《施工项目管理手册》合同、材料、结算、财务.docx

第一章 总则1.1为使我公司施工项目管理步入科学化、规范化和法制化的轨道，我们根据建设工程项日管理规范（GB/T50326-2006）,并结合公司施工项日管理现状，特制定公司施工项日管理手册（第一版以下简称本手册）。1.2本手册适用于公司直属工程所有（土建、安装、装饰、市政等）工程的施工项日管理，它规范了施工项日管理行为，明确了直属项目管理部各职能部门与现场项日部的职责，它是考评项日经理（项日负责人）和现场项日部的基本依据。1.3本手册所指的施工项日管理是指从签订建设工程施工合同到项目回访保修的全过程管理。1.4施工项目管理是直属项目管理部管理层和现场项目部管理层共同参与的项目管理活动。施工项目管理的每一过程都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。1.5施工项目管理是指以施工项目为对象，以集团公司法定代表人与业主签定的建设工程施工合同为依据，以项目经理责任制为核心，以项目成本控制为重点目标，以生产要素的优化配置和动态管理为基本特征，实行“标价分离、过程精品、CI形象”三位一体的管理模式，实现对所承建的施工项目进行全方位、全过程管理。1.6施工项目管理共分三个阶段。准备阶段：由集团公司组织投标报价，中标后由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订建设工程施工合同，组建现场项目部，编制项日管理实施规划。实施阶段：直属项目管理部提供项目所需的生产要素，现场项日部对进度、质量、安全、成本等进行过程控制，直属项日管理部各职能部门对项日进行监督、指导、控制和服务。竣工阶段：现场项日部配合直属项日管理部预算部办理工程结算，配合直属项日管理部财务部门回收工程款。直属项目管理部对项目进行考核、评价，负责项目回访保修。1.7直属项目管理部对项目管理应遵循如下原则和要求：1.7.1择优选聘项目经理（项目负责人），实行项目经理责任制。1.7.2根据工程规模、性质及工艺复杂程度设立相应的现场项目部，项目经理必须持证上岗且资质等级与所承担施工项目类型相匹配。1.7.3直属项目管理部与现场项目部实行两层分离，直属项目管理部重要岗位上的有关人员一般不在现场项日部兼职。1.7.4直属项目管理部提供人力资源、材料、机械设备、技术、资金等生产要素，并对项日生产要素实行优化配置、动态管理。1.7.5现场项日部应严格遵守本手册制定的各项管理制度和岗位责任制度,保证各个工种、各道工序、各项工作始终处于受控状态。1. 7.6施工项日实行成本核算责任制，每个项目单独核算，实行成本分解、责任到人，坚持“先算后干，边干边算”的成本控制观。1.8必须遵循“法人管项目”的原则。直属项目管理部与现场项目部是企业管理层与项目管理层、利润中心与成本中心、生产要素的提供者与组织者之间的关系。1. 9集团公司直属的大型或重点工程项目，若由集团公司副总经理任项日经理,则直属项日管理部各职能部门派驻现场的人员在项日部行使本手册赋予的职权，在相关管理程序文件中签字，接受公司副总兼项目经理的领导。公司副总兼项目经理对本项目的管理直接向集团公司总经理负责。第二章项目管理的组织实施第一节项目管理的基本原则、内容和程序2.1.1项目管理的基本内容项日管理的基本内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项日管理实施规划”,项目进度控制，项目质量控制，项日安全控制，项日成本控制，项日人力资源管理,项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项日资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项日组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项日回访保修等。2.1.2项目管理的基本程序项日管理的基本程序为：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理参与组建现场项日经理部，现场项目经理部编制“项目管理实施规划”进行项目开工前的准备；施工期间应按“项日管理实施规划”和本手册进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析、做出项日管理总结报告；直属项日管理部对项日管理工作进行考核、评价；现场项日经理部解体，在保修期间，直属项日管理部根据工程质量保修书中的约定进行项目回访保修。第二节直属项目管理部主管领导的职责2. 2.1掌握直属项目管理部项日管理的动态。2.2.2领导相关部门，有效地加强项目管理的各项工作。2.2.3对项日管理工作进行监督、控制和协调；对项日管理人员进行有效的领导和激励。2. 2.4负责处理项目管理过程中的重大问题。第三节直属项目管理部职能部门的职责2.3.1直属项目管理部职能部门与现场项目经理部职责划分表2.1序号职能部门主要职责1合同部1、负责建设工程施工合同评审与签订工作。2、签订专项工程分包合同3、建立总、分包合同台帐。4、签订材料采购合同。2预算部1、负责施工图预算和施工预算的审核。2、负责审核与业主和分包方的竣工结算。3、项目成本计划的编制和项目成本控制。3工程部施工生产方面：1、参与项目经理选聘和现场项目经理部的组建。2、审核施工项目进度计划。3、负责收集项目施工统计报表。4、建立施工项日台帐。5、检查项目施工过程中手册的执行情况。技术方面：1、审核项目施工管理规划和施工方案。2、负责对项目计量器具的实效性进行检查。3、指导项目开展“四新”工作。质量安全方面：1、审核项目质量计划和安全保证计划并监督检查落实情况。2、指导项目质量检查和验收工作及重大质量事故处理。4材料设备部1、建立合格材料供应商名册。2、参与审核材料供应计划，确保按时供应。3、协助签订材料采购合同。4、负责收集各项目的材料报表并检查材料消耗情况。5、监督、指导项目自购部分材料的采购及现场料具的管理。6、负责项目机械设备和周转材料的采购和调配。7、监督、检查项日机械设备的使用情况。5财务部1、审核项目资金使用计划。2、负责项目财务结算和工程款回收。3、负责项目分包等费用的支付。4、月度收支核算。6审计部1、参与合同评审与签订工作。2、参与预算、结算的审核。3、参与审核项目资金使用计划。4、审核项目人、材、机等工程成本。7现场项日经理部1、编制项目管理实施规划和施工方案。2、编制并落实项目进度、质量、安全、成本管理责任制。组织现场施工生产。3、编制项目人力、材料、机械设备、资金需求计划。4、负责项目资料收集、整理和上报工作。5、参与签订工程分包合同及材料采购合同。第三章项目经理责任制第一节一般规定3. 1.1直属项日管理部在进行施工项目管理时，实行项日经理责任制。3. 1.2直属项日管理部应对现场项目经理部的工作进行全过程指导、监督和检查。3.1.3直属项日管理部应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，对项目生产要素实行优化配置和动态管理。3.1.5现场项日经理部应自觉服从直属项日管理部对项日管理工作的监督检查和宏观调控。3.1.6现场项日经理部参与签订工程分包合同及材料采购合同，直属项目管理部与分包商签订分包合同及材料采购合同。现场项日经理部与分包商及材料供应商应共同履行合同。第二节直属项目管理部管理层和现场项目经理部的权限规定3.2.1直属项目管理部的权限3.2. 1.1经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由直属项日管理部决定。内部形成职责明确的企业决策层、项日管理层、劳务作业层；3.2. 1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由集团公司法定代表人或受法人委托的公司经理签订；3.2. 1.3资产代管权：公司的所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其他资产（如临建）所有权属直属项目管理部。其购置、调动、转让、租售统一在直属项目管理部规定的程序和权限内决定。直属项目管理部对财产有调剂使用权；现场项目经理部对项目上的财产有使用管理权；3.2. 1.4资金控制权：直属项日管理部直属项日的工程款，由直属项日管理部财务部门集中管理、调剂使用；3.2. 1.5人事管理权：直属项日管理部行使对人的管理权，包括行政职务的审批，工资及福利待遇的升降，项日之间的调动等；3.2. 1.6分包决定权：工程分包由直属项日管理部统一与分包商签订分包协议。3.2.3现场项目经理部的权限3.2.3. 1制订劳务、材料和机械设备的需求计划，上报直属项日管理部主管部门统一办理，对分包商具有管理权和处罚建议权；3.2.3.2负责履行对业主的质量、安全、工期等的承诺。3.2.3.3负责项日各岗位的绩效考评，具有奖罚权和人事工作安排的建议权。3.2.3.4参与洽谈和与项目有关的各类分包合同（或协议）及材料采购合同，起草合同并上报直属项目管理部审批，负责履行合同，对其修改、变更或终止具有建议权。3.2.3.5负责项日成本资料的收集、整理和上报工作。第三节项目经理的选聘3.3.1项目经理应具备的条件项日经理是受集团公司法人代表授权在施工现场的第一责任人，是项目施工管理工作中的主要组织者，负有技术、质量、安全、经济和法律责任，因此项目经理应具备下列条件：3.3.1. 1事业心强，工作踏实认真，有吃苦耐劳精神，勇于拼搏，意志坚强，能团结广大职工。3.3. 1.2具有丰富的施工项日管理经验，有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，雷厉风行，处理问题及时、果断。3.3. 1.3必须通过国家建造师考试和注册，并取得与项目类型相符合的建造师资格证书（含建造师临时执业证书）。（1）特大型、大型施工项目，项目经理必须具备一级建造师资格和中、高级专业技术职称。（2）中型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和中级（含）以上专业技术职称。（3）小型、特小型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和初级（含）以上专业技术职称。3.3. 1.4具有一定的施工专业技术、管理、经济、法律知识。3.3.1.5具有一定的利用计算机网络技术对项日进行信息化施工管理的技能。第四节项目经理的职责、权限和利益3.4.1项目经理的职责3.4. 1.1负责协调同业主、分包商、建设监理等方面的关系。3.4. 1.2自觉接受直属项日管理部职能部门、政府主管部门的指导、检查、监督和审计，定期向上级单位领导汇报工作。3.4. 1.2确保按合同要求进行施工，并完成合同规定的施工内容。3.4. 1.3确定项目组织结构，参与现场项目经理部的组建并报上级有关部门审查。3.4. 1.4确定项日工作方针、工作目标和工作程序。3.4. 1.5对重大问题，如施工方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级职能部门进行决策，牵头并会同有关职能部门制定“项目质量保证计划与措施3.4.1.6制定项日安全生产责任制。3.4.1.7协调各施工班组及各工程分包商之间的工作关系。3.4. 1.8监督各施工班组按设计要求组织施工。3.4. 1.9监督执行质量检查，对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任,应及时制定纠正措施并分析原因。3.4.1.10审查现场人员工资单、项目费用、分包商和供应商结算及财务报告。3.4.1.11安排竣工验收以及向业主移交工作。3.4.1.12安排并落实竣工后的结算工作。3.4. 1.13安排并落实工程竣工后，保修期内的用户回访和保修工作，以及用户投诉保修及意见反馈工作。3.4.1.14牵头负责工程结算后的工程款回收工作。3.4. 1.15负责工程进度工作(1) 编制项日年度、月度施工生产计划，并按时上报。(2) 按时编制季度、月度施工计划及周作业计划和分部分项施工进度计划。(3) 施工准备计划的编制。(4) 掌握项目施工动态，组织生产协调会。(5) 掌握实物工程量和形象进度情况，签发施工任务单。(6) 建立工程进度台帐，按时完成生产统计报表并上报。3.4.1.16负责编制分阶段劳动力使用计划。(1) 负责施工过程中劳动力的调出、调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。(2) 负责填写施工任务单中的劳动定额用工及回收后的复核工作。(3) 建立健全用工和人工费支付台帐。(4) 负责施工工作的劳动纪律教育，对违纪行为拟定处理意见。3.4.2项目经理的权限3.4.2. 1经营决策权：以委托代表人的身份与该项目建设单位及其他有关单位洽谈该项日工作，签署与该项日施工有关的业务性文件。3.4.2.2人事管理权：项目经理参与对现场项日经理部的组建和劳务分包商的选择，并报上级领导审批，对审批后的现场项日经理部成员及进入项目的劳务分包队伍，有权按照有关规定进行合理的协调。3.4. 2.3材料管理权：项日材料采购由直属项日管理部材料部门统一管理；若现场项日经理部遇到材料质优价廉的供应商，可向直属项日管理部材料部门建议。若材料部门不能按时保价、保质、保量供给，现场项日经理部可以向直属项日管理部领导反映。3.4.2.4生产指挥权：项日经理根据合同的总体要求和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。在不违背项目总体管理实施规划的前提下，有权审批一般的技术方案和技术措施。3.4.2.5现场经费使用权：现场临时设施必要的费用支出，文明施工费用在紧急情况下的支出，现场必要的招待费、配合费用支出。3.4.2.6成本管理权：现场项日经理部监控成本目标和实施经审定的项目成本计划，直属项日管理部职能部门对项日成本控制进行管理。3.4.2.7经济奖罚权：项日经理负责对现场项日经理部成员进行考评，对有突出贡献人员，报直属项目管理部批准后给予嘉奖；对考评不合格者，报直属项目管理部批准后有权进行经济处罚，情节严重者，报经公司领导批准后，可以解聘。3.4.2.8建议权：项日经理根据直属项日管理部各职能部门对项日监督、指导、控制和服务的情况，对直属项日管理部职能部门的奖励有建议权。3.4.2.9项目经理有权在项日班子集体研究通过后，调整并健全项日工作的程序和内容，制定必要的规章制度，主要是岗位责任制和赏罚制度。3.4.2. 10直属项日管理部授予项日经理的其他权限。3.4.3项目经理的其他规定3.4.3. 1项目经理在任职期间玩忽职守，造成重大损失和不良社会影响者，将由任免单位给予党纪、政纪处分；触犯法律者，将移交司法部门依法追究其法律责任。3.4. 3.2项目经理在任职期间发生重大质量或伤亡事故造成直接经济损失达二十万元以上者，依法追究责任，撤消其项目经理职务。第五章项目合同管理第一节一般规定5.1.1施工项目的合同管理应包括施工合同和工程分包、劳务分包、材料采购、机械设备租赁等合同的订立、履行、变更、终止和解决争议，以及施工过程中的各种索赔和签证工作。5.1.2施工合同的主体是建设单位和集团公司，其法律行为应由集团公司法定代表人（或委托人）行使，现场项目经理部应按照施工合同约定的内容行使权利，履行义务。5.1.3施工合同和工程分包、劳务分包、材料采购、机械设备租赁等合同必须以书面形式订立。施工过程中由于各种原因造成的设计变更、索赔和签证等内容，必须以书面形式确认，并作为合同的重要组成部分。5.1.4施工合同和工程分包、劳务分包、大宗材料采购、机械设备租赁等合同在签约前，应进行合同评审，并根据下表规定分别建立台帐，进行管理。5.1.5凡以集团公司名义承接的工程，必须由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订建设工程施工合同。5.1.6所有分包合同必须在实施前签订，对所有施工合同、分包合同必须在合同签字生效后15天内，分别报送公司备案。项目合同签约与管理规定序号合同名称签约人合同管理1建设工程施工合同集团公司法定代表人（或委托人）集团公司直属项日合同原件由集团公司直属项日管理部合同部保存。直属项日管理部工程部和现场项日部保存备份。2工程分包合同集团公司法定代表人（或委托人）集团公司直属项日合同原件由集团公司直属项日管理部合同部保存。直属项日管理部工程部和现场项日部保存备份。3劳务分包合同直属项日管理部负责人（或委托人）集团公司直属项日合同原件由集团公司直属项日管理部合同部保存。直属项日管理部工程部和现场项日部保存备份。4材料米购合同直属项日管理部负责人（或委托人）集团公司直属项日合同原件由集团公司直属项日管理部合同部保存，材料设备部和现场项日部保存备份。5机械设备租赁合同（外部租赁）直属项日管理部负责人（或委托人）集团公司直属项目合同原件由集团公司直属项日管理部商务预算部保存，材料设备部和现场项日部保存备份。材料购销合同（样本）供方：需方：产品名称、商标、型号、厂家、数量、金额、供货时间及数量产品名称商标规格型号生产厂家计量单位数量单价金额交货时间及数量合计人民币金额（大写）二、质量要求、技术标准、供方对质量负责的条件和期限:三、交（提）货地点、方式：四、运输方式、到达地点和费用负担：五、合理损耗及计算方法：六、包装标准、包装物的供应与回收：七、验收标准、方法及提出异议期限：八、随机备品、配件工具数量及供应办法：九、结算方式及期限:十、如需提供担保、另立合同担保书、作为本合同附件。H一、违约责任：十二、争议解决方式：十三、其它约定事项：供方：需方地址：地址法定代表人：法定代表人:委托代理人：委托代理人:电话：电话年月日机械设备租赁合同（样本）出租方（以下简称甲方）：合同编号：租赁方（以下简称乙方）：因工程建设需要，经甲乙双方协商，签订本合同，双方共同遵守。一、租赁机械设备名称、规格型号、租赁日期等。序号机械设备名称规格型号出厂日期技术状况租赁起止日期交货时间备注二、双方职责甲方1、按照合同约定，按期向乙方提供技术状况完好的机械设备。2、大型机械设备（如塔式起重机、施工电梯等）应配备机长和机操人员。3、因机械设备本身故障造成的停产，甲方应免收租赁费，并积极协调人员组织维修。乙方1、按双方合同约定，为机械设备提供进出场道路、水源、电源、设备基础及机操人员住宿等。2、按照合同约定，如期退回所租赁的机械设备，如因故未能及时退回，应通知甲方，经甲方同意可以续租。3、由于乙方原因造成机械设备损坏或报废，乙方应承担修理费用或赔偿。三、运输方式及退还地点：四、租赁费结算方式：五、付款方式：六、争议解决办法：七、未尽事宜，双方协商补充。八、本合同在双方手续办理完毕，租赁费结清后自动失效。九、本合同一式四份，甲乙双方各两份。甲方（单位公章）:代表人（签字）：联系电话：乙方（单位公章）:代表人（签字）：联系电话：分包商准入资格审查表项目名称：编号：表5.4分包商名称拟分包工程名称审查内容审查结论审查部门审查人员审查日期施工、技术能力、装备情况，在建或已完工程质量安全情况现场项目经理部资质等级营业执照直属项日管理部是否合作过效果如何现场项目经理部综合评价：直属项日管理部经理签字：年月日注：分包商包括工程分包和劳务分包，有些劳务分包工程项目国家未强调非要有资质才能承接，则资质等级、营业执照栏填分包商本人姓名及身份证号。分包商均应将资质等级、营业执照或身份证及所需特殊工种资格证原件交验复印件留存。分包商比选方案参评分包商反馈表项目名称：编号：表5.5-1分包工程名称：分包商名称分包内容联系人联系电话保证金质量安全文明工期价格付款条件保修其他注：分包商包括工程分包和劳务分包，本表由分包商填写。施工项目管理手册第五章-18-分包商签字：年月H分包商比选方茱汇总表项目名称：编号：表5.5-2分包工程名称:分包商名称联系人联系电话保证金质量安全文明工期价格付款条件保修其他注：分包商包括工程分包和劳务分包，本表由制表人填写。制表：项目名称:年月日分包合同评审报告编号：表5.6评审合同名称评审方式评审主要内容评审主持人评审地点评审时间评审情况记录记录人：评审部门参加人员意见及签名现场项日部预算部合同部审计部评审结论意见：直属项日管理部经理签字：年月日审批意见：公司总经理签字：年月日注：分包合同包括工程分包合同和劳务分包合同分包合同登记台帐项目名称：编号：表5.7一序号一合同名称合同总价开工日期竣工日期工程变更履行情况注：使用本表时工程分包与劳务分包应分别填写分包商合同履约情况评价表项目名称：编号：表5.8合同名称分包商名称现场项日经理部考核意见质量保证体系建立情况：口有口无安全管理体系建立情况：口有口无工程实体施工质量：口优良合格不合格工程施工安全：口优良合格不合格违章事项文明施工情况：口优秀良好一般口差服从协调、配合情况：口优秀良好一般口差施工过程资料整理情况：口优秀良好一般口差主要施工、管理人员能力：口优秀良好一般口差机械装备能力：口优秀良好一般口差其它说明事项：现场项日经理签字：年月日直属项日管理部考核意见合同工期执行情况：口达标口轻微拖期严重拖期说明：合同履行中违约情况：口无口轻微口严重工程垫资能力：口有口无其它说明事项：直属项目管理部综合考核意见：其它说明事项：对其进入公司合格分承包商名单的建议：保留（推荐）口继续考察注销资格直属项日管理部经理签字：年月H第十章项目生产要素管理第一节一般规定10.1.1直属项目管理部应建立和完善项日生产要素配置机制，适应施工项目管理需要。10.1.2项目生产要素管理应实现生产需要的优化配置，动态控制和降低成本。10.1.3项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。第二节项目人力资源管理10.2.1项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化人力资源配置，制定劳动力需求计划，报直属项目管理部批准，由直属项日管理部采取招、投标的形式，择优选出劳务分包商，并签定劳务分包协议。10.2.2劳务分包协议的内容应包括：施工任务，应提供的劳动力数量，进度要求及进、退场时间，双方的管理责任，劳务费计取及结算方式，奖励与处罚条款等。10.2.3项目经理部应对劳动力实行动态管理，人力资源动态管理应包括以下内容：（1）对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向直属项目管理部提出申请计划。（2）对劳务分包商下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。10.2.4项目经理部应加强对劳务人员的教育、培训和思想管理，加强对劳务人员施工质量和效率的检查。10.2.5施工任务单施工任务单由现场项日部在召开每周例会时签发，本周例会签发下一周的施工任务，针对不同的施工劳务队要分别按所签订的劳务合同（协议）中的施工内容进行签发,下一周召开例会时落实本周各施工任务单项日完成情况，有变化时对施工任务进行动态调整。若出现急需完成的施工任务，也可以随时签发。施工任务单在现场项日部应备案并进入公司内部管理资料。施工任务单编号工程项目单位计划完成实际完成技术交底编号综合评定备注工作量人数开工日期完工日期工作量人数开工日期完工日期（质量、安全、用料）签发人：接收人：日期：年月日说明：签发人为现场项目部经理，接收人为施工劳务队负责人；本单一式两联，签发人及接收人各留存一份，任务完成由现场项目部经理综合评定后,此单作为劳务费结算依据之一。第三节项目材料管理10. 3.1材料的采购规定施工项目所需的主要材料和大宗材料应由直属项目管理部材料部门统一订货或市场采购，按计划供应给项目经理部。直属项目管理部材料部门应制定采购计划，审查材料供应商，建立合格供应商名册，并依据“货比三家，多方询价”的原则，对供应商进行考核，签定供货合同。项目经理部应及时向直属项目管理部材料部门提供材料需求计划。施工项日所需的特殊材料和零星材料的采购，可经公司负责人授权由项日经理部采购，项目经理部应编制采购计划，报直属项目管理部材料部门批准，按计划采购。10.3.2项目材料管理10.3.2.1制定现场材料管理制度，及时提供用料信息，加强现场材料的验收、保管、发放和核算。10.3.2.2根据项日管理实施规划落实仓库、材料堆场，材料库房的选择应有利于材料的进出和存放，材料储存应做到砂石成堆、砖块成垛、水灰入池、保持整洁,钢材和建筑构件应做到规格分清、堆放整齐，并有严格的防火、防潮措施，有保质期的应定期检查、防止过期。10.3.2.3进入现场材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识，所有材料应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，要求复检的材料有取样送检证明报告。严禁使用不合格材料。10.3.2.4应建立材料使用限额领料制度，限额单由技术部门签发，材料员核实，凭单领料，超限额的领料，用料前应办理手续，经项目经理审批，分部分项工程结束后，由项日经理组织有关人员对限额领料单的完成工程量进行分析对比，分析节超原因。10.3.2.5项目经理部应建立材料使用台账，做到账实相符，并记录使用和节超情况。10.3.2.6应建立材料使用监督制度，做到工完场清、建立监督记录，对存在的问题应及时分析和处理。10.3.2.7#施工班组应办理剩余材料退料手续，设施用料、包装物及容器应加收，并建立回收台账。10.3.2.8制定周转料具的保管、使用制度。10.3.2.9现场材料的调拨，应由公司材料部门负责办理，其它部门和人员无权办理，违者将负经济责任。10.3.2.10项目经理部应加强材料核算，形成有效的材料降低成本计划。10.3.4直属项目管理部内部涉及工程材料管理各部门的职责10.3.4.1合同部1、研定有关材料管理的各项制度，组织编制材料管理手册；2、组织公司内部各部门实施材料管理手册；3、并会同现场项日部、材料设备部、审计部评审并签订材料供应合同；10.3.4.2审计部1、对材料采购方案进行审核，参与评审材料供应合同；2、对材料供应结算单进行审核；3、对材料付款计划进行审核；4、对材料损耗进行审核；10.3.4.3材料设备部：1、会同现场项日部编制材料采购方案报审计部审核；2、会同现场项日部草签材料供应合同，会同合同部签订材料供应合同。3、对建设单位、现场项日部、施工劳务队现场反馈的材料供应质量进行及时处理。4、对材料供应商材料供应的材料数量和质量进行跟踪考核。5、根据每月整体的材料供应计划作出的相应的材料付款计划，报审计部核拨工程项目资金。10.3.4.4财务部1、根据公司材料设备部每月资金使用计划安排好材料的使用资金。2、做好材料供应合同的归档、管理工作。3、对材料供应合同进行监督，审查供应商结算申请单和结算审批单。4、严格按照集团公司的财务制度和材料费用入帐的单据要求做帐。5、对于材料款支付手续予以监督。办理支出证明单。6、定期组织材料设备部、库房材料保管员等有关人员进行对帐。7、公司使用材料管理软件和财务管理软件系统时，组织材料管理人员到公司定期对材料单据进行录入工作。10.3.4.5现场项目部1、负责编制工程材料采购计划（包括按工程施工合同要求当工程材料需由建设单位提供时）。并对材料数量的准确性负责。2、对于用量大的工程材料会同材料设备部做好材料供应的招投标工作；3、现场材料保管员负责对材料设备部供应的材料数量和质量进行进场验收工作。进场材料入库数量的准确性由现场材料保管员负责，材料质量的验收意见由现场项日部负责提出。4、对现场项日部自身提供的零星材料质量负责。5、根据材料供应合同和外协加工合同现场配合实施。并组织对外协加工件的验收事项。6、负责材料的施工现场库房管理。7、做好甲供材料的验收、保管和管理工作。8、对于外加工的加工件提供现场的准确尺寸。并对于外加工厂家到现场度量尺寸时作好技术交底工作。9、对于各施工劳务队做好技术交底工作。包括材料的使用部位、材料的损耗要求、材料的合理开裁要求、材料的使用方法。10、对材料供应合同负责施工现场的工作实施。如复查材料的供应合同是否与材料的采购计划一致、供应商供应的材料是否与封样一致、供应商提供的质量证明书等有关手续是否齐全等。外协件的供应商与现场施工劳务队的现场协调问题的处理。11、对材料供应合同实施监督。10.3.4.6项目部现场材料保管员1、材料的入库：做好材料数量的清点，并通知现场质检员对入库材料的质量一同进行检查验收；办理有效的材料入库单；对于在材料入库过程中发现的材料数量和质量问题以最快的方式通知材料设备部进行处理。入库单要根据材料采购合同或送货单中的内容进行填写，对于不同的材料供应合同中的相同材料送货单要分别填写。入库时对材料的数量/规格/型号/品牌/价格/入库时间/包装情况/材料合同号或材料送货单号作好记录。特别是数量要以材料合同或材料送货单的规范数量进行登记。对于材料的退货也要办理材料的入库手续，但用红笔填写。材料保管员根据入库单填制材料入库日流水明细台帐。2、材料的出库：根据现场项日部审批的材料领用计划办理材料的出库手续。出库时依据限额领料单对材料出库的数量/规格/型号/品牌/价格/出库时间/领料人/施工劳务队作好记录。对于施工劳务队的退货也办理出库手续，但用红笔填写。材料保管员根据限额领料单填制材料领用日流水明细台帐。3、材料的保管：做好入库材料的分类保管工作；对于贵重材料要入箱上锁。每月进行一次材料的盘点工作。4、材料的月报：每月25号前将当月的材料出入库台帐、库存情况报一份复印件供材料设备部、财务部、审计部备查和进行成本核算。10.3.4.7材料供应和领用流程1、材料的米购流程现场项目部编制材料的米购计划材料采购甘案的审核2、材料的入库流程材料保管员会同现场项日部质检员材料入库检验材料保管员V填写入库单V材料入库分类管理材料保管员3、材料的领用流程材料领用人必须有施工劳务队负责人的书而授权指定。4、废料的处理流程废料收入入公司财务帐5、预付材料款的支付程序材料部经办人按合同条款填写支票中领单材料部经理、现场项目部经理支出证明单（支票中领单）审批签字审计部经理支出证明单审批签字直属项日管理部经理支出证明单审批签字财务部经理出票作帐6、实结材料款的支付5少、按合同条款填写支票申领单材料部经理、现场项目部负责人支出证明单（支票中领单）审批签字审计部经理y支出证明单审批签字直属项目管理部经理y支出证明单审批签字财务部经理y出票作帐实结材料款付款时，要求附有有效的材料入库单，对于外协加工件另要附有现场项日部项日负责人的工程质量验收证明和材料款结算书。供应商必须提供有效的全额税务发票（除合同说明不需提供发票外）。在每张发票的背书都必须由材料部经办人及材料部经理和现场项日部负责人的签字。对于要发票必须同时付款（支票或现金）的材料商，材料设备部经办人应持采购合同和材料入库单及供应商结算申请单和结算审批单到公司财务部办理支出证明单，经办人付给材料商汇票或现金时收回材料商执有的材料入库单并要求提供发票，然后将发票交给现场项日部财务人员。10.3.5材料管理中各项工作的工作标准和具体要求10.3.5.1材料采购计划1、在施工前，各现场项日部根据设计施工图纸，完整，准确地编制好工程中每一单位工程的材料供应计划。并依据施工组织设计，依次排列出材料进场的顺序和供应计划。2、在施工过程中，各现场项日部项日负责人必须重新依据现场实际情况，提前两周分阶段分层次对将要实施的单位工程，提出详实准确的材料、设备供应单和使用部位明细表；如需甲方、监理认可的，需做好材料设备认质、认价工作。3、材料供应计划的数量、规格、型号在符合施工图纸的设计要求，满足施工的需要的前提下，必须有经济性、实际操作性、安全性和风险性分析。对于已签订合同的材料、设备现场出现变更的，现场项日部应负