胜任素质模型—指导企业选人与测评.doc

胜任力——指导企业选人与测评
——如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作
目 录
1．选人的重要性 2
2．选人的科学途径——素质测评 2
3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） 2
3.1 内涵与特点 3
3.2 素质“冰山”及其运用方向 3
3.3 案例：丰田的全面招聘体系 4
4．知识、技能 5
4.1 专业素质的内容 5
4.2 专业素质的评价 7
4.3 案例：宝洁公司的笔试 7
5．心理、行为能力 8
5.1 心理、行为能力的内容 8
5.2 案例：宝洁公司的面试评价体系 9
5.3 心理、行为胜任素质的分级 9
5.4 心理、行为能力的评价方法 11
5.5 案例：名企的特殊面试与选拔 12
6．基本职业素养 13
6.1 基本职业素养的内容 13
6.2 基本素养的分级界定（举例） 13
6.3 经典面试题（举例） 14
7．胜任模型研究方法 14
7.1 模型建立的程序与方法 14
7.2 关键事件访谈法的STAR法则 15
7.3 演绎法示例 16
8．胜任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 16

1．选人的重要性
人才招聘和选拔是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难、选人难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，或者提拔了一个不胜任更高职位的员工，企业绩效没上去，员工也抱怨公司埋没人才，用人无方！寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。
盖洛普的观点——选对人比培养人重要。
微软的观点——微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价——
企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动成本增高，工作绩效低下……
员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效低……
人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人！
2．选人的科学途径——素质测评
选人包括两种，一种是为了填补职位空缺的招聘，包括外部和内部招聘；一种与继任计划、职业生涯规划和员工晋升发展有关，比如一个更高层级的职位可能同时有几个员工在竞争，因此也面临选择谁、放弃谁的问题，这种形式的“选人”主要发生在企业内部。
无论哪种类型的人才选拔，对人才素质的测评和衡量都是很重要的基础之一。
同样，申请者同样包括两类，一种是空缺职位的申请者、应聘者；一种是高一级职位的晋升性申请者、竞争者。无论是哪种申请者，都需要做基本的素质评价与衡量。
智力测验、性向测验、能力测验
兴趣测验、诚实性测验
结构化面谈
书面测验
绩效模拟测验
工作抽样
情景模拟
文件筐测验
无领导小组讨论
经营决策游戏
操作性人员
评价中心
管理人员
其它
履历表、推荐信、背景核查、试用期
问卷、软件
品德考察、沟通、主动性、学习、分析判断、
决策、压力、事业心与成就欲、领导力

图1 人才鉴别与衡量的主要方法

3．测评的基础——胜任力模型（素质模型）
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
1981年，理查德•鲍伊兹对一些关于经理人胜任特征的原始资料重新进行分析，钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。从1989年起，麦克利兰等人开始对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了21项通用胜任特征要素，构成了胜任特征辞典（Competency Dictionary）的基本内容。这21项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任特征模型。
3.1 内涵与特点
　　什么是素质（competency）：素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。胜任素质是区分绩效优劣的深层次原因，能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”， 就是“素质”。
关于胜任素质，麦克利兰总结了以下五个特点（1973）：
1）了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功（即胜任力），而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定；
　 2）测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性；
　 3）胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变；
　 4）胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平；
　 5）胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。
3.2 素质“冰山”及其运用方向
3.2.1 素质“冰山”
个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性（人格）、动机等，水面以上的部分是容易观察的，不过胜任素质理论强调应该更加关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别不仅仅在于知识、技能上的差别，更在于深层次的自我认知、人格品质与心理驱力。
表1 素质模型内容及其含义
知识
指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型的信息。
技能
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
社会角色
指一个人留给大家的形象。
自我概念
是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
个性品质
指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。人格品质与需求动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机
指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。

知识
技能
社会角色
自我概念
个性
动机
深藏的
内隐的
可见的
外显的

知
识

技
能
社
会
角
色
自
我
概
念

个
性

动
机

图2 素质“冰山”及其构成
知识、技能、自我形象、个性等六个方面的划分主要属于理论上的研究，从实践和操作性考虑，本文重点从知识、技能、心理能力、行为能力和职业素养等几个方面来展开对胜任力模型的思考。
3.2.2 胜任素质模型的运用方向
　　1）识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为。
　　2）明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，实施评估和开发。
　　3）通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述。
　　4）对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、聘任标准、培训、组织的人员调配、职业发展、继任计划。
3.3 案例：丰田的全面招聘体系
　　丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。从丰田的整个招聘过程不难发现，贯穿始终的一个核心是——考察、评估、衡量每一个应聘者的素质与能力是否符合公司的标准与要求。
第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
　　第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
　　第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
　　第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，以此可以更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
　　通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段——一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。
　　最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
　　丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从“全面招聘体系”中我们可以看出：首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺；再次，公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成，正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。
从丰田的“全面招聘体系”中我们不难发现，知识、素质、胜任力是其整个体系的基础和核心——通过心理测试、现场操作、（无领导）小组讨论、模拟操作、集体面试等多种手段的运用以及不同类型招聘机构、招聘专家的参与，全方位考察、评估和衡量每一个应聘者的技术知识、工作潜能，人际协调、决策能力等心理、行为能力以及兴趣和爱好等等，以便更好地做出应聘者未来的工作岗位安排和职业生涯计划。
通过这个案例我们也可以进一步更好地理解胜任素质模型的六个方面，特别是素质“冰山”在水面之下的几个方面及其衡量方法。
4．知识、技能
4.1 专业素质的内容
4.1.1 必备专业知识
必备专业知识一般认为是由专业知识、环境知识和公司知识构成。
1、专业知识
是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
2、环境知识
与本职工作相关的国家法规与政策；企业竞争对手基本情况；与本职工作有关的行业管理惯例；与本职工作有关的国际惯例。
必备知识
专业技能
专业经验
从事专业工作必须具备的基础知识和专业知识，如保险业的所要求的金融理论知识、消费者行为学知识，人力资源管理所要求的劳动法规知识。
它是通过练习而获得的操作方式和习惯，如保险业所要求的精算与谈判技能，人力资源管理者要求的面试技巧等。
在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩，如在保险行业的工作年限，取得突出的成绩，或在人力资源管理领域的相关从业经验等。
图3 专业素质的内容

3、公司知识
企业制度与政策；企业组织结构及本部门的组织结构；与本职工作有关的各业务流程；企业文化。
此类知识主要用于企业内部招聘、内部晋升选拔。
4.1.2 专业技能
专业技能一般由业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力组成。
1、业务运作能力
对工作中需要使用的工具/方法掌握的理解程度与熟练运用程度；能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。
2、业务变革能力
接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支。
3、人际关系能力
理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是过于信赖权力来压服；乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励。
4.1.3 专业经验与成果
专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。
1、专业经验
专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
2、专业成果
专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如，对于研发人员来说，常见的是如下一些指标：1）申请技术专利数；2）制定或修订国家级标准数；3）发表学术论文数；4）完成技术攻关项目。
4.2 专业素质的评价
4.2.1 专业素质的评价方法
专业胜任素质通常与企业内部相应的职能领域有关，比如财务、技术开发、制造、品质、管理等等，因此通常使用知识考试、技能等级鉴定等方式，必要时请有关专业的领域的专家组成评定小组。
知识考试
技能测评
资格自检
必备知识
专业知识
专业经验
小组评定会议
小组评定会议
图4 专业胜任素质评价方法

无论是招聘过程中，还是升迁选拔过程中，对专业胜任素质的评价都是很重要的基础前提之一。
4.2.2 专业素质的评价特点
1、专业素质评价是多要素评价，而非单一要素评价
专业素质评价需要考察相互关系的3个要素（知识、技能、经验），这样可以保证更全面地了解员工的能力水平，而不象过去能力考察的方式（如国家职称评定等），只是单纯从知识或技能某一个方面考虑。
2、专业素质评价更关注操作技能，而非认知技能
专业素质评价关注的是员工实际是会做什么，而不是他（她）知道什么。每位员工要获得某个级别的资格，必须提供相应的事实证据来说明自己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的。“知不等于会”，是显性专业素质评价最重要的理念之一，因为招聘与选拔更关心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力。
3、专业素质评价是双向交流，而非单向判定
专业素质评价的过程是评价者与被评价者沟通交流的重要方式。评价者不仅仅是裁判，更是教练，他们在任职资格评价时要向被评价人说明优点和不足，与被评价者沟通讨论下一步该如何改进，而不是只告诉被评价者是哪个任职等级而已。
4.3 案例：宝洁公司的笔试
　　宝洁公司的笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。第一类与应聘者（大学生）的心理、行为能力有关，而后两类则直接关乎这些申请者的专业素质和相应职能工作的要求。正如“冰山”模型所强调的，胜任素质更关注的是心理、行为能力，宝洁公司的笔试很好地体现了这样的特点。
　　1、解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题（约12题），第二和第五部分：阅读理解（约15题）：第三部分：计算题（约12题）：第四部分：读表题（约12题）。整套题主要考核申请者以下素质：自信心（对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正）；效率（题多时间少）：思维灵活（题目种类繁多，需立即转换思维），承压能力（解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈）；迅速进入状态（考前无读题时间）；成功率（凡事可能只有一次机会）。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。
2、英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
3、专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，主要出现在那些有专业限制的部门，如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的应聘者，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
5．心理、行为能力
5.1 心理、行为能力的内容
不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：
目标与行动族
帮助与服务族
影响力族
管理族
认知族
自我概念族
• 成就导向（ACH）
• 主动性（INT）
……
• 人际理解力（IU）
• 客户服务（CSO）
……
• 影响力（IMP）
• 关系建立（RB）
……
• 培养人才（DEV）
• 团队合作（TW）
……
• 演绎思维（AT）
• 归纳思维（CT）
• 专业知识技能（EXP）
……
• 自信（SCF）
• 自我控制（SCT）
……

A.-1-5
…
B.-1-5
…
分级定义
典型
行为
图5 心理、行为胜任素质
行为

其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；
其二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；
其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；
其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；
其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；
其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
在操作层面上，每个特征中是通过定义、评价等级和行为参考组成。
5.2 案例：宝洁公司的面试评价体系
由于心理、行为能力的抽象性，我们不妨通过具体的案例来加深理解和把握。这方面，比较有代表性的是宝洁公司的面试与评价体系。（事实上，前面两个案例也已经涉及有关的内容。）
宝洁公司的面试重点是围绕职位申请者的心理、行为能力来展开的，这重点体现在宝洁的面试评价体系上。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成——
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
八个问题事实上考察了应聘者的主动性、信用与承诺、合作与领导、学习能力、创新能力以及解决问题的能力等各方面的心理和行为能力。当然，如果需要考察其它方面的心理、行为素质，可以设计其它相应的题目。
5.3 心理、行为胜任素质的分级
以主动性、领导能力为例说明心理、行为胜任素质的界定、分级与行为参考。
根据企业自己的特征和要求，对心理、行为素质做出明确界定、分级并提出相应的行为参考，这是进行心理、行为胜任素质测评的基础，也是建立企业任职资格标准的基础。
1、主动性
定义：指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
评价等级：
0：需他人的督促才会完成工作任务。
1：自觉投入更多的努力去从事本职工作。
2：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。
3：提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
行为参考：
0：需他人的督促才会完成工作任务。任何工作需要布置安排后才会动手去做；工作需要督促，在督促下才会完成工作；不会提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；工作未按时完成时，也不会考虑加班加点。
1：自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作；在没有人要求的情况下，能自觉地加班加点。
2：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应；当意识到公司内存在某种会产生负面影响问题时，能迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度；主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决工作上的问题；尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。

• 符合社会原则
• 符合行业原则
• 符合公司文化
• 符合公司要求
• 高绩效行为
职业操守素质
• 专业技能水平
• 专业知识水平
• 专业经验

专业胜
任素质
• 人际敏感性
• 主动性
• 自我控制
• 自我认知

心理胜任素质
• 廉洁自律
• 公平公正
• 组织认同
• 责任心

• 建立高绩效团队
• 建立主人翁精神
• 表现出商业敏感性
• 合理、高影响力的决策
• 建立稳固的商业关系
• 战略性的思考和行动
• 沟通和信息共享
• 培养人才
• 结果导向
• 远景领导

行为胜任素质
图6 心理、行为素质在素质模型中的地位（以管理人员为例）
3：提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在工作中，提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题；主动为他人的工作创造条件和机会。

2、领导力
定义：一个组织的领军者带领整个组织不断向目标奋进的能力。
评价等级：
0：能够带领组织按照已有的模式和方向奋进。
1：能够对现有组织的目标和方向进行认知和分辨，往更有利于组织发展的方向奋进。
2：带领组织在管理和技术上创新，往更高的目标奋进。
3：站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标奋进。
行为参考：
0：能够带领组织按照已有的模式和方向奋进。按照现有的管理模式和发展方向，利用和分配现有的资源去完成既定的目标。
1：能够对现有组织的目标和方向进行认知和分辨，往更有利于组织发展的方向奋进。能够像一艘船的舵手，认知正确的方向，对错误的行为进行修正，对阻碍发展的因素进行排除。
2：带领组织在管理和技术上创新，往更高的目标奋进。 具备用人和激励他人的能力、行业敏锐力、准确衡量目标、创新的思维，充分挖掘并有效利用相关的信息和资源，在管理上和技术上不断突破，带领团队往更高的目标奋进。
3：站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标奋进。领导者有创新思维、科学的经营管理理论，高瞻远瞩，制定组织的战略，准确把握机会和风险，对内外环境的敏捷感知。把自身的能力变成一种机制，包括战略产生和实施的机制、用人的机制、执行的机制、纠错的机制等等，能够用机制带出一批领导者。将自己的领导思想变为文化的塑造能力，用思想和文化挖掘团队的潜力。
5.4 心理、行为能力的评价方法
5.4.1 心理能力的评价
高级瑞文推理测验
语言逻辑推理测验
加州心理测验量表
16PF人格测试
社会愿望测验
动机类型测验
自我认知测验
智力
个性
动机
自我认知
图7 心理能力的评价方法

由于心理胜任素质具有抽象性、内隐性、稳定性、一致性等特点，所以一般通过标准心理测验对心理素质进行测量。心理测验的优点：操作简便，计分规范，反馈结果迅速。心理测验的缺点：开发周期长，针对性不足。
5.4.2 行为胜任素质评价——评价中心测评方法
在目前的管理人员评价中，测查管理能力的最有效方法是评价中心技术，尤其在选用管理人员时，评价其是否具备较好的管理能力，这种方法最为常用。有研究表明，评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。公文筐测验是评价中心技术的主要工具之一。
评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时，还可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。
评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、投射测验、纸笔测验、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法以及公文筐测验，其中每一个测验都为总体能力评估提供了惟一的、重要的信息。

案例分析
管理游戏
工作经历分析
角色扮演
小组讨论
结构面谈
公文筐
图8 评价中心测评方法
注：这些方法也可以测量心理能力的一部分内容

5.5 案例：知名企业的特殊面试与选拔
　　日产公司——请你吃饭
　　日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
　　壳牌石油——开鸡尾酒会
　　壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。
假日酒店——你会打篮球吗
　　假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
　　美电报电话公司——整理文件筐
　　先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
摩托罗拉——拒答隐私方录用
　　摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否？啥时要小孩？男朋友标准？你乐意性开放吗？以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。
稍加分析，不难发现，这些所谓的“特殊面试”其实是前述心理、行为能力测评方法的运用，只不过换了一种场合而已！比如，日产公司的方法其实在一种更加无形的情景中来考察应聘者的心理能力，而“鸡尾酒会、打篮球”等则是“角色扮演”的另一种体现，要测评的是应聘者的组织能力、人际交往、自信心、朝气与亲和力等等！
6．基本职业素养
6.1 基本职业素养的内容
基本职业素养通常包括职业操守、职业道德、工作态度等内容。
表2 某企业素质词典（部分）
基本职业素养（M）
工作态度（A）
关键能力（S）
客户意识（MA）
责任心（AA）
专业能力（SA）
文书能力（SAA）
诚实守信（MB）
积极性（AB）
财务能力（SAB）
激情满溢（MC）
主动性（AC）
编程能力（SAC）
开放的心态（MD）
协作性（AD）
施工能力（SAD）
严谨求实（ME）
纪律性（AE）
设计能力（SAE）
开拓进取心（MF）

项目管理能力（SAF）
6.2 基本素养的分级界定（举例）
1、客户意识
定义：一切工作以客户为关注的焦点，及时响应和跟踪客户的需求，想客户所想、急客户所急；客户的事情就是自己的事情，客户满意就是自己最大的成就；承诺客户的就必须办到。
行为参考：
积极响应客户要求：主动了解客户的期望与要求，鼓励客户参与；对客户的疑虑、询问、期望和反对有所反应；与客户作坦诚的交流；对客户的改进建议言出必行，及时反馈。
能换位思考：经常处在客户的角度考虑问题，以增加客户价值为目标；能考虑客户对问题的认识程度，明确客户的特定情况及其特殊需要。
与客户建立伙伴关系：把客户的事情当成自己的事情，时刻保持与客户的密切联系；与客户共谋发展，让客户知道合作的进展情况。
2、责任心
定义：责任心是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度。
评价等级：
0：对待工作毫无责任心，工作可有可无。
1：有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。
2：对份内的工作负责，承担相关责任。
3：强烈的责任感，把工作当成自己的事业。
行为参考：
0：对待工作毫无责任心，工作可有可无。工作吊儿郎当，完全不把工作放在心上；工作对他来说可有可无；工作经常出错，不仔细认真，也不改正；经常不按时完成工作。
1：有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。安排工作时能够承诺按时按质完成工作，但实际情况经常不能保质保量地完成；对待工作差错能认识到错误的严重性，并能适时改正，但屡改屡犯。
2：对份内的工作负责，承担相关责任。对承担的工作尽心尽职，能为本职工作承担责任；工作出错主动汇报，并主动改正；按时保质完成分配的工作；份内工作不找理由和借口，能不折不扣的完成；
3：强烈的责任感，把工作当成自己的事业。对待工作就象是对待自己的事业；能够主动要求并承担工作任务；主动地发现问题并改正；主动地帮助别人解决问题；经常对部门或公司提合理化建议。
6.3 经典面试题（举例）
在实际操作中，心理能力、基本职业素养等通常不容易界定，而好的提问可以发现应聘者或继任者的这些潜在而隐秘的素质状态。
1）克服困难的精神
“你是否曾经与他人竞争，并失败了，请举例。”
“对于你的上级或同事的批评，你的反映如何？”
2）毅力
“你没有做成功的最大的一笔生意是什么？你是怎么做的？”
“请举出一个实例，你坚持某一立场或行动计划，直到达至期望的目标，或该目标已不再可能达到。
3）忍耐力
“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”
“你是否曾经因为工作职责的重负而感到失去信心？请给出一个实例。”
“你是否曾经面对过要求特别急的某种情况，例如：对体力或期限的要求，你的反应如何？请给出一个实例。”
4）廉政
“有时组织严格的规定，会使得工作难以进行下去，你是否曾经想过违反某一条规定，以便于更有效地进行工作。”
“你是否曾经被要求做某些你认为是错误的事情？你是怎么做的？”
“有时很容易混淆保密资料和公开资料之间的界限，你是否经历过这种事情？你是怎么做的？”
“你是否曾经把工作带回家去做？对这种行为，你是如何看待的？”
7．胜任力研究方法
7.1 模型建立的程序与方法
在人力资源管理体系的建设中，胜任素质的测评是工作量最大、风险最高的人力资源管理行为，一方面素质测评影响员工的职业定位、职业生涯规划，另一方面胜任素质体系的建立又直接影响和决定着企业的任职资格标准和继任规划、员工晋升等。
1、建立胜任素质模型的程序
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：
　　1）确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；2）建立标准样本（一般经理、优秀经理）；3）收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；4）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；5）建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；6）验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
　　2、建立胜任素质模型的方法
　　总结企业运用胜任特征的实践经验，建立胜任素质模型主要通过以下方法：
　　1）工作能力评鉴法（JCA），行为事件访谈；2）修正的工作能力评鉴法；3）概括性模型覆盖法；4）量身定制的概括性模型覆盖法；5）弹性能力模型法。
不同的企业具有不同的战略愿景和目标追求，也具有不同的企业文化和价值理念，因此在胜任力方面也具有完全不同的特征和要求。
以上方法可以概括为三种方法，一种是参照别人的素质词典做“限定选项法”的选择与修正；一种是归纳法，即通过关键事件访谈等方式归纳企业内部具有卓越绩效的员工的行为特征和素质特征；另外一种是演绎法，即根据企业的核心价值观演绎出企业员工的素质与能力要求。三种方法中，第一种方法时间短，但效果差，针对性和有效性不强，基本不具有操作性。后面两种方法常用，虽然耗费时间，但效果更好，归纳法通常用于心理、行为胜任素质的提炼和总结，而演绎法是综合性的素质提炼和推演方法。
7.2 行为事件访谈法的STAR法则
表3 行为事件访谈法的STAR法则
情境（S）/任务方面（T）
行为方面（A）
结果方面（R）
请描述一种情境，当……？
周围的情形怎么样？
你为何要这样做？出于什么样的背景？
你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？
请描述你在整个事件中承担的角色。
你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？
事件的结果如何？
结果又是如何发生的？
这一事件引发了什么问题或后果？
你得到了什么样的反馈？
通过灵活的访谈，我们可以更好地发现外在行为表现与内在素质的关系，比如——
★沟通技能

★适应性

★诚信

★聆听

★团队合作
★能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法。
★能有效地与不同文化和背景的人打交道。
★对自己的行为和错误勇于承担责任。
★他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。
★当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。

内在素质
外在行为
图9 外在行为与内在素质

7.3 演绎法示例
以下是我们为一家公司做的素质模型分析与演绎（图10）。

价值观
能力要求：
以客户