XX集团全面预算管理工作汇报.ppt

集团全面预算管理集团全面预算管理XXXX集集团团有限公司有限公司关于推行全面关于推行全面预预算管理工作算管理工作汇报汇报余余X X勇勇20152015年年1010月月3131日日 集团全面预算管理集团全面预算管理 汇报汇报内内 容容一、什么是全面一、什么是全面预预算管理？算管理？二、二、为为什么要什么要进进行全面行全面预预算管理？算管理？三、全面三、全面预预算管理算管理组织组织体系体系四、全面四、全面预预算算责责任任单单位位五、全面五、全面预预算内容（六大内容）算内容（六大内容）六、全面六、全面预预算算编编制（体系、流程、依据、方式、方法）制（体系、流程、依据、方式、方法）七、全面七、全面预预算的分解算的分解执执行行八、全面八、全面预预算修算修订订九、全面九、全面预预算分析与算分析与监监控控十、全面十、全面预预算考算考评评十一、全面十一、全面预预算管理算管理报报告告 集团全面预算管理集团全面预算管理一、什么是全面一、什么是全面预预算管理？算管理？全面全面预预算管理是全方位、算管理是全方位、全全过过程和全程和全员员的一种整的一种整合性管理系合性管理系统统，是一种，是一种集系集系统统化、化、战战略化、人略化、人本化与价本化与价值值化理念化理念为为一一体的体的现现代企代企业业管理工具，管理工具，具有全面控制和具有全面控制和约约束力束力,它不它不仅仅是一种管理制度是一种管理制度和控制方略，更是一种和控制方略，更是一种管理理念。管理理念。集团全面预算管理集团全面预算管理全面全面预预算管理是一个完整的管控流程算管理是一个完整的管控流程预预算算组织组织公公司司战战略略业业绩绩薪薪酬酬预预算目算目标标预预算算编编制制预预算考算考评评预预算反算反馈报馈报告告预预算算监监控控 集团全面预算管理集团全面预算管理二、二、为为什么要什么要进进行全面行全面预预算管理？算管理？1 1、基基础础作用作用全面全面预预算管理算管理为为管理管理层层的重大决策提供依据的重大决策提供依据 。2 2、渗透作用、渗透作用3 3、互互动动作用作用全面全面预预算促使企算促使企业业管理更深入管理更深入细细致。致。全面全面预预算管理体系要求不断算管理体系要求不断发现发现和提出和提出问题问题，不断研究和解决，不断研究和解决问题问题。4 4、资资源源优优化配置作用化配置作用全面全面预预算算对对有限的有限的资资源源进进行合理配置。行合理配置。5 5、考核激励作用考核激励作用全面全面预预算管理是将企算管理是将企业预业预算期内的算期内的经营经营目目标标量化和量化和细细化，它将化，它将企企业业的目的目标标逐步分解到各个逐步分解到各个层层次，各个部次，各个部门门，甚至每个个人，甚至每个个人，为为每个人和部每个人和部门门提供了工作目提供了工作目标标和行和行为为依据。依据。6 6、考核激励作用考核激励作用全面全面预预算管理是算管理是资资金支出和金支出和费费用授用授权审权审批的前提，是内控管理的批的前提，是内控管理的手段，是全面手段，是全面经济经济活活动动分析的依据，是分析的依据，是财务预财务预警的警的标标尺。尺。集团全面预算管理集团全面预算管理三、全面三、全面预预算管理算管理组织组织体系体系全面全面预预算管理是多算管理是多纬纬度、度、全要素、全面的管理全要素、全面的管理 董事会也管董事会也管预预算啊！算啊！集集团预团预算算组织组织体系有集体系有集团团董事会、集董事会、集团预团预算管理委算管理委员员会、会、成成员员企企业预业预算算执执行委行委员员会，及相会，及相应对应对接的接的预预算算办办公室公室和和专业专业（项项目或部目或部门门）预预算小算小组组组组成。成。集团全面预算管理集团全面预算管理我知道了，董事会管公司战略，公司战略决定了预算目标！集团全面预算管理集团全面预算管理预预算委算委员员会会分分为预为预算管算管理委理委员员会和会和预预算算执执行委行委员员会会集集团团和成和成员员企企业业都都有有预预算算办办公室公室 集团全面预算管理集团全面预算管理四、全面四、全面预预算算责责任任单单位位集集团团公司投公司投资资中心，中心，侧侧重重资资本本预预算支出算支出编编制；制；财务财务中心中心侧侧重重资资金金预预算的算的编编制；制；各成各成员员企企业侧业侧重成重成本、利本、利润预润预算的算的编编制。具体指制。具体指标编标编制制责责任划分任划分见见全面全面预预算管理制度低算管理制度低二十六条二十六条规规定定。集团全面预算管理集团全面预算管理责任中心划分责任范围划定集集团团公公司司责责任任结结构构责任关系确定预预算目算目标标体系体系（按（按责责任任结结构构汇总汇总和分解）和分解）预预算算编编制制调调整整（按（按责责任中心任中心归归集数据，集数据，明确明确责责任目任目标标）预预算算执执行行监监控控（责责任中心按任中心按责责任目任目标执标执行）行）预预算考算考评评反反馈馈（按可控原（按可控原则对责则对责任中心任中心进进行考行考评评）预预算算责责任划分任划分 集团全面预算管理集团全面预算管理目目标设标设定定经营预经营预算算资资本支出本支出预预算算财务预财务预算（算（总预总预算）算）财财务务说说明明书书策略策略计计划划五、全面五、全面预预算管理的内容算管理的内容全面全面预预算是由算是由一系列一系列预预算按算按其其经济经济内容及内容及相互关系有序相互关系有序排列排列组组成的有成的有机体，主要包机体，主要包括策略括策略计计划、划、目目标设标设定、定、经经营预营预算、算、资资本本支出支出预预算、算、财财务预务预算、算、预预算算说说明明书书六部分。六部分。集团全面预算管理集团全面预算管理策略策略计计划划是以企是以企业历业历年的年的经营绩经营绩效效为为基基础础，全面，全面审视审视目目标标市市场场的政治、的政治、经济环经济环境，判断它境，判断它们对们对于未于未来企来企业发业发展的影响，展的影响，并通并通过过企企业业内部的内部的优优劣劣势势分析，制定出企分析，制定出企业业在未来一年中的在未来一年中的经经营营策略，主要包括地策略，主要包括地区区环环境信息、境信息、产产品品线线分析、机会与威分析、机会与威胁胁、策略策略计计划。是企划。是企业经业经营预营预算的依据和基算的依据和基础础。宏宏观环观环境境行行业环业环境境企企业业外部外部环环境境企企业业内部分析内部分析SWOT分析优势劣势机会威胁策策略略计计划划企企业产业产品能力品能力企企业资业资源源 集团全面预算管理集团全面预算管理目目标设标设定定是以上述策略是以上述策略计计划划为为依托而制定出企依托而制定出企业业未来一年内的未来一年内的经营经营目目标标，是全面，是全面预预算的算的总总体概括。体概括。财务财务客客户户学学习习与成与成长长内部运内部运营营 集团全面预算管理集团全面预算管理销售预算经营预算报表预算期末期末库库存余存余额预额预算（虚算（虚拟库拟库存金存金额额）产产品成本品成本预预算（采算（采购购数数量、量、单单价及价及总额总额、采、采购购费费用）用）费费用用预预算算（各（各项经营项经营费费用、管理用、管理费费用、用、财务财务费费用）用）资资本支出本支出预预算（固定算（固定资资产产更新、新更新、新建建项项目等）目等）现现金金预预算（算（现现金流入、流出金流入、流出预预算）算）经营预经营预算是指与公司算是指与公司日常日常业务业务直接相关、直接相关、具有具有实质实质性的基本活性的基本活动动的的预预算，与公司算，与公司损损益表的益表的计计算有关。算有关。财务预财务预算是以算是以经营预经营预算和算和资资本支出本支出预预算算为为基基础础，以，以经营经营利利润为润为目目标标，以，以现现金流金流量量为为核心核心进进行行编编制，主要以制，主要以现现金金预预算、算、预计资产负债预计资产负债表和表和预计损预计损益表形式予以益表形式予以体体现现。集团全面预算管理集团全面预算管理预预算算说说明明书书主要主要说说明明编编制制预预算采用的会算采用的会计计政策以及与政策以及与预预算有关的重要事算有关的重要事项项，以便于，以便于阅读阅读理解各理解各预预算算报报表。主要包括表。主要包括业务业务前提条件或基前提条件或基础础、主要、主要业务业务交易量、交易量、产产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要税收政策、重要费费用支出用支出项项目目说说明、明、预计预计已已产产生但生但账账面未面未处处理之呆坏理之呆坏帐帐情况情况说说明、明、资资金借金借贷贷及利息及利息费费用情况用情况说说明等。明等。一、一、业务业务前提条件前提条件二、主要二、主要业务业务交易量交易量四、四、经营经营信用政策信用政策三、毛利率水平三、毛利率水平五、折旧及五、折旧及资产摊销资产摊销政策政策六、税收政策六、税收政策七、呆坏七、呆坏账账情况情况八、八、资资金及利息情况金及利息情况 集团全面预算管理集团全面预算管理六、全面六、全面预预算算编编制制 全面全面预预算算编编制体系制体系 集团全面预算管理集团全面预算管理 全面全面预预算算编编制制线线路路图图 集团全面预算管理集团全面预算管理经营经营目目标标下达：下达：预预算委算委员员会将会将预预算目算目标标分解下达到各分解下达到各预预算算执执行行单单位；位；资资本本预预算制定：算制定：董事会根据年度董事会根据年度经营经营目目标标，确定与其相配套的投，确定与其相配套的投资计资计划，包划，包括：企括：企业购业购并并计计划、划、扩扩大大现现有生有生产产能力的基建、能力的基建、设备设备投投资资等；等；销销售售预预算制定：算制定：销销售部售部门应门应根据企根据企业业的年度的年度经营经营目目标标，在客，在客观观估估计计未来市未来市场场(包括已取得包括已取得订单订单情况情况)及企及企业业自身生自身生产产能力的前提下，合理确定能力的前提下，合理确定产产品品销销售售结结构、构、销销售售单单价，最价，最终终确定收入确定收入预预算。算。销销售部售部门应门应根据市根据市场场及及历历史情况，制定史情况，制定出相出相应应的的销销售政策售政策(重点客重点客户户信用管理及信用管理及赊销赊销政策政策)；生生产预产预算制定：算制定：生生产产部部门门根据根据销销售售计计划及划及库库存商品的情况，确定各存商品的情况，确定各产产品当期品当期的的产产量，量，进进而制定相而制定相应应的生的生产计产计划。生划。生产预产预算具体包括：直接材料算具体包括：直接材料预预算、直算、直接人工接人工预预算和制造算和制造费费用用预预算等。算等。采采购预购预算制定：算制定：采采购购部部门门根据生根据生产预产预算确定的直接材料算确定的直接材料预预算、其他非生算、其他非生产产用用材料及材料及库库存材料的情况，确定材料的采存材料的情况，确定材料的采购购数量，同数量，同时时根据市根据市场场及主要供及主要供应应商商的情况合理确定材料采的情况合理确定材料采购购价格，制定出企价格，制定出企业业的采的采购计购计划及支付政策；划及支付政策；集团全面预算管理集团全面预算管理费费用用预预算制定：算制定：销销售售费费用用应应由由销销售部售部门门根据根据销销售售计计划、划、销销售政策及售政策及上年上年实际实际情况制定出情况制定出销销售售费费用用预预算；算；管理管理费费用用应应由各由各职职能部能部门门根据根据各自年度工作各自年度工作计计划及上年划及上年实际实际情况，自行制定部情况，自行制定部门费门费用用预预算；算；财务财务费费用用由由财务财务部根据融部根据融资计资计划及上年划及上年实际实际融融资资情况情况(借款余借款余额额等等)编编制制财务费财务费用用预预算。算。融融资预资预算制定：算制定：财务财务部部综综合企合企业销业销售回款、采售回款、采购购支付、投支付、投资资支出、支出、费费用支付及上年企用支付及上年企业资业资金余金余额额情况，平衡情况，平衡资资金需求，确定融金需求，确定融资计资计划。划。现现金金预预算制定：算制定：财务财务部根据部根据销销售售预预算的回款、采算的回款、采购预购预算的支付、投算的支付、投资计资计划及付划及付现费现费用用预预算及筹算及筹资预资预算制定企算制定企业现业现金金预预算。算。预预算算报报表制定：表制定：财务财务部根据以上各部根据以上各项预项预算算编编制制预预算算损损益表、益表、资产负资产负债债表和表和现现金流量表。金流量表。集团全面预算管理集团全面预算管理 全面全面预预算算编编制依据制依据企企业业的的战战略略发发展展规规划；划；企企业业的的历历史史经营经营数据；数据；未来市未来市场场的客的客观预测观预测；企企业业自身的自身的营营运能力。运能力。全面全面预预算算编编制方式制方式全面全面预预算的算的编编制按制按“上下上下结结合，分合，分级编级编制，逐制，逐级汇级汇总总”的程序的程序进进行。行。集团全面预算管理集团全面预算管理 全面全面预预算的算的编编制方法：制方法：1 1、固定、固定预预算：算：根据根据预预算内正常的、可算内正常的、可实现实现的某一的某一业务业务量水平量水平编编制的制的预预算，算，一般适用于固定一般适用于固定费费用或者数用或者数额额比比较稳较稳定的定的预预算算项项目，如固定成本等。目，如固定成本等。2 2、弹弹性性预预算：算：在按照成本在按照成本(费费用用)习习性分性分类类的基的基础础上，根据量、本、利上，根据量、本、利之之间间的依存关系的依存关系编编制的制的预预算，一般适用于与算，一般适用于与业务业务量有关的成本量有关的成本(费费用用)、利、利润润等等预预算算项项目，如目，如变动变动成本、混合成本等。成本、混合成本等。3 3、滚动预滚动预算：算：是随是随时间时间的推移和市的推移和市场场条件的条件的变变化而自行延伸并化而自行延伸并进进行同步行同步调调整的整的预预算，算，适用于季度适用于季度预预算的算的编编制的制的销销售售预预算、生算、生产预产预算。算。4 4、零基、零基预预算：算：是是对预对预算收支以零算收支以零为为基点，基点，对预对预算期内各算期内各项项支出的必要性、合理性或支出的必要性、合理性或者各者各项项收入的可行性以及收入的可行性以及预预算数算数额额的大小，逐的大小，逐项审议项审议决策从而予以确定收支水平的决策从而予以确定收支水平的预预算，一般适用于不算，一般适用于不经经常常发发生的或者生的或者预预算算编编制基制基础变础变化化较较大的大的预预算算项项目，如目，如对对外投外投资资、对对外捐外捐赠赠等。等。5 5、概率、概率预预算：算：是是对对具有不确定性的具有不确定性的预预算算项项目，估目，估计计其其发发生各种生各种变变化的概率，根据可化的概率，根据可能出能出现现的最大的最大值值和最小和最小值计值计算其期望算其期望值值，从而，从而编编制的制的预预算，一般适用于算，一般适用于难难以推以推测预测测预测变动趋势变动趋势的的预预算算项项目，如目，如销销售新售新产产品、开拓新品、开拓新业务业务等。等。集团全面预算管理集团全面预算管理预预算算编审时间编审时间安排安排1010月下旬月下旬集集团预团预算委算委员员会会组织组织召开第一次召开第一次预预算会算会议议，讨论讨论集集团团来年来年战战略略预预算算规规划、集划、集团团及集及集团团各部各部门门和成和成员员企企业业下年度工作目下年度工作目标标和和计计划，划，拟订拟订集集团团及成及成员员企企业经营业经营管理管理总总目目标标、分目、分目标标、经营计经营计划和划和编编制要求制要求及及编编制表格等，下制表格等，下发预发预算算编编制制知知。1111月中旬月中旬各成各成员员企企业报业报送下一年度全面送下一年度全面预预算算编编制方制方案，集案，集团预团预算委算委员员会召开第二次会召开第二次预预算会算会议议逐家逐家讨论讨论提出提出会会审审意意见见反反馈馈各成各成员员企企业进业进一步修改完善。一步修改完善。1111月下旬，各成月下旬，各成员员企企业业再次再次报报送修改后的全面送修改后的全面预预算方案，算方案，集集团预团预算算办办公室第三次会公室第三次会审审，集，集团计团计划划财务财务部部汇总汇总平衡，平衡，提交集提交集团预团预算委算委员员会会审审核。核。1212月上旬，集月上旬，集团预团预算委算委员员会下达各部会下达各部门门、各企、各企业业下一年下一年度全面度全面预预算方案。算方案。1212月上旬，集月上旬，集团预团预算委算委员员会下达各部会下达各部门门、各企、各企业业下一年下一年度全面度全面预预算方案。算方案。1212月中旬，月中旬，层层签订层层签订目目标责标责任制（或任制（或业绩业绩合同）合同）。集。集团团和各和各责责任部任部门门（或（或项项目）、各成目）、各成员员企企业业责责任人任人签订签订，各成，各成员员企企业业和企和企业业内部各内部各责责任部任部门门（或（或项项目）目）责责任人任人签订签订。集团全面预算管理集团全面预算管理七、全面七、全面预预算的分解算的分解执执行行 按按时间时间分解分解把年度把年度预预算分解成季度算分解成季度各部各部门门、各企、各企业业要按季分解落要按季分解落实实年度全面年度全面预预算，并算，并层层层层分解落分解落实实具体具体项项目和目和责责任人。任人。分季度分季度预预算和第一季度算和第一季度预预算各部算各部门门、各企、各企业应业应于于1212月月2020日前日前编编制制报报送集送集团计团计划划财务财务部。部。集集团计团计划划财务财务部部综综合合试试算平衡后算平衡后报报集集团预团预算委算委员员会会审审批，于批，于1212月月2525日前下达各部日前下达各部门门、企企业执业执行。以后季度行。以后季度预预算各部算各部门门、各企、各企业应业应于每季度最后一个月于每季度最后一个月2020日前日前编编制下季度制下季度预预算并向集算并向集团报团报送，集送，集团应团应于每季度最后一个月于每季度最后一个月2525日前下达各部日前下达各部门门、各企、各企业执业执行。行。把季度把季度预预算分解成月度算分解成月度各部各部门门、各企、各企业业要按月分解落要按月分解落实实季度全面季度全面预预算，并落算，并落实实到具体到具体项项目和目和责责任人。月度任人。月度预预算算应应由各部由各部门门、各企、各企业业于每月月初于每月月初2 2日前下达各日前下达各处处（科）室、生（科）室、生产车间产车间、具体、具体项项目和目和责责任人。任人。集团全面预算管理集团全面预算管理 集团全面预算管理集团全面预算管理 按按责责任部任部门门和和责责任人分解任人分解千千 斤斤 重重 担担 人人 人人 挑挑 人人 人人 头头 上上 有有 指指 标标全面全面预预算管理是算管理是单单位内的位内的预预算管理，是分算管理，是分块块的的预预算管理，将算管理，将预预算指算指标标层层层层分解到各分解到各级级机构，机构，强强调调自上而下的任自上而下的任务务和分配。和分配。公司公司预预算算生生产预产预算算销销售售预预算算费费用用预预算算甲甲车间车间乙乙车间车间李四李四办办公公费费招待招待费费张张三三 集团全面预算管理集团全面预算管理九、全面九、全面预预算的分析和算的分析和监监控控第一季度分析第一季度分析年度分析一月份一月份二月份二月份三月份三月份第三季度分析第三季度分析第四季度分析第四季度分析第二季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集每季度次月中旬，集团团召召开开经济经济活活动动分析会分析会议议 每月每月结结束后束后8 8日内，各部日内，各部门门、各企、各企业结业结合合经济经济活活动动分析会分析会议议 集集团团和成和成员员企企业业按年（半年）按年（半年）对对各各责责任任单单位位预预算算执执行和行和业绩业绩完成完成情况，根据目情况，根据目标标责责任制（或任制（或业绩业绩合同）合同）进进行考核行考核和和奖惩奖惩。对对于全于全面面预预算管理做得算管理做得好的好的单单位，每年位，每年底由底由预预算管理委算管理委员员会会评评出出预预算先算先进进管理管理单单位，也位，也给给予予奖奖励。励。集团全面预算管理集团全面预算管理预预算算执执行行实实行四行四级监级监控控 预预算算执执行机构自控行机构自控 委派委派财务总监审财务总监审核核监监控控 高高层审层审批批监监控控 内部内部审计审计部部门门独立独立监监控控 由各由各责责任任单单位的位的负责负责人人负责负责具体具体业务业务的的预预算算标标准准执执行督促和控行督促和控制，根据本公司和本部制，根据本公司和本部门门的的责责任任预预算控制算控制资资金及成本的支出，金及成本的支出，努力达成和超努力达成和超过责过责任任预预算的收入利算的收入利润润指指标标；依据依据预预算算标标准准对预对预算算执执行部行部门门的各种的各种经济经济行行为实为实施事中施事中审审核，确保核，确保预预算算执执行机构在行机构在预预算算标标准框架下运准框架下运营营；由由预预算管理（或算管理（或执执行）委行）委员员会会对对各各预预算算执执行机构的行机构的预预算外算外行行为进为进行行审审批控制；批控制；由内部由内部审计审计部部门门通通过过定期定期审计审计，对对各部各部门门、各企、各企业预业预算算执执行情况行情况进进行每半年行每半年审计审计一次，出具半年度和年度一次，出具半年度和年度审计审计报报告，通告，通过过不定期抽不定期抽查查、流程穿行、流程穿行测试测试等方式等方式对单对单笔笔业务业务的的预预算算执执行控制情况和行控制情况和预预算体系的制度有效性算体系的制度有效性实实施施监监控。控。集团全面预算管理集团全面预算管理 监监控控报报表表 集团全面预算管理集团全面预算管理十、全面十、全面预预算考算考评评 集团全面预算管理集团全面预算管理现现 代代 企企 业业 数数 字字 化化 管管 理理 基基 本本 流流 程程目目标预标预算与算与绩绩效管理效管理创创新的模式新的模式 公司公司战战略略规规划划经营计经营计划划预预算算编编制制执执行控制行控制绩绩效管理体系效管理体系个人个人业绩评业绩评估估企业远景、使命公司中长期规划年度战略目标行动计划年度经营计划目标/重点/计划策略分析成功障碍/需求机构与人员培训规划质询机制业务预算收入/佣金/折扣资本预算成本/费用筹资预算现金预算财务预算 预计资产负债表 预计损益表 预计现金流量表考核频次/周期预算实际执行情况公司KPI部门KPI各单元管理层业绩考评非财务类KPI沟通反沟通反馈馈员工发展规划目标设定个人表现评估业绩考评在集在集团团内部内部统统一搭建以企一搭建以企业业价价值值管理管理为为核心，以核心，以“企企业战业战略略经营计经营计划划预预算算设设定定执执行控制行控制业绩业绩分析分析绩绩效考效考评评（KPI）”为为内容的全内容的全过过程数字化管理体系程数字化管理体系 过程控制权限管理审批规定预算执行分析年度述职例会通报制度月度经营业绩分析会专专注注执执行行各各单单元元“一把手一把手”是是预预算算执执行控制行控制的第一的第一责责任人任人 集团全面预算管理集团全面预算管理预预算的算的调调整整 年度年度预预算批复下达后，原算批复下达后，原则则上不作上不作调调整。如确系未整。如确系未预见预见市市场场因素或因素或环环境因素境因素导导致致经营发经营发生重大生重大变动变动需需进进行行调调整的，或当某一整的，或当某一项项或几或几项项因素向着劣因素向着劣势势方向方向变变化，化，影响利影响利润润及及销销售收入的售收入的实现时实现时，采取挖掘与相关因素的潜力，也无法弥，采取挖掘与相关因素的潜力，也无法弥补补的情的情况下，才能提出况下，才能提出预预算修正申算修正申请请。由各部。由各部门门、各企、各企业业在季度在季度预预算分析会算分析会议议前向前向集集团团提出提出书书面申面申请请，在集，在集团团季度季度预预算算执执行情况分析会行情况分析会议议上上讨论讨论确定是否予以确定是否予以调调整。整。会会议议批复后方可按批复后方可按预预算算编编制程序制程序进进行相行相应应的的调调整。季度、月度整。季度、月度预预算在不影响年度算在不影响年度预预算目算目标标完成的前提下，由各部完成的前提下，由各部门门（或（或项项目）、各成目）、各成员员企企业业自行决定自行决定调调整，整，但但调调整方案要以整方案要以书书面形式面形式报报送集送集团预团预算算办办公室公室备备案。案。集团全面预算管理集团全面预算管理十一、十一、预预算算报报告告 集团全面预算管理集团全面预算管理谢谢 谢谢 ！祝大家祝大家20082008年全面年全面预预算管理工作算管理工作顺顺利！利！祝大家心情愉快！祝大家心情愉快！