第三-章-行业结构分析.ppt

第三章行业环境分析主讲人：李宝玲副教授E-mail:波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关心的问题之一。产业环境分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润；二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。本章主要内容:行业结构波特的五力模型-潜在进入者分析-现有竞争者之间的竞争程度-替代者的威胁-供应商的议价能力-顾客的议价能力网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响第一节概述行业环境分析实际上就是要全面分析行业中影响竞争的因素，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。1、内涵产业（industry)是指按照提供的产品或者服务的类别、工作的性质和流程等的不同划分的社会部门。从战略分析的角度，产业是由一些公司构成的群体，它们的产品具有众多相同的属性，以致它们为争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。2.分类建材、食品、自来水、中药金属、橡胶、炼油冶金、纺织、印刷我国国民经济行业分类方法中国国家技术监督局1994年8月发布 国 民 经 济 行 业 分 类 与 代 码GB/T4754-94。国民经济10大门类三个层次共140类。本处只给出10大门类二个层次。一、农林牧副渔农业林业畜牧业渔业二、工业煤炭工业石油工业冶金工业建材工业化学工业森林工业食品工业烟草工业纺织工业石化工业医药工业机械工业电子工业电力工业轻工工业三、建筑业土木工程建筑业线路、管道和设备安装业四、交通运输仓储业铁路运输业公路运输业水上运输业航空运输业交通运输辅助业仓储业五、邮电通信业电信业邮电业六、批发和零售商业贸易粮油贸易物资贸易七、商业经济与代理业八、餐饮业九、房地产业房地产开发房地产管理十、社会服务业旅馆业旅游业信息咨询服务业3、行业结构分析的目的明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点,同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力。根据行业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化。帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善行业的获利性。深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。一般来说，决定行业结构的主要因素包括：销售商数量及产品差异程度进入障碍退出障碍成本结构纵向一体化程度全球化经营程度4、行业竞争结构分析的五力模型美国著名的战略管理学者迈克尔波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量。PortersFiveForcesModelFocalFirmBuyersSuppliersEntryRivalrySubstitutesIndustryThreatHigherThreatLowerAverageProfits竞争压力来自：竞争压力来自：供应商的讨价还供应商的讨价还价能力价能力替代产品生产商供应商现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞争压力来自：竞争压力来自：替代品的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：购购买买者者的的讨讨价价还还价能力价能力这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。对于不同行业来说，有五种竞争力决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对于不同行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。5、对行业竞争态势的分析需要建立两个重要概念进入壁垒：是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。退出壁垒：是指障碍过剩生产能力离开所在行业的成本及其他方面的因素。把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。第二节五种竞争力量分析潜在进入者分析替代者的威胁现有竞争者之间的竞争程度供应商的议价能力买方的议价能力当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资，生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？（一）潜在的进入者分析1、行业扫描图行业扫描图有助于企业管理人员明确以下几个问题：目前行业都生产什么产品？行业所服务的市场和顾客是哪些？行业内现有哪些企业？在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手?等等某外国公司行产品IV业内现III有产II品I顾客群市场行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场行业扫描图2可能的进入者和进入方式可能的进入者：行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。可能的进入方式：新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器-尤其是当现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊需求；-由于技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增加多项功能的时候。行业内两个企业的联合-两个企业的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性，通过联合，提高产品的竞争力。-两个企业产品的品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，通过联合调整产品组合，还可以提高规模效益。行业内外两个企业的联合-行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，可能通过收购或兼并现有一些企业进入者以行业，也可能通过开发新技术与现有企业争夺市场。3决定新进入者威胁大小的要素新进入者威胁的大小取决于两个因素：行业的进入障碍及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入障碍大小主要取决于以下因素：（1）规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；（2）产品差异化优势存在产品差异的行业，现有企业可能因第一个进入该行业或过去的广告和良好服务赢得商誉及用户对品牌的忠诚，因而具有绝对优势。（3）资金需求资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业、医药行业等。（4）绝对成本优势现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。（5）获得分销渠道对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。（6）转换成本转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。（7）政府的有关法律和政策限制这是一种最直接的进入障碍。（8）与成本无关的成本优势长期合同专利和专有技术原材料来源优势地点优势政府补贴学习或经验曲线在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的，单位产品的成本将首创品牌的优势品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。4.现有企业的反应一般来说，在以下几种情况下现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：（1）具有强烈报复的历史。（2）具有相当充足的资源，有能力把“报复”进行到底。（3）现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。（4）产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。科技进步引起(晶体管代替电子管，彩色显像管代替黑白显像管)经济因素引起(如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹)资源短缺引起(各种化学纤维代替棉麻)（二）替代品的威胁1、行业中引起替代的原因：2、决定替代威胁的五个因素替代品的盈利能力替代品生产者的生产策略顾客使用替代品的欲望用户的转换费用替代品与当前产品的性能价格比用户转向替代品的转换成本转换成本取决于：搜集替代品的信息对替代品的检验根据替代品重新设计价值活动使用替代品的培训及学习成本使用替代品后劳动者的地位发生变化使用替代品失败的风险配套设施的投资替代品与现用品的相对价值/价格比(RVPRelativevalue/price)RVP的决定因素：替代品能够向用户提供的差异性的大小用户是否能够感知这种差异替代品的使用寿命是否比现用品使用寿命长交货和安装成本替代品的可得性直接及间接使用成本用户使用替代品后经营业绩的表现替代品比现用功能增加了多少互补品的成本及性能3、替代和防替代的途径替代的途径：以早期转换者为目标努力提高替代品性能价格比（RVP）降低顾客的转换成本努力用前向和后项的整合来拉动需求促进互补品的改进或基础设施的改善利用替代品的新功能来扩大市场。防替代的途径:识别替代品，行业进行集体反击，抵制替代品进入市场通过降低成本改进产品等措施来降低RVP通过各种办法来提高顾客的转换成本为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途目标转向最少受替代威胁的细分市场棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。（如安全警卫行业：人工警卫和电子报警系统相结合）（三）现有竞争者之间的竞争程度1、决定产业内企业间竞争激烈程度的因素：竞争者的数量多少行业增长的速度竞争对手的实力对比固定成本或库存成本的高低差异化程度生产能力过剩或退出障碍高上述决定行业内企业间竞争的各个因素，并非一成不变。把进入障碍和退出障碍综合起来分析更能看出行业内的竞争程度。如下图所示：进入和退出障碍与行业的盈利性 退退 出障碍出障碍进入障碍进入障碍 高高 低低 高高高收益，高风险高收益，高风险高收益，低风险高收益，低风险 低低低收益，高风险低收益，高风险低收益，低风险低收益，低风险2、形成退出障碍的因素包括：-经营者的心态-专有资产难以变现-高的退出固定成本-战略的协同关系-感情方面的障碍-政府和社会的限制一般来说，竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。典型的吸引力不高的行业具有低的进入障碍，供应商和买方有强的讨价还价能力，来自替代品的竞争很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。这些行业特征使得企业很难在其中获得战略竞争力和超额回报。企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、其他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。3、竞争者分析竞争者分析的目的了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望；z分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；z分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。（1）识别竞争对手除了对所有重要现有竞争对手进行分析，还必须预测潜在竞争对手。当然这并非一件易事。但可以从以下各类企业中辩别出来：不在本行业但不费力气便可克服进入壁垒的企业进入本行业可产生明显协同效应的企业战略的延伸必将导致进入本行业竞争的企业可能前向整合的供应商或后向整合的客户（2）竞争对手分析要素根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的未来目标（长远目标）、现行战略、自我假设、潜在能力。未来目标未来目标（什么东西驱动着竞争对手）（什么东西驱动着竞争对手）我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎么样？对待风险的态度怎么样？现行战略现行战略（竞争对手正在做什么）（竞争对手正在做什么）我们目前怎么竞争？我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？假设假设（竞争对手对自己和行业是怎么看的）（竞争对手对自己和行业是怎么看的）我们意识到未来的波动吗？我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？我们受现状束缚吗？竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？能力能力（竞争对手的能力是什么）（竞争对手的能力是什么）我们的强项和弱点是什么？我们的强项和弱点是什么？跟对手相比我们实力如何？跟对手相比我们实力如何？反馈：反馈：竞争对手未竞争对手未来会做什么来会做什么？我们比竞争我们比竞争对手在哪些对手在哪些方面更有优方面更有优势？势？它会怎么改它会怎么改变我们与竞变我们与竞争对手的关争对手的关系？系？（3）判断竞争对手的类型竞争者是否是一个合作者？竞争者是一个好的还是坏的竞争者？竞争关系竞争关系 合作关系合作关系有竞争关系有竞争关系无竞争关系无竞争关系有合作行为有合作行为竞争、合作竞争、合作合作者合作者无合作行为无合作行为竞争对手竞争对手无关者无关者（4）竞争对手的选择对手还是利用其中某些竞争对手防范另一类对手？大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制新进入者。好的竞争对手会产生积极和肯定的影响，而坏的竞争对手则会严重破坏产业结构，并对企业造成重大的威胁。因此，企业必须识别两类不同的竞争对手，并采取相应的策略。供应商供应的产品价格的高低及质量的高低，将对下游买方的盈利能力产生直接的影响。在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，特别是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高。而买方则希望所购的商品在不断提高质量的同时，还能搞保持价格适度甚至下降。（四）供应商的议价能力决定供应商的议价能力的主要因素有：供应商的集中程度；供应品的可替代性；供应品对本行业的重要性；产品的标准化程度；买方（用户）的转换成本；本行业的企业向后一体化的能力供应商前向一体化的能力；供应商掌握信息多少。思考：供应商是朋友还是对手？供应商是对手寻找替代品供应商向供应商表明本企业有后向一体化的能力选择一些较小的供应商，分化采购的集中度供应商是朋友与供应商签订长期合同与供应分担风险与供应沟通（五）购买者的议价能力购买者（买方、顾客、用户）是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外。限制购买者的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（一）购买者讨价还价能力企业最不安的是用户采取了它所不期望的行为，如许多用户突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。购买者讨价还价的能力受到以下因素的影响：（1）用户的集中高相对于供应商的集中度大小。（2）用户的盈利能力（3）用户的转换成本（4）产品的标准化程度（5）用户的后向一体化的能力（6）企业的前向一体化的能力（7）用户掌握信息多少。（二）用户的购买行为和特性分析用户（顾客）分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？）有效的顾客分析应包括以下几个步骤：-确定分析目标-明确企业的顾客-明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解-决定由谁和如何分析所收集的信息新的进入者的威新的进入者的威胁胁进入障碍：进入障碍：规模经济差异化资本需求成本优势销售渠道政府限制转换成本其他价格敏感性价格敏感性产品成本产品成本/总成本总成本差异化差异化购买者之间的竞争购买者之间的竞争供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力供应商相对企业的供应商相对企业的集中度和规模集中度和规模供应商的转化成本供应商的转化成本供方信息供方信息供应商供应商前向一体化前向一体化的能力的能力现有竞争对手之间的竞争现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素决定竞争强度的因素产业增长产业增长产业的集中度产业的集中度固定成本与库存成本固定成本与库存成本差异化差异化行业的生产能力行业的生产能力退出障碍退出障碍 顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力决定顾客讨价还价能力的因素与决定供应商讨价还决定顾客讨价还价能力的因素与决定供应商讨价还价能力的因素完全类似，见上方一栏价能力的因素完全类似，见上方一栏替代品的威胁决定替代品的威胁决定替代因素：替代因素：客户对替代品的使用倾向替代品的相对价格转换成本波特的波特的五因素五因素模型模型小结应用“五力模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：1不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；2即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。3行业的行为和获利性随着时间的推移可能发生显著的变化。如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。4由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。5行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。波特五力模型的缺陷（1）未能充分揭示5种竞争力量之间的相互作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果。（2）过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇。（3）单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其他方面对企业的作用力。（4）未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。对波特模型的改进安德鲁格鲁夫“六力模型”互补品也会影响行业内竞争。“六力模型”使得行业竞争结构分析可以在动态和联系的基础上进行。波特模型的改进（1）增加一种竞争力量互补品生产。（2）以行业分析为基础，又不囿于行业。（3）不失一般性。（4）改称“潜在进入者”为“潜在竞争者”。（5）改称“威胁”和“讨价还价能力”为“作用力”。（6）增加企业与其他各种竞争力量之间的相互作用关系及各种竞争力量之间的演变转化关系。供应者的讨价还价能力新加入者的威胁购买者的讨价还价能力代用品或服务的威胁潜在的加入者供应者购买者代用品行业内竞争者互补品生产潜在的竞争者新加入者的作用力供应者的作用力购买者的作用力代用品或服务的作用力案例分析请运用“五力模型”分析：中国航空运输业的行业环境一、行业壁垒的变化企业进入无边界竞争时代,行业的界限将变得非常宽松。二、企业竞争模式多样化从大鱼吃小鱼,转变为快鱼吃慢鱼三、替代产品或服务威胁的变化网上购物与零售店之间的竞争四、虚拟采购改变供应链管理方式虚拟采购的三种形式：买方市场情况下可以采用竞价；卖方市场情况下可以采用拍卖；第三方建立的虚拟市场。第三节网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响五、电子商务增加了虚拟制造的可行性虚拟企业在电子商务的环境下迅速出现与发展.企业外包越来越普及。六、顾客议价能力显著增强顾客获取产品信息以及市场信息的能力加强,减少了信息不对称的情况。七、流通环节大幅压缩电子商务导致马太效应.优势企业在一定区域内形成胜者通吃的局面的可能性大增.行业集中程度将迅速提高。作业用“五力”模型对我国图书出版业的行业环境进行分析小组作业选择你们感兴趣或熟悉的一个行业，并对该行业的外部环境进行分析，PPT陈述控制在5分钟内。提示：内容应包含三部分：行业宏观环境分析，行业环境分析，行业预测。谢谢大家！