某品牌有限公司战略业务规划.PPT

1,深圳市*成套设备有限公司各业务单元战略规划方案,二零零二年八月*管理咨询公司,机密,2,目录,A.一般业务发展规划A.1一般业务概述A.2电缆分接箱业务A.3电阻柜业务A.4其他一次设备业务B、战略业务规划部分B0、战略业务规划总体思路B1变配电自动化板块业务规划B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划B2.配电网自动化板块业务规划C.新兴业务发展规划C.1新兴业务概述C.2配网管理业务概述C.3小水电自动化业务概述,3,*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点,强化市场基础管理调整产品结构强化项目管理,环现在,环2003年,环2004年,环2005年,环2006年,环2007年,环一般业务,环战略业务,环新兴业务,强化市场管理调整销售政策实现年度计划,成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次,营销渠道拓广，全国市场运作提升品牌形象，进行品牌经营成立全资子公司，独立运作,向矩阵式组织结构转型市场渠道拓广、增强营销能力产品结构完善、增强集成能力,事业部形成、营销强化形成完善的产品结构管理资源整合,新兴业务寻宝,新兴业务筛选初步培育新的业务能力市场试验,新兴业务能力培育新兴业务市场扩展,环2008年,组织转型，子公司形成各自动化业务扩大发展品牌经营，特许加盟发展,核心能力扩张新兴业务收获,4,A.一般业务发展规划,5,A.1一般业务概述,6,一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持,电缆分接箱电阻柜其他一次设备,产品构成,业务发展,营销模式,运作方式,一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，即1.8亿元营业额,借助已有销售网络开发相关一次设备,直销与B型办相结合的立体营销模式划小管理区域精耕细作，区域市场份额第一,前期进行事业部运作，后期成立子公司运作简化组织结构，保持组织灵活高效,重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸,7,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,事业部运作：一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场管理灵活，流程简化，决策迅速，对市场变化反应敏捷可以有效降低成本，提高产品的竞争力事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素,8,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,子公司形式运作在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标,9,A.2电缆分接箱业务,10,电缆分接箱业务是一般业务的发展重点分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名市场中存在做大、做强的机会*具备成为行业领导者的条件2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为45亿，则*的市场份额约占1520%，处于相对垄断地位分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径,电缆分接箱的业务定位,11,*的分接箱业务发展历程,作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势：拥有自主知识产权最早通过武高所试验，安全运行时间最长产品规格型号最全后期发展不力，逐渐被竞争对手超过公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位公司重视不足，错过市场快速发展机会营销模式有待改进，市场开拓力度不够具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起现状技术力量较强成本太高，价格处于竞争劣势营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位,分接箱销售量（万元）,38%p.a.,12,目前国内分接箱类产品的行业领先者深圳惠程电气公司的发展历程,1990,1998,2002,2001,1999末,2000,长春热缩材料有限公司（上市公司）,董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司,代理德国F重点市场强化营销,非重点市场培育,内部管理组织完善，以铝镁分公司为核心建立行业自动化事业部，在大财务、大生产、大采购、大研发的前提下加强事业部的职能作用。品牌特许，加盟经营，专门设立变电站市场营销人员，形成市场接替,在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作新市场成熟，起到战略接替的作用，更新市场培育开始,112,通过实施个性化、一体化服务战略以及内部管理的加强，*公司的行业变电站综合自动化业务将迅速成为公司的主要战略业务领域,行业变电站综合自动化的收入2003-2007年亿元人民币,行业变电站综合自动化业务的净利状况2003-2007百万元人民币,31%p.a.,23%p.a.,113,单位:万元人民币,行业变电站综合自动化业务未来5年损益表(根据业务计划设定的目标推算)预测（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）,114,销售毛利率：2003年为28，2004年为25，2004年为25，2005年为25，2006年为25经营费用比例取前三年平均值2.43管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定,行业市场变电站综合自动化业务未来5年财务状况发展预测的财务假设,115,B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务战略规划,116,B1.3.1工业及楼宇变配电自动化业务角色定位,117,工业及楼宇变配电自动化是*未来发展的重中之重，是*获得快速成长的主要业务领域，*公司应该将资源努力向其倾斜，使其迅速扩张，并取得行业领先的地位,未来五年达到年销售收入3亿元规模,市场目标定位,市场策略,市场需求,公司内部资源配置,成为行业领先者在目标市场上具有较高的行业知名度与较高的市场占有率以行业标准制定者身份领导行业发展,以深圳、广州、北京、上海等大城市为主要目标市场，积极向其他大中城市扩张在市场进入方式上先期采取逐个进入的手段，在市场、技术成熟之后采取资本运作的手段和品牌经营的方式迅速在全国大面积推广,满足大型市政共工程、基础设施、高档办公楼宇、居民小区等提高配电自动化水平的需求,优先配置所需要的资源：人力资源方面资金方面市场推广力度方面管理政策方面,118,B1.3.2工业及楼宇变配电市场及竞争分析,119,B1.3.2.1工业及楼宇变配电自动化市场潜力巨大,市政建设日新月异，工业及楼宇变配电需求量巨大十五期间国家计划投资10000亿元用于城市基础设施建设，各地各级政府部门市政建设投资规模也非常巨大，其中提高供电可靠性的配电自动化需求占有相当比重，且配电自动化水平要求越来越高城市交通改善中，变配电起着重要的作用作为城市基础设施的交通体系，近年来得到了快速的发展，其中轻轨、地铁机场、航运、码头即将进入一个快速发展时期，供电可靠性在交通改善中起着不可忽视的作用，电力自动化作为提高供电可靠性的手段具有良好的应用前景随着我国举办大型项目能力的增强，公共活动场馆变配电自动化水平逐渐提升，自动化需求逐渐增多2008年奥运会的举办以及国内其他大型项目的开展、全民健身活动的推广，使很多城市尤其是北京、上海等大中型城市体育场馆的建设中呈现出大量的电力自动化需求广东省第11届省运会深圳投资近13亿建场馆，新建场馆5个，对原有的15个场馆进行维修和改造。为迎接省运会，市属场馆建设改造投资6.31亿元，区属场馆建设投资6.3亿元，市区两级总计投资达12.61亿元。城市地下空间发展已经起步，配电自动化是其不可或缺的组成部分城市发展空间由地面向地下延伸，部分地面功能转入地下，是世界城市发展的必然趋势。北京的中关村，王府井、西直门地区已有或正在建设大型地下商业空间，上海已经有4万余平方米的地下商城，广州、深圳也在积极筹建地下商业空间。,资料来源：*研究及外部调研,120,B1.3.2.2工业及楼宇变配电自动化市场竞争特点分析,市场竞争特点分析：目前行业市场是一种逐步启动的过程，尚在培育之中，属于不成熟市场市场成长动力既有客户的拉动，又有供应商的推动。客户对系统配置标准认识还有深有浅。在工业及楼宇变配电自动化市场上，目前知名的国内专业品牌、行业领先者还没有出现，国外ABB、SIEMENS等公司已经携原有品牌优势在这一领域展开运作处于众多厂家无序竞争阶段行业技术壁垒方面，测控和保护方面技术相对简单，主要体现在集成能力上，但该行业需要较高的计算机通讯、软件开发等能力，需要高度综合几个行业的技能，壁垒相对较高国家统一的技术标准还没有形成，有待于企业的推动以及市场的发展竞争分析：市场潜在竞争者众多，但专业化经营的公司还没有出现，在行业中既有国内中小型厂家，也有国外大公司如ABB、西门子的代理机构，供应商各有自己的设计标准和实施方案。本行业受到智能建筑系统集成供应商的威胁，他们可以向高电压等级延伸进入这一领域总之该行业竞争还不够充分也没有形成垄断，属于市场导入阶段，*已经在此市场上展开运作，有很大的机会成为行业领导者。,资料来源：*研究,121,B1.3.2.3目前*在楼宇及工业变配电自动化领域的优劣势分析,优势分析：局域市场领先，在深圳市场具有很高的知名度与竞争实力；在深圳市场拥有良好的声誉与形象，并拥有数个样板工程，起到了很好的示范作用*公司承担的深圳机场灯光导航系统，在国内民航中居领先地位在2002年8月30日举办的民航系统高级别的全国机场供电、助航灯光技术研讨会上，专家评价深圳机场灯光设置特别精密、灯光断电切换时间在15秒以内，电能传输系统技术先进、安全可靠，在国内民航中居领先地位通过良好的工作作风，取得了很高的用户信任度一二次设备全面供应，并进行系统集成，全面为客户解决问题劣势：深圳市场还没有形成垄断，大范围市场开拓还没有进行在楼宇及工业变配电自动化业务中一次设备比重过高，技术（集成功能）经济价值低内部项目管理还有待进一步加强外地工程施工受限，阻碍市场发展深圳市场经验还没有得到广泛推广,资料来源：内部访谈,122,内部价值链各环节改善的建议,现状,改进建议,研发人员工作效率低，无事可作研发缺少领军人物公司高层研发方向不明确试验设施设备不足主管领导指导不到位公司员工,发挥总工办智囊团的作用，指导研发工作方向研发部门与市场部门加强交流，以市场为导向开发产品实行研发项目管理,主要供应商只有SEL一家，其他配套厂商基本固定供应部由于种种原因有时采购很难及时到位进口件主要与国内代理商联系不与国外厂家直接接触,强化与SEL的关系，形成战略联盟，整合供应商代理机构，增强讨价能力协调运作确保采购的及时到位率,没有切实可执行的生产计划以及采购不及时，导致生产不均衡。工厂用料以及采购部门进料还没有严格分开由于管理总部与生产部门较远进货验收不及时生产人员,加强计划管理，确保生产、销售等各环节的均衡运作部门间加强协调，加强信息沟通工作,随公司业务规模的扩大及战略目标的实现，外地工程施工应该采取资本运作整合安装队伍的方式解决,公司在本地可以进行工程施工,且有良好的声誉与形象外地受到施工资质的限制不能进行施工，限制了公司市场的进一步拓展安装队,资料来源：内部访谈及*研究,123,B1.3.3工业及楼宇变配电自动化总体竞争策略,124,B1.3.3.1做为系统集成商*欲在工业及楼宇变配电自动化行业中取得领先地位应该突出发展自身的全面服务功能，为客户提供全面解决方案，满足目标客户的需要,125,为实现战略目标，*应该培养为客户全面服务的能力，提供一站式、一体化、终身制服务,整体规划方案制定,一二次供应及系统集成,工程实施,质量控制,终身服务,从客户角度出发，为客户量身定制整体规划方案，并协助其获得电力管理部门、设计部门的允许或被采纳。需要培养全面理解客户需求的能力解决客户预期以外的问题，为客户提供增值服务申请工程咨询资格，在项目立项时为客户提供有偿或无偿的咨询服务,在提供自动化项目过程中，一二次设备全面供应，减少客户的麻烦，增加自身的集成能力与掌控、影响客户的能力,在本地市场继续强化工程施工能力，通过优质的施工质量树立品牌形象、企业形象在外地市场要通过资本运作的方式整合施工能力，开拓市场、占领市场、实现目标,在项目实施过程中自始至终全面加强质量管理。以良好的质量树立形象ISO9000落实到实处,树立终身服务的理念，力争为客户提供终身服务。通过终身客户服务全面承包客户的维护、检修等任务发挥技术优势，为客户提供有偿或无偿培训。,全面服务：一站式、一体化、终身制,126,A1.3.3.2*公司工业及楼宇自动化业务在竞争中取得行业领导者的地位必须在市场拓展、项目管理、技术标准、营销模式、品牌经营、核心技术等方面具有突出的能力,市场拓展,技术标准,强化项目管理，提高客户反应能力；强化成本控制，降低成本，最优成本策略,模式拓展延伸,复制深圳模式，发展深圳模式，提高推广成功率,品牌经营,合资合作特许加盟，整合资源，进行品牌经营，控制加盟经营风险,项目管理,加快行业技术标准的研制与推广，树立技术权威形象,技术含量提升,提供一体化解决方案，一二次全面供应，并进行集成、增强竞争力,快速市场扩张，建立行业领先地位,127,市场拓展：*公司在未来的5年内应该积极的进行市场拓展，在行业中树立较高的知名度，占领相当的市场份额，从而确立行业领先者的地位,目标市场定位,市场推广手段,市场进入的策略,适当的广告推介样板工程推广大力进行人员推广公共关系推广,目标市场准确定位市场推广按照一定顺序开展在大范围推广市场过程中，应该采取资本运作整合资源的方式，建立渠道。如：特约经销商、代理商模式B型办模式参股控股已有市场渠道,市场发展目标,五年以后工业及楼宇变配电自动化业务方面在各省会城市、直辖市、经济特区所在城市、经济较发达的地市具有很高的知名度各主要细分市场的市场份额应该保持在前三名以内。在各细分市场以内以行业专家、行业领导者的形象出现,从地域角度讲：应该确立为经济发达的大中城市：深圳以广州为中心的华南地区北京、上海及其他重点城市从行业来讲应该确立为投资力度比较大，比较有钱的行业。如地铁、机场、港口、大型体育场馆等,128,项目管理：以项目管理为手段，强化成本控制、强化客户反应速度，争取规模与效益的同步增长,项目管理,客户反应速度,成本控制,项目管理的延伸,内部项目责任落实,建立呼叫中心，明确服务职责，建立关键考核指标，缩短客户回应时间。切实解除客户提出的问题,通过公司实力的增加，提升对主要供应商的讨价还价的能力内部运作成本合理控制降低直接成本降低差旅费用,赋予项目经理充分的权力，落实其职责与使命，对项目经理进行关键绩效指标考核以结果为导向，实施项目管理解决好流程管理与项目管理的关系,延伸项目管理的管理形式内部科研活动以项目管理的形式开展项目管理与流程管理有机结合,129,技术标准：通过推动楼宇变配电自动化行业标准的制定与标准的推广应用，树立*公司行业技术专家形象，提高*公司在同类厂家和客户中的技术权威地位,行业标准的推动,行业标准的推广,行业标准的参与制定,行业标准的提升,充分利用公司内部良好的社会关系优势，开展公共关系活动，根据已实施的项目配置标准，会同有关部门，推动工业及楼宇变配电自动化行业标准的制定；,积极参与行业标准的制定过程，力争成为行业标准的起草单位在行业标准制定过程中既要充分引用自身的标准配置，也要适当借鉴其他厂家经验，以利于标准的审批通过,在标准获得通过以后，积极造势，大量宣传，使标准众所周知，更要使行业内从业厂家了解*公司，使潜在的客户了解*，信任*,在行业标准实施一段时间以后，对标准积极提升，推进标准的升级，时刻使公司处于技术专家的地位，处于行业领先者地位,130,从技术标准中获利的案例分析,松下的VHS制式,APPLE的麦金托斯,IBM的个人电脑,SONY的BETAMAX制式,录像机,个人电脑,可接受性提供渠道和鼓励采纳,专有性（紧紧控制所有权）,资料来源：*研究,131,深圳模式的拓展延伸：积极推广深圳市场运作模式，在目标市场创造条件，复制深圳模式，提高市场推广成功率,深圳模式：以低压配电自动化自动化工程为核心，进行工程总包，全面为客户提供一、二次设备及系统集成服务，具有工程施工能力。为客户全面提供一体化综合服务，提供交钥匙工程。欲在其他市场快速取得成功，一定要在目标市场移植深圳模式，提升、延伸、推广深圳模式总结深圳模式的成功之处：初步提出一体化综合服务概念，工程总包，增加了客户的方便性提升深圳模式：在客户工程立项以前就提供相关服务，做到全程为客户服务在目标市场复制推广深圳模式：在目标市场移植深圳模式、大力推广深圳模式在目标市场参照深圳模式运作的条件：创造深圳模式的运行条件，使深圳模式能够顺利推广。例如通过整合施工能力，解决工程施工问题,132,品牌经营：品牌经营是*获得超常规、跨越式发展的基本手段，品牌将成为*最重要的无形资产,B型办模式延伸，扩大B型办数量建立特许加盟经销商制度合资合作子、分公司的建立资本运作整合其他销售渠道,品牌经营的模式,加盟商信誉风险控制工程质量风险控制扩张速度与盈利能力管理,品牌风险控制,品牌形象的推广、塑造品牌维护品牌提升,品牌管理,133,技术含量提升：通过提升工业及楼宇变配电的自动化技术含量，从而提高*在工业及楼宇变配电自动化领域的核心竞争力,向客户提供综合的一体化解决方案，提高客户的预期满意度提高一二次设备的集成能力与全面供应能力提高系统自有设备含量百分比培育系统核心部件自有开发能力提高网络组态的先进性，提高通讯技术能力和软件开发能力延伸进入相关领域，提供全面服务,134,B1.3.4工业及楼宇变配电自动化规划实施措施,135,在工业及楼宇变配电自动化方面*应该充分利用自身已经形成的优势，采取正确的措施，确立自身在这一市场的行业领先地位。,渐进有序，分阶段的跨入不同市场，延续发展健康的市场组合组织模式变革，成立事业部以及分公司模式加强研发以提高竞争力：量身定制，个性化的服务及一体化服务扩大运作平台，开展相关配电网管理业务如：远程抄表、照明控制等延伸拓展服务范围，进入弱电领域，扩大系统集成的范围围绕低压配电自动化系统所需部件，通过资本运作的方式整合生产、研发生产厂家，或者参股控股科研院所、买断技术诀窍，来提高核心竞争力，稳定竞争地位,136,*公司欲获得行业领先者地位近期应该采取如下战略手段,应该通过以下几个方面的工作迅速获得行业领导者地位：业务模式的大量复制潜力市场的迅速开发行业标准的推广及制定施工等瓶颈问题的解决适配性产品的开发，集成能力的增强内部组织模式的调整当前应该抓好以下工作培育领导者地位项目管理工作成功经验的总结完善一二次设备的集成能力及自有产品的开发客户全面服务能力的提升,137,B1.3.5工业及楼宇变配电自动化指标规划,138,工业及楼宇变配电自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司支柱性的战略业务，实际销售收入达到3亿人民币,年份,业务目标(人民币元),0.55亿,1.0亿,1.4亿,1.8亿,2.4亿,3亿,业务工作重点,未来5年工业及楼宇变配电自动化业务发展工作重点,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2002年下半年主要抓好深圳市场运作，并对外围市场调研工作。内部管理强化，初步实行项目经理负责制，提高内部工作效率及客户反应速度,内部管理组织转型，建立矩阵式结构。加大适配性技术研发力度营销机构完善,B型办11模式推广，立体营销模式建立;行业标准促进、推广、制定工作,建立事业部制，内部强化研发与项目运作管理内部管理组织完善，品牌特许，加盟经营，专门设立配电网自动化市场营销人员，北京、上海等大中型市场开拓,在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作全国市场运作,139,通过实施向综合服务提供商转型战略以及内部能力的强化，*公司的工业及楼宇变配电自动化业务将迅速成为公司主要的骨干业务,工业及楼宇自动化的收入2003-2007年亿元人民币,工业及楼宇自动化业务的净利状况2003-2007百万元人民币,43%p.a.,21%p.a.,140,单位:万元人民币,工业及楼宇变配电自动化化业务未来5年损益表(根据业务计划设定的目标推算)预测（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）,141,销售毛利率：2003年为28，2004年为25，2004年为25，2005年为25，2006年为25经营费用比例取前三年平均值2.43管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定,工业及楼宇变配电自动化业务未来5年发展财务状况预测的财务假设,142,B2.配电网自动化板块业务规划,143,B2.1配电网自动化业务使命,144,配电网自动化业务是*战略业务的重要组成部分，是*进入新的相关行业，实行在电力自动化领域全面发展的基础，是*公司战略业务新的增长点,经过五年的发展配电网自动化业务达到1.2亿元人民币的销售规模,目标市场,业务发展策略,需要培养的能力,客户需求,近期应该结合变电站自动化项目以广东及周边以及陕西为重点市场，重点开发江、浙、沪、鲁等为次级市场，积极开发在2006年以后全国市场运作，奠定集团发展的基础,以提高供电可靠性为主要目的的城市配电网自动化厂矿企业配电网自动化,先期以变电站自动化为核心，延伸服务范围作为切入点，进入配电网自动化行业待实力强大以后，逐步摆脱对变电站自动化业务的依赖，成长为配电网自动化行业的主要供应商,在变电站综合自动化基础能力上，培养行业特殊技能如：通讯技术、应用软件开发等技能的获得应该采取招聘技术能人、买断技术专利、与科研院所合资合作等方式快速获取,145,B2.2配电网自动化业务发展战略,146,B2.2.1配电网市场发展潜力巨大,147,“九五”期间两网改造的目的并没有完全达到，城乡电网改造后供电可靠性和供电质量得到提高，但与国外发达国家相比仍有较大差距,1998年2001年，国家总计筹资3100亿元，对全国2000多个县、280个城市的电网进行改造和建设城乡电网改造后，供电可靠性明显提高、网损降低，预计在2010年可以接近或达到发达国家目前的水平,资料来源：电力工业统计资料（19942000年，国电公司战略规划部）,148,“九五”期间，城乡电网改造的投资重点主要是对中低压配电网的改造,电网建设滞后于电源建设，电网建设的薄弱环节主要在城乡电网城乡电网改造主要集中在对10KV以下、中低压配电网的改造，2000年所占投资比重为94%,城乡电网各电压等级投资额,资料来源：电力工业统计资料（19942000年，国电公司战略规划部）,149,“十五”期间城乡电网改造的投资额度达到2500亿元，项目多在中低压电压等级,资料来源：国电总公司战略规划部,十五期间，国家共投资2500亿元用于城乡电网改造，其中农网改造初步预算为1000亿元,150,B2.2.2配电网自动化市场竞争分析,151,在配电网自动化高端市场方面*主要面临的是东方电子、南自、南瑞等实力比较强大的竞争对手，在低端市场方面的竞争者众多，虽然市场比较大但*是应该采取稳妥的市场策略，在变电站自动化业务发展的基础上，积极延伸进入配电网自动化业务。,高端市场,网调、省调、地调等系统，以及大型重要工业企业内部配电网优良的通讯技术装备、全面适用的管理软件与主站软件，各种质量可靠的配电终端单元行业内主要竞争者：南瑞、北京四方华能、东方电子、许继、阿继等,低端市场,县调、各高档用电小区，大型企业内部配电网优良的通讯技术装备、适用性强具有可扩展性的管理软件，大量的配电终端单元行业内主要竞争者：众多的电力公司下属企业及大量的小型专业化公司,*公司应该从低端市场着手，根据能力发展计划，逐步跨入高端市场从县级配电网自动化以及大中型城市的独立供电小区、企业配电网自动化开始，逐步发展以变电站自动化为前导，推广配电网自动化业务，逐步独立运作，扩大市场业务范围,资料来源：*研究,152,B2.2.3*在配电网市场的角色定位,153,目前*在配电网自动化领域的优劣势分析,优势配电网自动化与电力自动化有着密切的联系，属于业务延伸性质进入新市场，市场风险较小*拥有良好的市场渠道，可以开拓这一市场公发展规划司的劣势行业技术门槛比较高，公司没有技术储备，缺少行业经验投入风险大公司资源有限结论：配电网自动化市场是一个潜力非常大，有很好前途的市场，是公司长远发展的重要基石，所以*公司有必要进入，但应该采取正确的进入方式，降低进入风险，提高成功的可能性资本运作整合现有行业从业者营销渠道共享品牌经营快速发展,154,*在配电网自动化业务领域是新进入者的角色，不应该与行业内主要竞争对手直接冲突，而应该避开主要市场竞争，采取围绕变配电自动化和工业及楼宇自动化业务的延伸策略开拓配电网自动化市场,角色定位：,155,B2.2.4在配电网市场应该培养的能力,156,根据战略规划目标*公司在配电网自动化业务方面除应具有相应的项目管理能力外，开拓这一市场还必须培养强大的通讯技术能力、组网能力和主站软件、后台软件开发能力以及快速扩张的市场营销能力,应该具备的基础能力：项目管理能力成本控制能力施工管理能力市场营销能力,应该开拓的新能力网络规划能力通信技术能力强的软件开发能力,在行业内超常规发展需要培养的能力营销渠道整合的能力资本运作的能力品牌经营的能力风险控制能力,实现规划目标,资料来源：*研究,157,B2.2.5市场竞争策略,158,配电网自动化业务的发展可以通过在市场客户、服务项目和技术能力三个维度上进行展开,业务发展的自由度,配电网自动化业务发展战略,市场/客户延伸战略：由低端客户逐步向高端客户延伸技术能力延伸战略：发展公司的技术能力，由以继电护监控变电站技术向以通讯和软件开发为主的配电网技术发展服务项目延伸战略：在向客户提供变电站综合自动化的最初需求的基础上，为客户提供延伸的配电网自动化项目服务,159,市场/客户延伸战略：以变电站自动化客户为切入点，从低端客户着手逐步向高端客户延伸，但是也不排除直接承接配电网自动化工程项目的任何机会,获得项目的策略,成功条件与资源需求,在2004年以前以为变电站自动化为依托，延伸扩展服务项目，为客户提供多样化的服务，进入配电网自动化市场在配电网自动化市场上由低端市场开始，积累技术实力与工程经验，逐步向高端市场发展在市场发展过程中不放弃直接获得配电网自动化工程的可能性与任何市场机会2004年以后通过独立运作获得项目，2006年以后进行更大发展，独立建立广泛的营销渠道，快速发展,招聘具有专业知识的营销人员，进行技术专家型销售立体营销渠道的建立（2004年以前）B型办大力推广11模式直销机构加大激励、管理力度公司总部服务意识增强，配套支持加强，适当分配资源，提供发展空间,160,技术能力延伸战略：发展公司的技术能力，由单一的变电站综合自动化技术向配电网自动化发展，培育公司在电力自动化领域的综合竞争力,技术能力的延伸策略,成功条件与资源需求,招聘具有专业知识的技术人员成立研发机构，从事该技术的研发及实现活动资源合理配置，提供所需资金、试验、研发条件与科研院所合作研发、合资研发、买断技术，获取技术实力,延伸现有技术能力，进入到配电网自动化技术领域培养基于信息技术的配电网自动化技术适当开发智能终端等配套产品提高通讯技术实力提高软件开发能力,161,服务项目延伸战略：在向客户提供变电站综合自动化的最初需求的基础上，为客户提供配电网技术服务延伸服务，从而全面提高*公司的客户服务能力,全面的服务能力,成功条件与资源需求,由孤岛自动化向配电网自动化发展，为客户提供全面的自动化服务，提高客户电力管理水平，使客户的客户更满意在变电站综合自动化的基础上，提供馈线自动化、自动制图设备管理地理信息系统以及配电网分析软件向客户提供从方案设计到一二次设备供应、以及施工和售后服务的全面服务,作为全面的跨技术专业的系统集成商和服务供应商的角色专业技术人员、管理人员的配置充裕的资金，保障能力的顺利发展周全的计划与可行的实施措施,162,*公司在配电网自动化领域取得发展应该以资本运作为手段采取兼并扩张的方式稳步发展,资本运作,163,变配电自动化业务在公司内部应该采取阶段性的逐步升级发展的运作策略,技术研发产品开发,借助原有渠道服务延伸市场扩展,资源整合：合资合作经营扩大发展,全国市场运作,专职的研发部门,准备阶段,市场延伸阶段,市场扩展阶段,市场大规模扩张阶段,协同的部门运作,事业部制管理体制,独立子公司体制,164,B2.2.6配电网自动化业务的指标规划,165,配电网自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司重要的战略业务之一，实际销售收入达到1.2亿人民币,年份,业务目标(人民币元),亿,0.2亿,0.4亿,0.7亿,0.95亿,1.2亿,业务发展行动方案,未来5年行业市场变电站业务发展,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2002年下半年积极筹划进入配电网自动化领域，从技术、市场运作方式等方面进行前期准备,成立专业研究部门，进行技术研究，初步涉足市场配电网技术研究，掌握核心技术或者系统集成技术，具备初步实施能力内部管理组织转型，建立矩阵式结构，,建立事业部组织结构，将配电网自动化业务独立运作，共享财务、人事等职能内部营销组织完善，品牌特许，加盟经营。,在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作新市场成熟，起到战略接替的作用，更新市场培育开始,166,通过正确的战略手段的规划，*公司的配电网自动化业务将逐步成为公司新战略业务之一，并为将来集团化、多元化快速发展打好基础,配电网自动化的收入2003-2007年亿元人民币,配电网自动化业务的净利状况2003-2007百万元人民币,43%p.a.,39%p.a.,167,单位:万元人民币,配电网自动化业务未来5年损益表(根据业务计划设定的目标推算)预测（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）,168,销售毛利率：2003年为28，2004年为25，2004年为25，2005年为25，2006年为25经营费用比例取前三年平均值2.43管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定,配电网自动化业务未来5年发展财务状况预测的财务假设,169,C.新兴业务发展规划,170,C.1新兴业务概述,171,新兴业务的使命,培育新兴产业，成为*公司持续发展的“发动机”,定位,培育12个战略业务销售额到达1亿人民币对总公司的销售收入贡献度到达10%,目标(2007年）,172,新兴业务的选择要制定适合、科学的标准，作为决策的直接依据,产业筛选标准,具体指标,行业规模,国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级,行业年增长率行业所处生命周期,地方政策保护力度等级优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定政府管制力度,掌握价值链各环节价值组成情况等级掌握主要竞争者产品、技术、销售等信息等级,净资产收益率高垄断净资产收益率高,50亿,20%p.a.发展期,10%15%,量化值（举例）,至少为中等至少为中等,至多为中等至多为中等至多为中等,至少为良至少为良,注：对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差),产业容量,产业生命周期,成长速度,竞争格局,可以理解,盈利性,173,通过产业研究，基于产业筛选标准选择出适于*进入的业务领域,筛选出适于*进入的业务领域,.,主要供应商原料和成本,政策国家政策地方政策,进入壁垒规模及增长率技术发展趋势,市场细分消费者偏好价格敏感性,主要相关产业发展趋势机会和威胁,产业特征,产业生命周期及目前所处阶段产业价值链组成,竞争状况,竞争结构主要竞争者信息竞争优势来源,消费者状况,相关产业状况,供应商状况,174,依照标准对*各业务单元进行梳理，确定出未来的新兴业务,结果,小水电站自动化,未来的新兴业务将包括配网管理等（DMS）、小水电站自动化,所有可能的业务单元,第一个标准：与中低压变配电自动化的相关性,第二个标准：未来的成长空间及盈利能力,第三个标准：资源需求及公司能力,配网管理等（DMS）,175,C.2配网管理业务概述,176,配网管理市场前景广阔行业进入壁垒较高，对公司业绩资质及变配电自动化水平有一定的要求行业集中度低，有众多公司参与竞争竞争者势均力敌，还没有某个公司具备明显的优势市场格局还未形成，在未来的竞争中可能诞生新的行业领先企业行业整合机会尚不明朗仍处于培育市场阶段，几年后可能出现高速增长,起步,配网管理自动化,时间,市场规模,产业生命周期,发展,成熟,衰退,配网管理自动化业务特征,配网管理市场前景广阔，但行业目前尚处于起步阶段,177,在行业逐渐成熟，市场开始高速发展后，*在原有良好的变配电自动化技术、配电网自动化与市场基础上再在关键成功要素上加大投入，并结合有效的战略扩张手段，迅速获得产业领先地位,战略扩张基础,战略扩张手段,迅速获得产业领先地位,确立产业标准品牌、商誉低成本企业管理能力研发、营销能力的持续投入、巩固引进策略性股东，与相关企业结成战略联盟,具备行业关键成功要素良好的变配电自动化技术与市场基础强大的研发力量有力的销售网络有效的战略规划，事先的战略部署与准备,178,在经历快速发展之后，配网管理业务将面临一系列潜在风险，使其市场领先地位并不稳定,组织臃肿导致决策效率降低,忽视研发，带来创新能力减弱,盈利水平及客户留存率不稳定,各部门协同能力减弱,合作企业的文化冲突,不同业务流程、控制体系之间冲突,市场反应速度减缓,风险控制体系的适应性问题,脆弱的市场领先地位,179,*应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位，推动配网管理业务顺利向战略业务过渡,