管理会计中的“庙算”-—预算制度(二).doc

管理会计中的“庙算”-预算制度（二）尽管预算制度的实施对企业来说意义重大，然而企业要真正有效地实施预算制度‚使之产生应有的价值也并非易事。建立有效的预算制度不仅要求企业管理者具有正确的理念，同时还要求他们掌握正确的技术。虽然预算制度在我国企业中的认知程度并不低，很多企业也在积极实践预算制度，但笔者发现，大部分管理者和财务人员在预算制度的理念和技术层面都存在似是而非或一知半解的问题。造成这个问题的原因有很多，这里不作讨论。笔者只想强调，这个问题必须加以解决，否则企业的预算制度很难发挥出应有的作用。本文主要讨论预算制度中的理念问题。笔者认为，我国企业领导、管理者和财务人员在预算制度上的错误理念主要表现在以下三个方面：(1)预算仅仅是财务人员的工作。(2)计划不如变化快，所以做计划(预算)的意义不大。(3)把预算作为一个孤立的过程。错误一：预算仅仅是财务人员的工作这是一个常识性的错误，产生这种错误的根本原因在于他们不理解管理(者)的主要职能到底是什么。前文多次提到，管理者的三大主要职能就是决策、计划和控制。每个部门的管理者都应该负责建立本部门的方针、政策和流程，确定下级的工作目标和标准(本部门的目标和标准则由部门管理者与他/她的上级共同确定)，并通过各项控制措施，确保下级实现目标和标准。预算作为一种计划和控制工具，理应被管理者掌握和使用。由于预算具有很强的财务特征(如预算中的大部分的信息属于财务信息，以及其最终的呈现形式是用财务报表)，因此企业领导、管理者甚至财务人员很容易错误地认为预算就是财务人员的工作。其实，预算分为经营预算和财务预算。财务预算部分(也称为模拟财务报表)由财务人员来编制，但经营预算部分则必须由部门管理者自己完成。前文曾经提到预算是经营活动的“模拟器”，而计划和控制经营活动是各个部门管理者的核心职责。因此，部门管理者在编制预算的过程中，在技术或信息上寻求管理会计师的支持是无可非议的，但让管理会计师为本部门制定经营预算就属于“越俎代庖”了。一个部门管理者理应掌握预算编制的技能，否则他就不能算是一个合格的管理者。一个受过良好教育的职业人士也完全可以学习和掌握预算编制的技能。企业领导应该要求企业管理者掌握编制经营预算的技能，并自己编制本部门的经营预算。错误二：计划不如变化快，预算意义不大以“计划不如变化快”为由，轻视做计划(预算)的现象在我国管理者之中相当普遍，而在美国、日本、德国等国家的企业中，如果一个管理者持有这种态度，那么他很可能会被“炒鱿鱼”。管理会计是“向前看”，也就是面向未来，而未来注定是不确定或变化的。但这种不确定或变化绝不是不做计划(预算)的理由。恰恰相反，它是管理者更有必要做计划(预算)的理由。制定计划(预算)的目的并不是为了消除不确定或变化，这是因为很多不确定或变化是企业管理者所不能控制的。编制预算的过程就是迫使管理者考虑未来可能发生的变化‚并以此作为设定经营目标和标准的假设，这个过程称为“前馈”。只有这样，管理者才能将经营活动的实际情况与当初设定的目标或标准进行比较，及时发现差异并进行纠正。同时这个过程为管理者提供了“反馈”。“前馈”和“反馈”的价值在于让管理者获得学习的机会，使他们变得更加专业。如果没有这些过程，管理者就好像在“撞大运”，无论结果好坏都说不出个所以然。如果总是这样的话，他们的业务和管理能力永远得不到提高。一个优秀企业是不能允许它的管理者如此管理经营活动的。错误三：把预算作为一个孤立的过程由于预算的过程是相对独立的，因此，它容易被孤立的对待。也就是说企业管理者会为做预算而做预算，完全忘了做预算的真正目的。这个错误主要体现在以下两个方面：一是预算没有反映企业的战略，或者反过来说就是战略没有在预算上体现出来。战略与预算脱节的危害是非常严重的。没有预算(也就是资源)支撑的战略仅仅是“美丽的浮云”，根本无法落实到日常的经营活动之中，这样的战略很可能永远无法实现;而没有战略指引的预算则可能将企业的宝贵资源引向错误或无效的领域，最终很可能导致企业陷入困境。二是预算之后没有衡量和改善活动。计划和控制是一个完整的管理循环，两者缺一不可。计划设定了目标和标准，而控制则是为了纠正和改善。如果光有预算而没有衡量和改善活动，那么预算仅仅是个好看的“摆设”，而管理者在预算上所做的努力也将前功尽弃。