在米拉日湖内职业生涯发展做好准备。举例来说，经过培训使雇员掌握事业成功所必需关键技术和战略，以此来取悦用户。如，发牌手要学会怎样洗牌、理牌、付钱给赢家、分辨欺诈行为。企业还制订了工作说明书，具体说明了每项工作职责和最低任职资格要求。这份说明书不仅能满足雇员选择感爱好职业需要，还可回复一个价值13.5亿美元在建赌城需要多少职员这么问题。另外，米拉日湖企业还投资于意在提升雇员非工作时间生活质量培训。这些课程从怎样贴墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信经过这些课程安排可使雇员愈加好地安排业余时间 ，以促进她们能够全心全意地在米拉日湖度假村愈加好地完成本职员作。
除了雇员培训外，经理人员也要接收培训。这种培训教会经理怎样营造一个适宜工作环境。对经理进行培训关键不仅要放在告诉雇员做些什么，还要让她们知道为何做这些工作，这一切使得米拉日湖度假村中人际关系很融洽。
第一章 企业培训部任务和职能
第一节 任务
1. 为企业职员丰富专业知识, 增强业务技能和改善工作态度, 使职员素质水准深入符合企业期望要求。
2. 为提升企业管理水平、产品质量和经营效益服务。
3. 提升企业职员工作能力, 提升职员对企业责任感, 降低缺勤、浪费、损失和责任事故。
4. 作为激励手段之一, 增加企业职员对工作安全感和满足感, 使职员感到工作有动力, 以降低职员流失。
5. 帮助处理企业经营管理业务中实际问题, 促进企业生产发展和服务升级。
第二节 职能
1. 制订企业年度培训计划, 呈交企业主管审批, 并检验培训计划实施情况, 定时向企业主管汇报。
2. 制订年度培训预算, 呈交企业主管审批, 并定时向企业主管汇报培训费用开支情况。
3. 了解企业各级各类人员培训需要, 并分别制订对应培训计划。
4. 实施各类培训计划, 具体安排多种培训课程或活动。
5. 和人力资源部门合作进行职员培训档案管理,为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源发展打下基础。
6. 培训场地和设施管理,充足开发和利用各类培训资源,为企业培训业务服务。
第三节 现代企业中培训和开发工作特征
1. 培训常常性
立即充实和长久积累能使企业人员保持技术上优势，取得最大技术开发潜能。
2. 培训超前性
关注管理理论研究最新结果，和其它学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发职员发明力，为开发人最大潜能发明机会。
3. 培训效果后延性
若对培训设计仅限于短期具体目标就不能满足企业应付和适应多变动态环境和市场需求要求。
第二章 培训种类
万科企业培训关键能够分为以下几类：
第一节 岗前培训
岗前培训是新职员来企业报到以后上岗之前而进行培训。新职员到企业报到以后对企业、工作场所和岗位职责全部了解极少，假如让职员慌忙上岗，则有可能影响企业服务品质，所以在新职员上岗之前要进行一次岗前培训，目标在于让新职员了解最基础工作要求。培训内容包含：职员手册、应知应会、岗位职责、岗位技能和常见《体系文件》表格等。培训时间不需过长，通常一天就能够。另外，讲课老师最好为新职员直接上级或请人力资源管理人员担任（附1：岗前培训计划例图）。
第二节 入职引导
入职引导起源于19世纪德国“师带徒”培训方法，也曾经是中国计划经济时代国有企业中最关键培训方法，现在有不少国有企业仍然沿袭“师带徒”传统。在万科，入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员快速适应新工作岗位是入职引导人责任。她既是新职员生活上益友，更是工作上良师。能够降低新职员离职率，也能提升工作绩效。通常来说，新职员在入职30天后就能够基础稳定下来，对工作也有了初步认识，所以在第30天时，入职引导比较关键。30天后人力资源部应该对新职员从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考评，依据考评结果评定入职引导人绩效。假如该职员在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职职员进行访谈。访谈结果也是评定入职引导人绩效要素之一。（附2：入职引导规范例图）
第三节 入职培训
新职员培训是职员学习企业生活地第一步。对于刚入职新职员，对她们影响最大是刚刚参与工作时碰到领导及老职员。她们工作方法和宣传会直接影响职员人生态度和生活目标。对于企业来说，每一位新职员就像白纸一样。所以，有必需在入职后进行集中训练，目标是要处理部分共同问题，即对新工作和组织情况作正式介绍，让她们了解熟悉企业历史、现实状况、未来发展计划,了解整个组织环境、规章制度、岗位职责、企业文化、绩效评定制度，让她们知道万科企业提倡什么、反对什么？并让她们认识将一起工作同事等等, 帮助职员立即完成角色转化，找到团体归属感。我们企业现在设置入职培训课程有: 《万科发展史》、《物业发展企业介绍》、《物业管理基础知识》、《有效沟通》、《团体建设》、《万科物业职员行为规范》、《职业道德》、《职员职务和行为准则》、《优质用户服务》等。（附3：入职培训要求例图）
第四节 强化培训
新职员培训从分配到工作岗位第一天起，就正式拉开了大幕。培训职责已大部分转移到各工作部门。在工作多个月后（通常为二到三个月），新职员对企业文化全部有了初步了解和认同，对岗位也有了比较清楚认识。此时，对试用期内考评合格职员有必需再进行集中专业训练，以深入领会企业理念，提升工作技能，立即适应企业发展需要.强化培训能够使职员知识结构愈加系统、全方面，最终目标是加强职员对企业认同感，不停提到我们服务品质。对于物业企业来说，《物业管理法规》、《用户服务关系管理》、《投诉处理技巧》、《品质管理基础知识》、《职业安全》、《物业管理纠纷处理方法》、 《职业化培训》、 《职员职业生涯计划》、《物业法规之案例分析》等全部是我们选择课程（附4：强化培训要求例图）。

第五节 在职培训
所谓在职培训是指企业管理、监督人员在业务推行中，或相关工作内容上，指导并培育职员训练方法, 是对在职职员进行实用型定向培训。关键是在日常中传授文化基础和各专业知识，培养通常工作技能。对不一样部门而言，培训内容和侧关键全部会有所不一样。在这个过程中，部门责任人和资深职员作用不可忽略。人和人是有区分，用统一方法不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发觉培训需求，主动引导，帮助部门把职员培养成适合企业发展专业人才。在万科企业，除日常工作指导外，我们要求每个月最少要举行一次集中性在职培训。

5.1 实现在职培训三个阶段

第一阶段：主观在工作岗位上，教导职员怎样有效地实施其工作。若需含有哪些专业知识及技能时，主管提供职员学习管道及方法，一步步使职员能深入了解工作技巧，并能自行操作工作。
第二阶段：着重工作多样化及多能力训练。训练内容并非仅限于教授专门知识、技能而已，还涵盖了使职员经由亲身体验而取得处理问题能力、发觉问题能力等所谓实践性能力。
第三阶段：帮助职员达成自我启发、自我激励境地。培训基础在于使职员意识聚集于组织目标完成上，并形成实施动机。

5.2 施行在职培训策略

1. 领导阶层了解和认识
2. 事先准备好推进在职培训环境和实施措施，制订培训手册。
3. 人力资源考评对于在职培训重视
4. 重视实践性指导方法
5. 设置明晰培训目标和要求，把握在职培训合适机会。

5.3 在职培训程序
步骤
内 容 要 点
第一步：
职员自我申报培训需求。
第二步：
培训准备工作
1. 确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必需掌握知识；
2. 准备好必需工具、设备、原材料；
3. 安排好工作场所，使之和未来职员工作工作场所相一致。
第三步：
受训者准备
1. 让受训者身心放松；
2. 明确受训者对于工作要求已经知道部分；
3. 使受训者有爱好和愿望学习做这一工作。
第四步：
示范和发展
1. 说明新知识和操作程序；
2. 慢速地、完整地、清楚地、而心地进行讲解，每次只解释一个关键点；
3. 检验学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚地方进行反复；
4. 确保受训者确实掌握了所学习内容。
第五步：
实际演练
1. 尝试着让受训者进行实际操作；
2. 用为何、怎样、什么时候和什么地方这么问题对受训者进行提问；
3. 观察受训者操作，纠正错误，必需时反复指导内容；
4. 继续上述过程，直到培训者确定受训者已经掌握了所学习内容。
第六步：
巩固阶段
1. 常常性检验，确保受训者掌握了要求内容；
2. 逐步降低监督频率和近身指导，直到受训者能够在正常受训条件下胜任工作要求。

第三章 培训理论
第一节 培训需求调研
一. 培训需求调研
(一)培训需求调研步骤图，见下图：

战略分析
年度发展计划
HR系统分析
建立培训体系
重大事件分析
确定事件影响
职位分析
明确工作职责
现存问题分析
找出问题原因
业绩分析
绩效结果反馈
职业发展前瞻性需求
突出关键培养
培训
需求
调研
确定培训
需求

建立培训目标

(二)培训需求路径分析
1. 战略分析
面对猛烈市场竞争，企业必需对产品市场做出快速有效反应，制订长远发展计划。为了保持企业连续健康发展，培训工作必需在立足于现在同时，要着眼于企业未来发展。
依据企业近期计划和长久发展计划，生产和业务发展需要优异、有满足岗位需求、含有专业技能各类管理人才和专业人才；除了从企业外部选聘引进人才外，更关键是对企业内部现有人才有针对性地进行培训、提升、开发和使用。
2. 人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中地位和作用，见下图：

组织架构
工作分析
招募甄选
绩效考评
职位匹配分析
绩效差异分析
薪酬管理
增大产出投入
企业文化
转变行为模式
企业经营目标
确定培训需求
建立培训目标
培训效果评定

3. 任务技能分析
培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构关系图所表示：
培训需求原因
l 法规、制度
l 基础技能欠缺
l 工作业绩差
l 新技术应用
l 用户要求
l 新产品
l 高绩效标准
l 新工作
组织
分析
人员
分析
任务
分析
需要哪

些培训
需求评定结果
l 谁接收培训
l 受训者要学些什么
l 培训类型
l 培训次数
l 购置或自行开发培训决议
l 借助培训还是选择其它人力资源管理方法，如甄选或工作重新设计等
评定内容有哪些
谁需要培训

3.1任务分析
任务分析渊源来自于岗位职责推行满意程度。经过任务分析能够确定职位各项培训任务，精细确定各项任务关键性、频次和掌握困难程度，并揭示出完成该任务所需要知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动客观要求方面，即理想情况，分为5个步骤：
1) 选择待分析工作岗位和其岗位职责；
2) 分解岗位职责并罗列出工作岗位所需实施各项任务基础清单；
3) 对各项任务难度、频率度、关键度进行分析；
4) 依据分析结果设计出任务难度、频率度和关键度而影射出来课程；
5) 排列出课程次序，最终取得培训需求课程
3.2 人员分析
人员分析是从职员实际情况出发, 分析现有情况和理想任务要求之间差距，既”目标差”，以形成培训目标和内容依据。侧重于职员个人主观特征方面分析。人员分析包含两个方面：
1) 人员能力、素质和技能分析,这是和工作分析亲密相关工作。工作分析明确了每项工作所要求能力、素质和技能水平。从人员角度进行一样分析是用以考察工作人员是否达成了这些要求，和其能力、素质和技能达成了什么样水平，并由此决定对培训需求情况。另外，对人员能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足目前工作需要，也是为了满足组织发展未来工作需要。培训目标之一就是发挥人潜能。经过培训，使组织人力资源系统得到合理利用和发挥, 但这一切全部要求对人员能力、素质、技能情况进行全方面正确分析。
2) 针对工作绩效评价。假如人员工作绩效不能达成组织提出效益标准，就说明存在着某种对培训需求。对于物业管理行业来说，培训对象大致可分为管理人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、用户服务人员等六类，所以在进行人员分析和制订培训计划时候全部以这几类培训对象为蓝本，依据任务分析结果制订不一样类型培训计划。
3.3 组织分析
组织分析是判定组织中哪些职员和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析前提。它开始于组织目标设置，组织长久目标和短期目标决定了开展培训深度。包含三方面：
1) 组织人力资源需求分析。它决定了组织宏观和微观设计、组织发展、组织正常运行等对人力资源种类、数量和质量需求情况。从人力资源角度要求组织人员在能力水平上必需满足组织运行和发展需要。
2) 组织效率分析。包含组织生产效率、人力支出、产品质量和数量、浪费情况、机器使用和维修。组织能够对这些原因加以分析，制订出对应效率标准。如有不能达成效率标准要求，就能够考虑经过培训加以改善。同时这些标准也是培训效果评价指标。
3) 组织文化分析。组织文化是组织管理哲学及价值体系反应。经过培训能够将组织完整价值体系输入到每一个职员头脑中，从观念上指导她们工作行为。对于物业企业组织分析来说关键是确定我们依据任务分析和人员分析而得出来课程是否符合企业年度工作关键和组织目标实现，另外中层管理人员也会依据部门特征而提出本部门培训课程。比如某部门经理认为本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加《有效沟通》课程。这么经过组织分析以后，我们培训需求调研从体系上也就基础完善了。
除了从人员分析、任务分析和组织分析调研培训需求以外，对于物业企业来说还有其它多个方法取得培训需求，比如部门经理业务巡查、质量内审、用户投诉，和周例会、晨会反应情况全部可能成为培训需求。不过这类培训需求含有短期性，不能充足反应整个年度计划，所以类似这类培训需求我们能够列入月度培训计划当中,这也就是第六点重大事件分析。

4. 绩效分析
绩效考评已经明确表明企业建立目标管理和职员绩效考评体系是企业管理工作一个内容，其目标是为提升职员个人绩效，从而确保企业总目标实施；并在此过程中，可正确评定每位职员个人能力、岗位技能差距和努力方向，从而为企业制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。企业在制订培训内容时，首先要确定每一职位职员达成理想绩效所必需掌握知识和技能，经过对绩效考评实施结果分析，了解职员行为、态度及工作绩效和理想目标之间偏差，在业绩较差或能够继续提升领域确定所需培训项目。

培训需求分析步骤图
考评
考评结果分析
现场纠正和指导导导
能力问题
经验和技能欠缺
适应性问题
非能力问题
知识欠缺
态度问题
不可改变：解聘
调换工作
奖惩、改变态度
制订培训计划
改善和指导计划
上级引导
职业培训师资
课程设置
培训方法选择
培训师资选择
培训预算
实施计划

从上图能够看出：经过绩效考评结果以后, 职员绩效能够分为能力问题和非能力问题两种情况。对于能力问题我们能够经过培训给予处理; 对于非能力问题又可细分为态度问题和适应性问题两种情况。对于适应性问题，我们能够经过轮岗或调换工作地点来处理，对于态度问题能够经过激励、授权等方法来处理。当全部方法全部无效时，解聘就成了最终处理手段。所以，培训并不是“万能药“，它不能处理企业全部问题。但培训实施是否有效果，必需从问题入手，从问题中寻求改善企业绩效课题。

5. 现存问题分析
假如企业在某方面存在严重问题，就说明相对应部门职员在整体上可能不适应其职位要求，经过分析，进行全方面培训。
6. 重大事件分析
重大事件是指：那些对实现企业目标起关键主动性或消极性作用事件。
确定重大事件标准是：工作过程中发生对企业效能有重大影响特定事件，包含重大事故、业主投诉增加等。

7. 职业发展前瞻性培训需求分析
随企业发展和职员不停进步，即使职员现在工作绩效是令人满意，但有时工作异动、职位晋升及工作内容改变也会产生新培训需求，以下图所表示：
满意工作绩效
为工作异动作准备
工作内容改变
为晋升作准备
预期工作技能要求
不充足职员技能
充足职员技能
培训处理方案
非培训处理方案

二. 培训需求调查技巧
1. 培训需求调查方法
1.1检讨过去曾办过培训课程及现在正在实施培训计划中，通常反应怎样？效果怎样？和预期效果比较一下，找出现在及未来全部需要培训课程。
1.2 决定调查内容及调查结果利用范围。是全方面调查，还是抽样调查？
1.3 实施访谈活动。培训组织者和职员进行访谈，问询她们对于工作和自己未来报着一个什么样态度和意见，这是决定培训需求极为关键参考资料；不过，访谈人要注意访谈技巧，才能取得有用信息。访谈通常分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈形式能够是正式，也能够非正式。
1.4访谈遵照以下步骤：
a) 培训组织者确定要取得什么样有利于培训计划资料；
b) 确定访谈对象及人数；
c) 准备好访谈提要；
d) 整理并分析访谈结果。
e) 问卷设计。对于不一样访问对象，应设计不一样问卷。
f) 问卷实施。事前向访问者具体说明，在填写中给帮助，要不停掌握问卷填写进度，掌握回收比率。
1.5问卷调研遵照以下步骤：
a) 培训实施者列举全部想要了解事项；
b) 将列出事项转化为问题；
c) 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计简单易答；
d) 对卷进行编辑，并最终成文；
e) 先把问卷进行试答，检验存在问题，并加以修改；
f) 将修改好问卷分发给事先确定好调查对象；
g) 按要求时间收回问卷，并对问卷结果进行分析。

2. 职员态度调查
这方面调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划和课程时，需要了解职员对主管人员反应。从调查结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？

3. 用户投诉调查
从用户感受投诉和想法中去发觉培训需求。

4. 问题调查（案例分析）
处理工作中实责问题是培训关键目标之一。常常搜集各部门发生或面临问题，从中发觉培训需求。

5. 行为观察和评定
以企业内工作表现杰出职员为楷模，做出这些职员行为模式、态度及对事情反应。用这些资料来比较其它职员行为模式，再从差异中去寻求培训需求方向。比如万科现在正在实施《万科物业职员行为规范》 （简称《BI手册》）。

第二节 培训项目设计
像全部企业活动一样，培训必需对准明确要求了要达成目标。假如进行毫无目标培训同，那将会一事无成。培训项目设计就是对整个培训目标进行过程设计和协调。当培训需求调研完成以后，我们要考虑下一步工作是怎样进行？怎样把培训需求调研课程进行有效科学分类和设计？怎样对分类结果设定目标？我们把这个目标叫做培训项目目标。当目标设定以后我们应该对目标进行填充，深入分解目标，进行课程描述。
培训项目设计目标是对培训进行目标管理，对培训过程和结果能够很好评定。期望花费更长时间去计划，然后进行。决不要进行没有准备技能培训。比如，依据物业企业特点和年度培训需求调研结果, 我们能够把年度培训分为四大目标模块：
² 第一个季度为品质管理季;
² 第二个季度为用户服务季;
² 第三个季度为法律法规季;
² 第四个季度为物业管理季;
然后依据季度关键设定和描述相关课程。比如，我们在品质管理季中能够设定《品质管理基础知识》、《内审技巧》、《QC基础知识》、《八大标准》、《ISO9000条款精解》、《体系文件解读》等相关课程。当一个季度培训完成以后，能够依据本季度培训关键内容进行考评，看培训效果能否达成我们预期设定目标。帮助学习者顺利地从未知到已知，采取讲解、演示、模拟、实践方法，只有当自己看到学员已经熟练掌握并感到满意时才能说实现了培训目标。

第三节 培训评定
一. 培训评定意义和作用
评定本质上是一个信息活动，其目标是提供科学、全方面、正确信息、方便大家做出正确决议。依据具体目标，培训评定可划分为两种类型，建设性评定和总结性评定。有学者形象说明二者之间区分：“厨师尝汤是建设性评定，客人尝汤是总结性评定”。对决议者言，培训评定能够帮助决议这做出科学决议，提升培训项目标管理水平，确保培训活动实现所确定目标。对用人单位而言，能帮助用人单位科学发觉和选拔人才，改善人力资源管理，实现优异人才合理利用。对培训机构而言，能帮助她们提升管理水平和培训质量，这种提升最大受益者将是培训对象。

二. 培训评定分类
培训评定所包含内容十分广泛。就培训活动本身出发，可分为培训机构评定和培训项目评定两大类。此二者评定侧关键有显著不一样：培训机构评定内容比较全方面系统，既包含培训机构硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又包含软件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，和培养出来学生素质和能力等, 她实际上是培训机构资格评定。而培训项目评定侧关键是培训过程及其效果。我们在此关键叙述培训项目标评定。
三. 培训评定基础步骤
培训评定过程通常有以下多个阶段组成：
1、 评定决定作出：进行评定可行性分析：是否有必需进行？以预防无须要资源浪费。同时明确评定目标，评定意图往往决定了评定方案和测试工具。
2、 评定计划：不一样培训活动要选择不一样评定方法、分析模型、和评定参与者和评定时间。这个阶段奠定了整个评定大厦骨架。
3、 评定操作：关键任务是选择合适、能够反应评定要求变项，并经过这些变项对培训项目作出正确测度。这个阶段本身并不能产生评定结论，只有搜集培训数据并加以有效分析和整理，才能产生出培训汇报。
4、 评定汇报：关键目标是利用在培训过程中获取数据及其分析，对培训目标是否有效论断提供令人信服数据。通常来说，一份完整培训汇报包含以下内容：
Ø 导言：说明评定实施背景和项目概况。
Ø 概述评定实施过程、汇报内容概要。
Ø 说明评定结果。
Ø 解释、评论评定结果和提供参考意见。
Ø 附录：包含搜集和分析资料用图表、问卷、部分原始资料等。

四. 培训评定方法
（一）. 回任工作后评定方法
结训后一段时期，经过调查受训者工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问方法，调查受训后在工作上获益情形。实地观察受训职员工作实况，评定培训成效。如经过实地观察发觉，受训后职员在工作上确能表现出高昂工作热诚、良好工作态度、高度责任心等，则可认定培训已产生效果。
调查或访问受训职员主管或下属，依据所得意见来评定培训成效。受训职员回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问方法，了解受训职员上级主管或下属对受训职员在工作上表现见解，如主管人员是否认为受过培训职员工作有进步。不管是主管或下属意见，均为评定培训成效关键资料。
分析培训职员人事统计评定培训成效。如受过培训职员绩效考评较以前有进步，缺勤和请假次数降低，受奖次数增加，则表示培训对该职员工作主动性已发挥作用。
依据受过培训和未受培训职职员作效率比较来评定培训成效。
依据受过培训职员是否达成工作标准来评定培训成效。
依据可否达成培训目标来评价培训成效。如回任工作后，职员处理了培训计划中预期需要处理问题，或达成了培训计划所要求要求，则说明培训已产生了效果。

（二）培训结业时评定方法
1、 应用学识技能测验评定培训成效。参与测验职员在培训开始和结束时用一样方法，前后做两次，把两次测验进行比较。
2、 应用工作态度调查评定培训成效。对参与培训职员，在开训和结训时，用一样方法调查职员对工作态度。
3、 调查职员相关培训改善提议。在结训时把培训调查表发给受训职员，征求她们对培训意见，如职员确能提出有价值改善提议或其它意见，则表示职员对培训已取得应有重视，并含有更深认识，可断定培训已经有成效。
4、 统计培训期间出席人员变动情况。在培训期间，约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训开展情况及受训人员平时对培训工作反应，在结训时提出观察汇报。
5、 依据主持培训及帮助培训人员汇报来评定培训成效。
6、 依据受训人结训成绩评定培训成效。
以上评定方法相互全部不是独立，具体操作时可把多个方法同时结合使用效果更佳。
五. 培训评价标准
1、 接收培训人员对培训反应。每一个接收培训人全部会对培训做出效果好坏评价，结合全部些人员总体反应能够得出对培训效果基础认识。
2、 对培训学习过程进行评价。关键是评价培训过程中实施具体手段、方法是否合理、有效。培训中每一步学习过程是否满足或达成了培训所提出要求。
3、 培训是否带来了人员行为上改变。培训目标是提升了能力，而能力是经过行为表现出来。所以，评价培训效果就是要看接收培训人是否在工作行为上发生可观察改变，并有利于工作绩效提升。
4、 工作行为改变结果是什么。培训最终评价应该以组织工作绩效为标准。也就是说，工作行为改变带来是工作绩效提升。假如培训能够带来这种主动效果，也就能够说完成了对人员实施培训目标。
六. 评价时机
1、 培训结束时评价。对参与培训人员在培训期间多种表现做评价，并和参与培训前技能水平做比较，能够确定经过培训有没有成效。关键评价内容是：学识有没有促进或促进多少；技能有没有取得或取得多少；工作情况有没有提升或提升多少。
2、 培训结束后回任工作后评价。培训目标不在于职员在受训期间表现，而在于培训回任后工作表现。所以培训回任后评价，要比培训结束时评价更为关键。评价内容有：工作态度有没有改变，改变程度怎样，维持时间多久，工作效率有没有促进，促进程度怎样，培训目标有没有达成等。
七. 评定方法
培训效果评定可分为事前评定和事后评定，事后评定由浅入深又可分为四个层面：
第一个层面为反应层面，指当学员上完课程以后对老师讲课第一印象。从整体上说，反应层面评定关键侧重于讲师风格、理论、板书、技能和课堂气氛、参与度和周围环境等等，反应层面评定是培训效果评定最基础方法，她能够使学员从感性上对这堂课程评价，比如《万科专题课程评定表》 。
第二个层面为学习层面，指学员在课堂上所能掌握东西。比如某老师在讲述《国际关系》这堂课程时候拼命讲述个人出国旅游时景点和风土人情，旁征博引、口若悬河，课堂上不时传来阵阵笑声，假如在反应层面评定话，该课程一定会很好，但在学习层面来看该堂课可能就很失败了，因为讲课老师已经偏离了培训专题，学员没有学到多少相关《国际关系》知识。所以说，学习层面评定决不能少，至于学习层面怎么评定问题，我们能够从考试和竞赛方法进行测试，比如附5：《桃源村体系文件竞赛题》。
第三层面是行为评定，指学员能否把学到东西应用实践问题。比如某职员对BI手册很熟，每次考试全部能考高分，不过一到工作时间就忘记了。假如学习东西不能用于实际，一切培训全部是没有意义。对于物业行业来说，行为层面评定尤其关键。
第四是投资回报率评定，指培训支出和培训收益能否成正比。比如桃源村原来每个月单车维修费用是元，以后桃源村管理处开展了一堂《单车维修保养》培训课程，培训费用大约为50元左右，以后单车维修费用降为每个月500元。那么我们就能够算出此次培训投资回报率。通常投资回报率评定极难进行，而且费用很大，所以我们一定把握好前面三个层次培训评定和过程控制，这是我门课程成功是否关键。

第四节 培训费用预算
任何培训应该是：“今天花钱， 是对明天提升工作效率或增加利润投资”。制订合理培训预算及有效成本控制是培训部门及组员关键工作。要达成这个目标，培训计划设计及开发是有效利用培训预算关键部分。假如是为培训而培训，或培训目标模糊、不明确，全部会造成培训资源浪费。
一. 企业培训总预算
各企业培训总预算多少不一，这是正常，但应该有一个合适百分比。国际大型企业培训总预算通常占上十二个月总销售额1%--3%，最高达7%，平均1.5%，而中国很多企业全部低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。假如包含企业内部人员费用在内,部分企业总预算是这么安排：30%内部相关人员工资、福利及其其它费用、30%企业内部培训、30%派遣职员参与外部培训，10%作为机动。假如不包含企业内部人员费用在内，部分企业总预算是这么安排：50%企业内部培训，40%派遣职员参与外部培训，10%作为机动。培训活动开展需要有充足培训经费作保障，同时培训投入必需产生应有效益。
1、培训经费预算额确实定
■百分比确定法
设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。
培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%
■人均预算法
培训经费预算额=人均培训经费×企业编制职员人数
■推算法
依据过去十二个月培训经费使用情况，推算今年费用指标
■需求预算法
依据企业培训需求，确定一定时期内必需开展培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出整年培训预算。
■以上不管哪种预算方法，全部应考虑企业现实情况。

2、培训经费分配
培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，依据企业本身需要和特点确定，预算通常应用于以下多个方面：
■场地费
■食宿费
■培训器材、教材费
■培训相关人职员资及外聘老师讲课费
■交通差旅费等

二. 培训成本及费用
培训成本可分为直接成本和间接成本。直接成本包含培训单位人员薪水、讲师钟点费、培训教材、场地租用费和参训学员可能需要交通、食宿等费用；间接成本则包含发展成本、支援成本及通常营运成本。
n 发展和开发成本：聘用企业外顾问费用，聘用专业人才设计课程或提供专业性资料，购置专业性培训辅助教材等，这几项成本可能分担好几年。
n 支援成本：不是由培训部门人员做工作，如复印教材、电工帮助架设视听设备等其它部门帮助培训工作所产生费用。
n 通常营运成本：包含培训场地费用、电话费用、设备折旧费用、文具图书费用等。
三. 培训费用控制
每项培训完成后，应将此次培训实际花费具体列表，一一检讨，怎样在下一次举行同一培训时能够降低成本。同时，应将各部门使用培训费用列出，提醒各部门有效使用培训资源。万科物业常见培训费用统计表有《培训课酬签收单》、《季度培训费用汇总表》。

第五节 培训计划
完整培训是有计划、有组织、常常进行。为了有序推进企业内培训，必需明确培训和全部经营活动关系，确定培训大方针并公布，以此来统一培训和发展行动目标。万科物业每十二个月年底必需开展一次职员培训需求调查，在对调查所得数据进行汇总分析后, 结合企业经营计划和目标，制订出第二年年度培训计划，既长久计划。具体实施操作时再对年度计划进行分解，制订出季度培训计划、月度培训计划，既短期计划。
一. 长久计划
通常来说，长久培训计划应包含以下部分：
1、 计划关键摘要。把计划内容以关键字来描述，用详尽数字来描述培训必需性和可行性以取得领导支持；
2、 序言。说明为何要提出此培训计划，可从环境、企业目标、企业现实状况等三方面进行分析叙述；
3、 计划目标和培训需求。陈说计划之目标并说明计划之关键性、分析内部培训需求，并对培训需求排出优先次序；
4、 培训目标和分项培训计划。可从维持、改善、创新等三个模块和培训需求分类设定培训目标，分解总目标, 确立子目标，明确培训具体时间、培训对象和培训考评方法等；
5、 培训讲师培养和人力资源安排。制订出培训讲师培养和安排计划和相关工作人员安排，尤其要明确各自责任；
6、 培训经费预算；
7、 培训效果评定方法和频率；
8、 培训实施相关支持。包含场地，设备、参与培训人员时间等；
9、 结尾。（附6：万科物业年度培训计划）
二. 短期计划
短期计划是对长久计划分解和完善，配合企业各类经营目标实现。以本企业专题培训为例，短期计划包含：
1、 确立培训目标。说明培训完成后，参训人员应有收效；
2、 设计培训计划纲领及期限。为培训计划制订基础结构和时间安排；
3、 草拟培训课程表。 包含课程设置、讲课时间、地点、讲师等；
4、 设计培训形式。为受训人完成整个学习计划提供有效学习方法，在不一样学习阶段采取观察、实习、开会、汇报、作业、测验等不一样学习形式；
5、 制订控制方法。采取登记、例会汇报、流动检验等方法，确保培训计划有效进展；
6、 决定评定方法。检验培训效果（附7：专业技能三步曲专题培训计划）。

三. 培训计划步骤及实施
和企业管理一样，人员培训管理问题直接关系到培训工作效益和发展。为适应企业发展需要而开展培训工