会计实务：资本预算.doc

资本预算资本预算用于规划如何给具有长远意义的重大项目投资提供资源支持，这些项目可能包括采购新设备和投资新设施。资本预算表明公司在选定的资本项目上计划投资多少金额，所选定的资本项目包括购买房地产、厂房和设备，以及收购新企业或新产能，资本预算对资本项目的划分一般采用以下方法，比如按项目类型划分，如机器、建筑等，按项目融资额度划分，按融资时间的先后次序划分，按投资该项目的理由划分，如流程改进，取代过时的设备等。资本预算可用于评估和选定需要大额融资的项目，这些项目能给公司带来长久的利益，由于所有业务均面临”资源稀缺”这一约束条件，因此对有限的资本必须合理分配，为此，资本预算首先必须与公司战略保持一致，并且必须不断调整公司战略以充分利用公司内部优势与外部机会。在预算管理上全面推行经济资本预算管理。即以确定的年度经济资本增长率目标和经济资本回报率目标为年度预算的逻辑起点，确定增量经济资本额度，将其作为一种重要的资源进行分配。从而约束风险资产增长规模和确定税后净经营利润目标，安排年度业务计划和其他财务收支计划。经济资本预算管理强化了资本对风险的防御和约束能力及资本的最低回报要求，不仅具备事后计量的功能，更加突出了资源配置和有效抵御经营风险的功能，强化了经济资本在经营管理与资源配置体系中的核心地位。资本预算是资本投资的财务规划与管理过程，通常包括投资方向、投资数量、投资时机和执行方式的选择。资本预算是公司最重要的战略和财务决策，决定公司资金的运用方向及未来的收益状况，从而决定公司的价值。由于资本投资具有长期性，一旦投入就很难再改变，因此如果出现失误，将严重影响公司未来的生存和发展。公司财务管理人员在进行资本预算决策时，必须认真分析项目的现金流量，寻找能给公司带来超额收益的投资机会，综合考虑项目现金流量的大小、时机和风险之间的关系。努力实现公司价值的增加和股东财富的最大化。（一）资本预算的基本原则资本预算的特点是涉及金额巨大、周期长、风险高和时效性强，它们决定了公司在资本预算过程中应该坚持以下原则：1.资源有效配置资源有效配置原则强调以有利于公司价值最大化为基本标准。公司筹集的资本应该配量到公司内部最能产生收益的项目中，项目的未来高收益将直接增加公司价值，反之则将带来公司价值的减损。资源有效配置的判别标准具有以下特征：（1）超过资本成本（投资必要报酬率）的项目净收益大于零；（2）项目收益以现金净流量方式来表达。它是未来现金净流量的现在价值，不直接等同于会计利润；（3）项目净收益（项目净现值）具有可加性，即不同项目不管其收益状况如何，价值可以直接相加，从而都对公司价值产生直接影响；（4）项目收益是在投资期初对项目未来价值作出的判断，是一种预测收益，因此具有很大的风险性。2.战略目标导向资本预算应当依据公司发展战略和长期生产经营计划制定。在方向、内容和时间上与它们保持一致。在资本预算中，预算目标应该以战略目标为导向，把战略目标落实到财务目标，再将财务目标分解到投资项目的资本预算目标，从而使预算目标成为指导投资项目评价和资本预算全过程的基本目标。任何资本预算都应该具有战略导向，因此经营战略等因素必须成为资本分配的重要依据。如果将单一企业资本预算放在大型企业集团的框架范围内来研究则问题更为复杂。对于大型企业集团而言，各子公司对总部资本投入的争夺会形成集团内部资本分配市场，其分配依据因集团业务类型的不同而不同，纯粹控股型企业集团会按照市场标准选择项目，而产业型企业集团则主要根据战略导向来排定各子公司资本投入金额和优先次序。3.集权与集成管理企业是由若干个相互作用、相互依存的部分有机结合而成的整体。资本预算管理中，应充分利用网络化的企业信息系统和现代企业扁平化的优势，将企业的资本预算进行集权与集成管理。集权与集成管理原则主要体现在两个方面：一是各项目预算目标与企业财务目标的协调效应；二是不同层次资本预算管理的向上集成原则。资本预算集权与集成管理利用网络化信息系统，借助业务信息共享、财务预算与业务管理预算一体化，可以提高企业各项资本预算基层管理协调效应，最终实现企业财务日标。企业管理层次结构决定了每个层次都有自己的管理决策权，资本预算集权与集成管理要求每一层次项目的财务活动管理向高一层次的财务管理集成，从而使整个财务管理系统处于有序状态。4.风险与收益匹配坚持风险与收益匹配原则，一方面旨在防止因资本预算投向项目和融资渠道选择中冒过大风险而造成公司财务危机；另一方面旨在防止公司因不敢冒风险而失去发展机会。风险与收益匹配原则要求投资项目具有较强的盈利能力，要求公司在预算期内具承担风险的胆略和风险管理能力，也要求公司在资本预算决策中进行必要的不利事件出现概率分析并相应进行全面的风险管理和防范。（二）资本预算的决策程序资本预算的决策程序包括提出备选投资项目、对投资项目进行分析和评价、投资项目的筛选和决策、投资项目的贯彻执行和投资项目结束后审计五个程序，由于长期投资需要大量资金投入，因而要求公司对给定的投资方向与计划进行适当的分析和筛选，注重对相关现金流量的衡量及决策方法的适当应用，以确保资本预算决策的正确性和合理性。1.投资项目的提出公司各级管理者都可提出相应的投资项目。一般来说。大规模的战略性投资项目由公司的高层领导提出，由采购、生产、销售、财务、技术等方面专家组成专门小组拟定具体方案；而战术型投资项目主要由中层或基层管理者提出，由主管部门组织人员拟定具体方案。2.投资项目的评价投资项目的评价主要涉及以下内容：（1）估算投资项目的预期现金流量；（2）在考虑预期现金流量概率分布的基础上，预计未来现金流量的风险；（3）确定投资项目的资金成本；（4）计算未来现金流量的现值；（5）比较投资项目各期收入现值与所需资本支出，按可行性进行顺序排队，写出评价报告，并报送决策部门。3.投资项目的决策决策部门在接到报送的评价报告后，应认真及时地作出决策。一般而言，投资额特别大的项目应由董事会或股东大会投票表决，投资额较小的项目可由中层经理作出决策。决策一般有三种结果：（1）接受投资项目；（2）拒绝投资项目；（3）由项目提出部门重新调查审议，再作处理。4.投资项目的执行投资项目经决策通过后，财务、采购、生产等部门应相互配合，积极筹措资金，使投资尽快落实。在投资项目的执行过程中，管理部门应加强对工程进度、工作质量、施工成本等的控制，以确保投资项目按质按期完成，从而尽快产生效益。5.投资项目的事后审计在投资项目的执行过程中，应对执行结果进行监控，注意发现新问题，总结新经验，一旦出现未预计到的重大变化，以致影响到原决策方案的科学性和合理性时，应及时作出相应调整，以确保投资项目对企业未来发展的有利性。（三）资本预算的评价方法资本预算的评价方法包括贴现现金流量法和非贴现现金流量法两类。贴现现金流量法考虑货币时间价值因素。假定不同时点的现金流组具有不同的价值，通过一定的方法将其折算到同一时点，然后进行比较和判断，主要有净现值法、内部收益率法和现值指数法等。非贴现现金流量法不考虑货币时间价值因素。假定不同时点的现金流量具有相同的价值，对其不加区别，直接相加减、主要有回收期法、会计收益率法等。在资本预算实践中，最常用的评价方法是回收期法、净现值法和内部收益率法。1.回收期法回收期是指以投资项目的各年现金净流量回收初始投资所需要的时间。回收期法的基本原理是：通过对各投资方案初始投资额与预计现金流量之间相互关系的计算，确定回收全部初始投资所需时间，然后比较各相关方案投资回收期的长短，选择最佳投资方案。一般说来，投资回收期越短，说明项目投资效果越好。所冒风险也越小。根据各年现金净流量是否相等，投资回收期的计算分为以下两种情况：如果各年现金净流量相等，投资回收期可按下式计算：投资回收期=初始投资额/每年现金净流量如果各年现金净流量不等。投资回收期应根据各年末的累计现金净流量与各年末尚未回收的投资额进行计算。投资回收期法的优点是计算简便，易于理解，可以在一定程度上反映项目的风险和流动性水平。但是，投资回收期没有考虑货币的时间价值，也没有考虑回收期满后项目的现金流量状况，可能导致公司优先考虑急功近利的项目，而放弃能够带来长期价值最大化的项目。因此，回收期法通常作为辅助参考指标，在项目初步筛选时使用。2.净现值法净现值（NPV）是指投资项目投入使用后的现金净流量，按资本成本或公司期望达到的报酬率折算为现值，与初始投资额的差额。净现值法的基本原理是：将项目投产后的现金净流量按照预定的贴现率折算到该项目开始建设的当年，与初始投资额进行比较、计算净现值。如果净现值为正，说明贴现后的现金净流量大于初始投资额，投资项目的报酬率高于预期报酬率、投资在经济上有利；反之，如果净现值为负，则说明贴现后的现金净流量小于初始投资额。投资项目的报酬率低于预期报酬率，投资在经济上不利。净现值法的决策规则是：在只有一个备选方案的投资决策中，净现值为正则采纳，净现值为负则不采纳；在有多个备选方案的互斥选择决策中，选择净现值为正值中的最大者。与回收期法相比较，净现值法既考虑了投资产生的全部现金净流量及投资额的大小，又考虑了二者的时间价值，并将它们统一在一个时点上进行分析对比，对投资效益的评价比较正确全面。从纯理论角度看，净现值法具有很强的优越性，其具体表现是：一方面，假设投资产生的现金流量能够按照资本成本进行再投资，再投资收益率的确定稳健而又现实；另一方面，净现值概念与股东财富最大化目标相一致，净现值大于零的项目必然能够增加公司价值。净现值法的缺点在于概念不好理解，不能揭示投资项目实际可能达到的报酬率。3.内部收益率法内部收益率（IRR）是指使投资项目未来现金净流量的现值等于初始投资额的贴现率，即使投资项目的净现值等于零时的贴现率，是长期投资项目在其寿命期内按现值计算实际可能达到的投资报酬率。内含报酬率法的基本原理是：在任何投资项目中，都客观上存在着一个报酬率，它能使投资项目未来各期现金净流量折现后的总现值等于该投资项目的初始投资额。内部收益率法的决策规则是：在只有一个备选方案的投资决策中，如果内部收益率大于资本成本或企业期望的投资报酬率则采纳，内部收益率小于资本成本或企业期望的投资报酬率则不采纳；在有多个备选方案的互斥选择决策中，选择内含报酬率超过资本成本或企业期望投资报酬率最多的投资项目。内部收益率法的优点在于考虑了货币的时间价值因素，反映了投资项目的真实报酬率而非净收益，更易于为财务决策者所理解和接受；缺点在于对具有非常规现金流量的项目，可能出现多个内部收益率或不存在内部收益率，从而最好采用净现值法进行评价。（四）灵活资本预算体系的构建为实现股东财富最大化目标，必须构建灵活的资本预算体系。该体系应包括三个同时进行的步骤：明确公司战略，资本预算体系是该战略的实施计划；开发备选方案评估系统，评估的目的是选择可行方案，所选方案对执行战略的有效性是衡量标准；建立一种与战略和评估系统相一致的公司文化。1.战略与资本预算何种投资能使该战略获得成功，在此基础上明确该战略的有效部分和风险管理。公司战略有助于确定资本预算中周期和风险之间的权衡。收集项目现金流量信息花费的时间和资源越多，公司对现金流量的了解越多，信息风险就越小，但这种风险的降低是以较长的周期为代价的，如图所示，AD代表一种新产品的周期-风险-效率边界。在现有人力、资本、组织结构和技术条件下，公司不可能位于边界线之下。而对边界线之上的任何E点，在边界线上都存在公司更愿意接受的另一点。如B点代表与E点相同的风险水平但周期更短，而C点代表与E点相同的周期但风险更低。因此根据周期-风险权衡，公司更愿意选择B点或c点，而不是E点。因此，公司首先应位于边界线上，而具体位置的确定则是一个战略选择问题。如果两家公司的风险-效率边界相同，更能承受系统风险的公司可能选择B点。而希望规避系统风险的公司可能选择C点。选择B点的公司在确定客户偏好、估计市场需求等方面容易出错，但如果公司在上述方面能作出正确决策，则它会比选择C点的公司取得率先行动的竞争优势，这是基于时间竞争的重要考虑；但周期较短公司的竞争优势是以风险为代价的，因为其编制资本预算所依据的信息质量低。当然，风险-效率边界不是不变的，公司可以努力使其下降，如到AD.如果能做到这一点。就能取得更强的竞争优势。具有不同风险-效率边界的公司会作出不同的新产品引进决策。假设两家公司都待B视作可接受的风险水平，位于风险-效率边界AD上的公司的周期为T。拥有较短周期的公司在新产品投放市场前会花费更少的资金并很快将产品投放市场，这样它对该产品净现值的估计将高于行动较慢的竞争对手。对行动迅速的公司，引进新产品方案的净现值可能为正，而行动较慢公司的净现值可能为负，这样就会出现一家公司放弃该项目而另一家公司却引进它。无论风险-效率边界如何，公司战略决定了它在该边界上的位置，公司应当将这种战略选择传达给资本预算编制者。同样重要的是，资本预算需求审查者和资本分配者应确保使用的标准与公司战略选择相一致，否则会出现问题。例如。公司战略是每年引进一种新产品，这对市场调研数据质量的要求会很高，以致不可能实现与战略一致的周期-风险权衡。因此一些公司常常通过减少对市场调研信息的依赖来缩短引进新产品的周期。2.项目评估系统项目评估和资本预算系统必须与战略相一致并反映财务人员作为战略伙伴的作用，评估系统应该是一个具有筛选作用的灵活系统，以便检查项目与战略的一致性。目前国外许多公司对主要资本投资采用多阶段评估系统。该系统拥有提出构想、初评、经营评估、项目决策四个阶段和战略、初评、经营三道筛选程序，一个项目要获得批准。必须通过全部三道筛选程序，在每个阶段开始时进行一次复审。第一阶段：提出构想；战略筛选；第二阶段：初评阶段；初评筛选；第三阶段：经营评估；经营筛选；第四阶段：项目决策。在提出构想阶段，公司应当提出一些与战略和提高股东价值相一致的提案。这是一个多部门协作的过程，公司也可以任命专门部门从事这项工作。在战略筛选中，公司要做的工作是：（1）审查构想与战略的一致性；（2）确定初评期间的费用预算；（3）确定复审日期以确保战略和初评筛选之间周期与战略的一致性。在初评阶，公司应当使构想付诸实施，进行初步的产品可行性研究并估算成本、资本和产品市场需求。在初评筛选中，要做的工作是：（1）弄清基本情况；（2）使关于竞争和替代的假设具体化；（3）初步估算现金流量和净现值；（4）确定下一阶段经营评估阶段的费用预算和持续期间。经营评估阶段的费用预算包括信息获取和产品开发成本。公司应当将信息获取成本视作购买选择权的成本，因此分析该阶段应投入多少资金获取信息可以参考期权定价理论。项目的信息风险越大，公司越愿意投资获取信息，因为风险越高的股票，其期权越有价值。如果公司经初评筛选后决定不对项目投资，它应当终止该项目；如果决定继续进行经营评估，这一阶段的费用预算及其持续期间应与公司战略确定的周期-风险权衡相一致。在经营评估阶段，公司应收集大量信息，完成产品说明书，开发并测试模型，进行市场调研，井精炼关于成本、资本和市场需求的所有前期假设，目的在于实施上一阶段的信息战略。在该阶段获取信息是-项多部门协作的工作，财务人员应成为生产、技术及营销部门的战略伙伴，争取获取能准确估算未来现金流量的信息。同时，财务人员必须经过培训以提高分析信息的质量。在经营评估筛选中，财务人员要做的工作是：（1）最终评价关于基本情况、竞争性进入、替代及剩余价值的假设；（2）确定后续审计应复审的变量及审计日期；（3）评价项目净现值与风险，明确项目的主要价值来源，计算财务业绩指标，业绩指标应包括项目净现值及项目用期内每年EVA.而风险分析应包括确定净现值及每年EVA的概率分布；（4）如果项目被批准，确定与资本预算相关的费用预算，资本预算应规定支持现金流量假设的项目周期内每年的费用水平，每年的资本投入与当年费用预算间应保持联系以确保两者在时间和战略上保持一致；（5）确定产品投放市场的时间。在项目决策阶段。如果资本有限，公司可以使用财务指标概率分布对项目排序，较常见的有净现值分布战略光栅图，光栅图显示了每一种主要战略光栅中每个备选方案的净现值区间，每条竖线代表项目的净现值区间，公司可以根据每个项目对项目组合总体风险的贡献选择项目，并根据公司总体战略为每种战略分配一定数量的资本。在光栅中。如果四种战略同样重要。高级经理人应弄清为什么战略3中只有两个备选方案；另外，既然除战略3外，每种战略都包含负净现值的项目，公司投入的资本数量将取决于它打算承担的总体组合风险。这些分析是资本预算必不可少的组成都分。3.公司文化公司文化对成功执行所选战略的资本预算至关重要。建立与战略和评估系统相一致的公司文化应做到：（1）取得员工对战略的支持。公司文化应当与所选战略和评估系统相一致，战略不是短期方案，因而需要得到员工的长期支持。（2）加强对员工的培训。员工培训对有效的资本预算系统至关重要。财务人员及来自其他职能部门的人员应当了解资本预算系统的理论基础和具体内容，以便理解其在执行战略中的重要作用。公司应当设计培训计划以提高预算编制者的绩效，培训应当成为从财务人员和部门经理那里获取有助于精炼评估过程信息的战略工具。培训有助于解决不利于战略执行的组织障碍，是促成组织变化的直接要素，公司应将培训费用资本化并进行摊销而不应将其视为费用。（3）建立有效的报酬系统。要协调资本预算编制者的激励与股东利益之间的矛盾，开发一个与股东财富挂钩的报酬系统很有必要。公司可以采纳基于EVA的报酬系统，对资本预算而言，该系统等同于基于净现值，因为EVA是等同于净现值存量指标的流量指标。因此，通过将报酬与EVA相联系，管理层能提供与最大化净现值一致的报酬激励。不过。目标的实现不仅需要财务人员计算EVA和其他财务指标，还需要对整个资本预算系统进行完善。综上所述，作为发展竞争优势的关键因素，资本预算应与公司战略协调一致。公司已不再只是与同行进行竞争，它们还与全球范围内的所有公司展开竞争。如果拥有有效的资本预算系统，公司将能更好地筹集额外资本投资于研发及产品革新并获得增长，而开发达样一个系统需要将公司战略、灵活的项目评估系统及公司文化有机地结合在一起。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！