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个人收集整理 勿做商业用途财务案例研究作业1参考答案（案例一至案例四)一、理论知识题（每小题8分,共40分）1.利用案例一的背景及案例资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：华南石油化工股份有限公司是由华南石油化工集团公司根据公司法和国务院关于股份有限公司境外募集股上市的特别规定于2000年2月25日独家发起设立的股份有限公司.根据华南石油化工股份有限公司董事会会议议事规则，董事会目前由10名董事组成,本公司独立董事为3名，公司章程明确规定,独立董事除具有其他董事的权利、义务及职责外，还具有独立发挥的作用：如果2名独立董事要求，即可召开临时股东大会；独立董事可直接向股东大会、国务院证券监督机构和其他有关部门报告情况。董事会职责：1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作；2、决定公司的生产经营计划和投资方案；3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度；5、听取总经理的工作报告并作出决议；6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案;8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。监事会由8名监事组成，外部监事应占监事会人数的50以上，并有1名以上的独立监事，监事会设主席1名。监事会职责：负责对董事会及其成员、总经理、副总经理、财务总监等高级管理人员进行监督，防止其滥用职权。侵犯股东、公司及公司员工的合法权益。审计委员会至少应有1名独立董事是会计专业人员.审计委员会职责：一是检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序；二是与公司外部审计机构进行交流；三是对内部审计人员及其工作进行考核；四是对公司的内部控制进行考核；五是检查、监督公司存在或潜在的各种风险；六是检查公司遵守法律、法规的情况.文档为个人收集整理，来源于网络本文为互联网收集，请勿用作商业用途董事会向股东大会负责，在股东大会闭会期间，贯彻落实股东大会决议的决策机构，监事会监督董事会贯彻落实股东大会决议的监督性机构，审计委员会是在董事会领导下，为贯彻落实股东大会决议的检查、监督机构。2.针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点.答:公司制法人治理是现代企业制度的核心问题。法人治理结构的功能包括股东大会、董事会、监事会和经理层。公司的权利机构是股东大会，它决定公司的重大事项，依法行使股东的职权；公司的决策机构是董事会，它连接所有者和经营者两方的利益，它拥有决定公司经营方针和投资方案的权力，董事会下设审计委员会、薪酬委员会和发展战略委员会；公司的监督机构是监事会，公司监事会向股东大会负责，依法行使对公司董事、经理和其他高级管理人员实施监督职能;公司的的执行机构是经理层，经理应该严格执行董事会决定的经营计划，完成经营目标,确保股东的利益。3.从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点.答：一、国有企业改制上市的必要性是国有经济结构的战略性调整随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立,当前我国国有企业改革的重点将放在提高国有企业的质量及综合竞争力，优化国有经济结构上面.同时,中国加入世界贸易组织以后，游戏规则也将发生变化，政府对经济的管理将更多地以间接调控为主。以上因素决定，当前我国的国有经济必须要进行战略性调整。相当一部分国有企业将从竞争性行业退出，国有资产逐步集中到关系国民经济命脉的关键领域和重点行业. 二、国有企业改制上市的迫切性是国有企业产权体制的问题从国有企业本身来看，尽管二十几年来我国的国有企业改革取得了很大成绩,但存在的问题仍然很多，其中最主要的，就是国有企业中存在的产权问题。所谓产权,不仅仅指企业出资者的的所有权，同时也涵盖了企业的法人财产支配权、使用权.因此在我国国有企业中普遍存在的产权不明晰、政企不分等问题必然导致企业中缺乏有效的激励机制，管理者经营积极性不高,人力资源被抑制。国有企业改革本质上就是要做到产权明晰，要使政府的所有权与企业的法人所有权互相独立,政企分开，这也是建立现代企业制度的需要。国有企业是属于全体人民所有,国家代表人民行使经营管理职能的企业。三、国有企业改制上市的难点问题主要表现在三个方面：1。产权结构不合理。以国家为单一投资主体的国有独资企业还普遍存在，这样的企业产权结构单一，往往存在政企不分等问题；在已经施行股份制的国有企业中，国家股权所占比重过大，存在所谓的“一股独大”现象.产权结构的不合理导致企业受到过多的上级行政部门的干预，企业经营背上了过多的行政色彩，缺乏经营自主权,管理层缺乏发展企业的积极性。2。企业中委托代理成本过高，存在“所有者缺位”现象。由于国有企业的所有者是全体人民，而国家只是代替全民经营国有企业,这就使得国有资产的主管部门不可能像私人业主关心自己的企业一样去有效的监督、管理国有企业，即使可以,也需要付出相当大的成本去监督国有企业监督者，因此，国有企业的多数决策权实际上掌握在经理人员手中，监督者与经营者之间存在严重的信息不对称。3.治理结构不合理,存在严重的“内部人控制”。这主要是由于国有企业是由政府授权经营的，企业的监督者和经营者往往都是出于政府委派,这就使企业无法通过现代企业制度实现董事会对经理层的有效监督，进而导致了“内部人”自己对自己的监督，淡化了公司所有者的最终控制权，降低了监督的力度。4。参考教材案例三，若与股票融资相比较，分析发行债券对公司发展有何利弊？答：与股票融资比较，发行债券融资的利处是：债券利息计入成本，在税前支付,因而有冲减税基的作用;债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；债券融资不会削弱公司现有股东权力结构。弊处是：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公司资本结构的限制,影响公司的再融资能力。5.根据教材案例四的内容,说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素.答：影响公司债券利率的因素：现行银行同期储蓄存款利率水平和国债收益水平;国家关于债券筹资利率的规定;债券发行公司的承受能力；市场利率水平与走势；债券筹资的信用级别。二、综合案例分析题(60分）董事会战略发展委员会实施细则（分析字数应在1000字以上）答:为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划,健全投资决策程序，增强决策科学性,提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据中华人民共和国公司法、上市公司治理准则、公司章程及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议.战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务,负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。人员组成。战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事.战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作;主任委员由董事会在委员内选举产生。战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格,并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数.但是缺少战略发展委员会人选条件,有必要完善。战略委员会委员必须符合下列条件:1。不具有公司法或公司章程规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形；2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形；3。最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形；4.具备良好的道德品行,熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景；5。符合有关法律、法规或公司章程规定的其他条件。战略发展委员会的主要职责权限：1。对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；2。对公司章程规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议；3.对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；5。对以上事项的实施进行检查；6。董事会授权的其他事宜。战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等,缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：公司战略规划的制订、执行流程；国家政策、行业发展研究报告,国内外公共政策对行业的影响分析;公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；重大项目的背景资料，包括：项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等;战略发展委员会认为必要的其它资料。决策程序:战略发展委员会应对以上资料进行审议,展开深入讨论,审议及讨论结果形成会议纪要。战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议.会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。委员应亲自出席会议。委员因故不能出席会议的,可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围.会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行,只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。（1440字)财务案例研究作业2参考答案(案例五至案例八）一、理论知识题(每小题8分，共40分）1。根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评价方法有哪些？为什么非折现法只能作为参考指标？答：固定资产投资评价方法有:非折现法，其特点是只考虑现金流量，不考虑货币时间价值.常用的方法有年平均报酬率法、投资回收期法。折现法，其特点是对长期投资决策的要素进行综合考虑，既考虑现金流量，又考虑货币时间价值，更具有科学性。常用的方法有净现值法、现值指数法、内涵报酬率法、等年值法。因为非折现法没有考虑货币时间价值，容易导致投资决策判断失误，所以非折现法只能作为参考指标。2.根据教材案例五的内容,阐述投资与筹资之间的关系。答：企业资金来源包括所有者权益和负债两大类。筹资是为了生产经营而筹集所必需的资金，企业筹资的目的是为了自身的维持与发展.案例五绿远公司是为开拓有发展前途的芦荟生产线的固定投资而扩张筹资，产生的直接结果必然是企业资产总额和筹资总额的增加。一是合理确定筹资数额，资金的募集和投放须相结合，才能提企业资金使用效益。本项目总投资3931。16万元，其中：建设投资3450。16万元，占总投资87。76%;流动资金481.01万元，占总投资12.24.二是正确选择筹资渠道与方式,降低资金成本。本项目总投资3931。16万元，其中1572。46万元向商业银行贷款，贷款利率10；其余2358.7万元发行股票募集,投资者期望的最低报酬率为22%。这一资本结构也是该企业目标资本结构。三是优化资金结构。本项目综合资本成本率16，低于投资者期望的最低报酬率22%，股权与负债比率为60%与40，是企业的目标资本结构。3。根据教材案例六的资料，请用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。答:预算监控。该公司实行全方位、全过程、全员的预算管理，具体运作方式是：每年8月份开始编制预算，年末经董事会审核通过后，于第2年开始执行；公司各部门及总监以上管理者都有一份预算表，预算报告情况纳入考核；预算执行人要求准确掌握预算的执行趋势，了解市场,预计国家宏观经济走向;预算期终对预算实际执行和预算进行考核，特别强调两者一致性。责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的.董事会以授权通知书形式对总经理等高级管理人员授权；总经理在其授权范围内对下属职能部门及中级管理人员以授权通知书形式授权;各部门主管以授权通知书形式对下属岗位人员进行授权。公司各部门人员都在被授权范围内执行任务。职责分离。将公司所有相关职责的岗位实施分离，明确职责，各有关部门既相互独立，又相互牵制。经济业务处理过程分工；财物记录与保管分工。信息记录。上海胜华制药有限公司在信息管理上做到完整性及时性准确性和安全性.禁止账外账,做到有始有终；账与账定期核对 ；每笔经济业务发生后在规定时间内入帐；建立客户档案,输入电脑，给予不同的信用额度.4.根据教材案例七的内容,说明山东新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些内容?它们之间的关系如何？答：山东新华集团全面预算管理的体系构成主要包括:目标利润;销售预算；销售费及管理费预算;生产预算；直接材料预算；直接人工预算；制造费用预算；存货预算；产成品成本预算；现金预算；资本预算；预计损益表;预计资产负债表。新华集团以管理制度的方式，使得“人人肩上有指针，项项指标连收人”，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序,差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等,都很好的体现了全面预算管理的系统性要求.5。在教材案例八结算系统的运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限?集团公司采取二级财务控制的重点和难点在哪里？答：东亚石化财务公司内部结算管理主要体现为四个统一、三项协议和二级财务控制。四个统一就是统一结算软件;统一凭证格式；统一票据传递；统一结算报表。三项协议是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议和汇票贴现、转贴现协议。二级财务控制包括财务公司职能分布及岗位责任；结算区域与开户的划分；二级财务控制与管理机制，财务公司总部对各财务分支机构主要通过以下措施实行控制：明确限定分支机构业务经营范围；审查批准分支机构年度经营计划；规定内部结算票据及资金的流程；对存贷款的管理；对分支机构头寸的管理;各分支机构信息的传递；对各分支机构稽核监管；对分支机构奖惩考核。三项协议界定参与方的义务、权限和责任。参与自产原油、管道原油和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书，以规范各方的权利、义务、经营、结算行为，严肃结算纪律。为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公司成品油货款内部转账协议书,借款方向贷款方申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。集团公司采取二级财务控制的重点是财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现,第一层是将集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构,每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制,制定各个岗位制度,各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层作为石化财务有限责任总公司又是对集团财务控制的最高层,负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸,并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。二、综合案例分析题(60分）仪征化纤的理财之道分析字数应在1000字以上答：仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念.坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心,对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。公司成立内部结算中心对资金实行全过程的监控.公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心,负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力,内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制,其表现是：一、公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户,各二级单位做缴款处理.公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。即大宗原材料的采购由物资供应部统一对外，辅助化工材料和零星材料的采购，根据物资供应部制定的采购目录,由二级单位对外采购；备品配件的采购由设备动力部归口管理,部分零星备件的采购按照设备动力部划定的采购权限和经设备动力部审核批准的采购清单,由各二级单位自行采购；公司对外委托的修理项目,必须经设备动力部同意，对外修理费用金额超过2万元以上的项目在各二级单位初审的基础上，由设备动力部出具审核意见书,内部结算中心审核后才能对外支付等。对预付款和其他应收款的发生也做了明确的规定。除制造期长达6个月以上的大型设备、金额超过100万以上的大修项目和事故中急需材料允许有1040%的预付款外，其他物资采购、备件购置、中小修理项目、零星土建等一律不得对外预付款项.对个人借款严加控制，定期清理,遵循“前账不清,后账不借”的原则，对3个月借款不清的个人，如无特殊原因,由财务科从个人工资中扣除，不得造成坏账.本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途二、财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。为了充分发挥财务的监督和控制职能，更好地为公司生产经营服务，公司从1997年7月实行二级单位财务委派制,从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步.仪化理财机制如果用三句话来概括的话,就是:你的钱,我看着你花;你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收,财务高度集中.财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用.公司财务集中3年来，确实体现了机制的优越性,其表现是：一、公司财务政策的贯彻不折不扣,由于财务人员的工资行政关系全部隶属财务部，实际工作中受企业行政负责人的干预较少，受本单位的各业务部门的牵制少.二、推行全面预算制度完善公司授权制度。公司在实行内部结算中心统借统还，资金高度集中的同时，推行全面预算制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上,编制年底资金收支预算,在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划,做到年计划、月平衡、周安排。财务部根据公司的生产计划、基建计划和成本费用预算,结合各二级单位的资金使用计划，在排定年度现金流量表的基础上，确定全年的存贷款计划.实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况.其次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数,事前有预算、事中有控制、事后有考核。针对公司下达的年度成本费用计划,为确保年度费用成本预算的控制和落实，内部结算中心按费用单位建立费用管理台账，在预算核定范围内，由结算中心审核后对外支付，超过费用额度和用款计划的项目，内部结算中心有权不支付.及时反映费用的发生进度,反馈费用发生的情况，控制超计划费用的发生。资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化.该公司调整资金结构的基本做法有：1.调整贷款的本外币结构。1996年底，我公司的流动资金贷款为22。28亿元,其中人民币贷款为11.6亿元，占52；美元贷款为10.68亿元，占48.1997年人民币普遍预期存在各项值压力且人民币贷款利率高出美元贷款利率接近3个百分点，因此他们利用进口美元开证形成的大量短期美元贷款，在保证年底贷款规模不增加的情况下，实现流动资金贷款本外币结构的调整。2。调整贷款长短期结构。1996年末我公司三期工程长期贷款为19。1亿元，占总贷款的46%。利用其较强的融资功能，大量举借流动资金贷款，置换投入生产运营的自有资金，偿还或提前偿还长期贷款,进行贷款的长短期结构调整，减少财务费用。到1997年底，该公司三期工程基建贷款降为10.97亿元，占总贷款的30%。到1998年年底公司半年期贷款占人民币流动资金贷款的30，大大降低了公司的融资成本。3.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀,降低资金成本。该公司上游供应商比较集中,而下游客户比较分散，因此公司资金流呈现出“零散敛钱、集中用钱”的特点，公司利用这一特点，与银行达成贷款能上能下的机制，平常货款回笼达到一定规模后立即用于偿还贷款,付原材料款资金不足时随时增加贷款,这样既避免了平常结算资金充裕而贷款未到期不能提前偿还而形成的大量资金沉淀，又减少一般贷款必须履行的繁琐手续,有效地降低了资本成本.4.研究政策，用足政策,降低财务费用。人民银行于1999年8月份发文，进一步明确规定对大型企业的贷款利率在基准利率基础上最大下浮幅度为10.据此公司引进了半年期利率为基础上下浮动。1999年公司接受了近3亿元的银行承兑汇票。通过询价他们发现部分银行的票据贴现利率仅为4。428,比半年期短期贷款利率5。58%还要低。他们将该部分票据全部贴现用来偿还银行贷款，降低融资成本。1999年,该公司累计办理票据贴现24500万元，由此减少利息支出近100万元。经过近3年多的资金运作,公司资金效益有所提升，资金成本有所下降，公司财务结构也调整到一个比较合理稳健的水平。贷款规模由1996年年底的42。76亿元下降到2000年4月底的12.18亿元.公司贷款行由2家扩大到7家，扩大了公司信贷资金融资的潜能,并提高了公司对信贷政策把握的灵活性和艺术性。资产负债率由1996年年底的36.53下降到2000年4月底的24%，说明公司偿借能力的进一步提高，资金运作走上了一条良性循环的轨道。（2700字)财务案例研究作业3参考答案(案例九至案例十一）一、理论知识题（每小题8分，共40分）1。根据教材案例九的内容，请分析影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？答：影响目标利润规划的因素有资本保值与增值目标市场竞争资源配置程度纳税约束其他利润相关者的影响。公司实现资本保值与增值是企业经营理财的最终目的。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时必须充分考虑所有者的收益期望。立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略,明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不断的市场渗透、市场开拓、产品开发和多元化经营，保障企业销售目标的实现。企业能否实现销售目标，取决于企业的各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源和技术信息资源的配置状况，企业必须全方位提高各项资源的素质与配置程度,才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现在对企业现金流量的影响.要使企业资产息税前利润率达到甚至超过社会或行业平均水平，要严格控制成本费用，做好税收筹划,合理安排资本结构，确保目标利润的实现。其他利益相关者包括债权人、供应商、顾客、雇员及整个社会的利益产生直接或间接的影响。2。通过教材案例十的内容归纳，请阐述业绩评价对企业管理的重要性及业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点.答：中国华资集团采用母子公司体制，是一个以电力开发为主,综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团，坚持“以电为主，综合发展”的经营方针。业绩评价对企业管理的重要性主要体现在：第一在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；第二预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制。业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在,它服从和服务于企业的整体目标。业绩评估主体。（1）股东与股东大会.股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的审定与批准开展业绩评价工作的.（2）董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有监督总经理班子和决定其报酬的责任.（3）监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。（4)经理层。经理层对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。（5）集团公司的母公司。华资集团的考核办法就是属于集团母公司作为业绩评价主体来实施考评方案。业绩评价对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象:一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。业绩评价的重要基础之一是公司清晰的组织结构和明确的岗位描述。只有以“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、“费用中心的表达才能明晰其具体的权责。业绩评价标准设定（1）公司的战略目标与预算标准 。华资集团的净资产收益率标准值的设定就是采用集团设定的标准值或计划值。（2)历史标准。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在它只能说明被评估企业或部门自身的发展变化,在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。（3）行业标准或竞争对手标准。这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。(4）经验标准。它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的.例如，流动比率的经验标准为2:1；等等。（5）公司制度和文化标准。在业绩评价中,经常使用一些非财务指标,这些指标的标准往往表现在公司的规章制度中,还有一些溶合于企业文化判断中。业绩评价报告是企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价报告的文字与格式应当简洁、清楚、便于理解，应突出关键的问题与原因，提高效率。主要难点一是华资集团的业绩评价考核指标只制定到子公司这一层次，只适用于子公司这一责任中心的年度综合评价,无法在执行过程中作出动态评价和监控.如上交利润是一个结果指标,集团公司无法在年度中了解利润的实现和计划的预期完成情况，从而无法控制利润实现的过程。二是作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或“上交利润”作为业绩评价的重心是对的，但该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标是不恰当的.3。根据教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因?有何优缺点？答：选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于以下三个原因：净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。企业对净资产收益率的考察,需要解决两个基本问题,一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额.也就是说,在考核净资产收益率时，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则,没有高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。4。根据教材案例十一提供的资料,说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值产生何种影响？答：川江公司大规模的送配股方案，最终结果一方面导致股价严重下跌，由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影响老股东的利益;另一方面由于公司留存收益比例降低导致资金后劲不足，直接体现到潜在投资者对公司未来的投资热情下降，继而影响公司股价的走势.5。通过教材案例十一的内容分析，案例中的利润分配方案采取了何种程序?答：川江公司利润分配方案采用了多种股利政策方式的综合运用，是属于不规则股利政策程序。二、综合案例分析题（60分)南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案答:南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案总体上是可行的.该方案将南口电子股份有限公司高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同时又将公司高级管理人员分为外部人员与内部人员.且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合公司的实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别,比较符合公司薪酬设置的目的.在公司薪酬的构成设计上：监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成.外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入;在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成.南口电子股份有限公司的薪酬方案改变了原来公司薪酬设计上的单一形式，用净资产收益率，从四个方面对公司高级管理人员进行考核.尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入,比较我国目前市场经济的竞争机制.南口电子股份有限公司薪酬方案中注入了“风险收入的内容，比较符合公司建立有效的激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使风险收入具有实践的可操作性.但南口电子股份有限公司的薪酬方案还存在明显的不足之处：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原则，从何角度制定公司高级管理人员的薪酬标准，涉及按劳分配、责权利的关系、公司的发展等相关内容。如：坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则；遵循效益优先兼顾公平的分配原则，发挥薪酬的激励与约束功能；高管人员实际收入水平与其为公司实现的经济效益、管理效益及工作目标挂钩,以绩效目标考核为依据确定薪酬的原则；提倡高管人员的团队精神和奉献精神，坚持物质激励与精神激励相结合的原则。其次是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高级管理人员的约束和制约作用不是很明显，体现不出高级管理人员相应的激励作用。其三风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷,因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性.其四对于高管人员的薪酬支付方式也存在明显的缺陷,即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合,容易导致高管人员的短期行为。公司应采用当前常见的员工持股计划与之相配合，使公司经营业绩的发展与个人的经济利益密切相关，也有利于调动公司全体员工工作积极性。本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络财务案例研究作业4参考答案（案例十二至案例十四）一、理论知识题（每小题8分，共40分)1。根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答:华北汽车集团集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程。监控过程必须有“章”,必须建立一套完整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展公司资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：明确资产经营者的财务责任；明确与财务责任相关的考核办法;建立有效的财务外部监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式;规范企业成本管理；监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化;规范企业的资产重组行为；建立完善的内部制约制度.从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后,集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序,并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。2。根据教材案例十二的提示,请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？答：一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最关键的是要考查主要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率的重复、内耗。同时公司总部把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益，提高公司财务管理水平.3.依据教材案例十三的内容，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？答：兰岛啤酒集团并购成功的关键是成功地利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行“低成本扩张”的经营思路，大胆果断地采用“独到的并购模式”。兰岛啤酒集团并购后的整合应从组建事业部入手，因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大，而事业部又属于兰岛啤酒集团垂直领导。4。在教材案例十三中，兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？答：兰岛啤酒集团在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后,兰岛啤酒集团基本上采用当地原有的品牌或重新树起一个品牌，这既是对兰岛啤酒品牌的保护，也容易融入当地市场。此外,在财务方面的包袱也要预先清理干净。兰岛啤酒集团把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是企业自己申请借款,因此成本都是由企业自己来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是销定并购的高招。5.根据教材案例十四的内容，分析经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊?该公司面临的内外部环境出现了何种变化?战略的调整时机把握是否得当？答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为作为一种战略取向,意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补,来降低集团整体的经营风险。而专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域业务项目上,投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是发挥规模经营优势的扩大，但理论上认为这种策略存在较大的风险，其原因是特定产业与市场的容量有限,产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。深科新公司面临的内外环境出现了变化：市场营销优势弱化。房地产市场化程度高的上海、深圳、北京等大城市,深科新公司的营销模式、品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场营销优势正在弱化。市场集中度的威胁。目前大连万达、金地集团、天