建立卓越绩效考核管理体系.ppt

注意事项内容z1/3z1/3z1/3方法z1/3z1/3z1/3注意事项内容z1/3马上就用z1/3改改再用z1/3坚决不用方法z1/3z1/3z1/3思路zWhatzWhenzWhyzWhozHow 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程绩效绩效管理的流程管理的流程目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标执行奖惩管理绩效考核为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?高级管理人员高级管理人员:绩效管理的好处将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的绩效,提高组织绩效为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?基层员工基层员工:绩效管理的好处目标明确,主动性强得到激励与发展提高个人绩效为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?中层主管中层主管:上“治”主管z糊-目标分解z偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工z笨-业绩/能力得分低z懒-态度得分低z贪-薪酬的相对外部竞争性TimeTellerClockBuilderPerformance Management:A Progress Report,?Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有用绩效管理的公司有:更高的利润更高的利润更好的现金流量更好的现金流量更强的股票表现更强的股票表现更高的股票价值更高的股票价值HEWITT 19942002年调查z10大管理挑战z420总经理他的做法对不对z人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2.2.目标设定的来源目标设定的来源 3.3.目标设定的格式目标设定的格式 4.4.目标设定的过程目标设定的过程 5.5.目标与职位说明书目标与职位说明书 6.6.常见问题常见问题 7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 目标设定目标设定目标的类型目标的类型常见行为目标z责任性z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性z进取性行为目标z如何确定y企业核心价值观念y完成公司目标所需要的行为常见人员管理目标z绩效管理（目标管理和绩效考核）z激励z反馈z辅导z团队建设HOFSTEDE MODEL价值观念VALUE实践PRACTICE国家Nation职业Occupation机构Organization公司Workplace学校School家庭Family常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变28人才体系Performance Over TimeAbility to Develop&AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue目标的权重目标的权重员工z业绩目标z行为目标z个人发展目标主管z业绩目标z行为目标z人员管理目标z个人发展目标优秀绩效管理者z业绩z行为z管理z取经-普渡众生z责任性/适应性/进取性z以身作则z信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄z奖惩PETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILT TO LASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILT TO LASTz股票市场$415z“银牌”公司$955z“金牌”公司$63562.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标主管目标主管目标_目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现2.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标主管目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手 目标从哪里来目标从哪里来个人的目标个人的目标企业的目标企业的目标 部门的目标部门的目标 预算预算/资源资源职位说明书职位说明书泰徳公司z性质:民营z成立:1990z产品:食品类z销售额:9亿z人数:500泰徳公司组织结构图组织结构图目标分解方法z直接套用(独立负责或共同分享)z间接改造(范围,数字)z普遍适用(通用目标)z日常工作目标分解练习z小组讨论(10分钟)z将结果写在白纸上z小组代表讲解(1分钟)z讨论HR目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_M_A_R_T_3.SMART 目目 标标 格格 式式Specific 具体的具体的Measurable 可衡量的可衡量的Agreed Upon 双方同意的双方同意的Realistic 现实的现实的Timebound 有时限的有时限的SMART 目目 标标现实性z自下而上z上层计划z自上而下z讨价还价问题z政治问题：信任z技术问题：数据与假设哈佛商业评论2005年7月z我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实y尽早沟通(NONASTYSURPRISE)y争取资源z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实y修改目标y置之死地而后生（压力）y提高员工积极性（动力）y鞭打快牛 定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时4.衡量标准衡量标准衡量标准（定量）衡量标准（定量）z数量数量y利润利润y产量产量y收入收入z成本成本y每件成本价每件成本价y实际对比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率y出错率yISO、GMP等标准客户客户 主管主管专家专家衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(调查调查)-非权威非权威-权威权威调查调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查2002年亚马逊图书冠军z当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结z尽量找出_的衡量标准z没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准z有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要z_的衡量标准需要被监督/矫正y上级主管介入y委员会细化（数字化）z人数/百分比z次数z等级数衡量标准总结z如果一定要100%定量,就是伪科学z如果一定要100%定量,“下有对策”y四菜一汤SMART注意事项z目标:动宾结构z目标:“其他主管布置的任务”z目标:突破性目标z行动计划:可写可不写z衡量标准:数量z信息来源:最好有KPIzKEYPERFORMANCEINDICATORz定量的衡量标准细化的定性衡量标准可以有不是KPI的衡量标准吗？z及时z准确z积极z主动z良好常见营销KPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服KPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度（分类）常见制造KPIz产量z质量y缺陷率y顾客投诉y一次合格率y行业标准z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准（14000）z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数率常见物流KPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率z库存天数/库存周转率zSOP不符合数率常见研发KPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面市时间(）z新产品销售额z新产品销售额比例z研发成本z节约的成本z投资回报率（）z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准（）z内部测试通过率z外部验收标准z缺陷不良率/数z死机数z研发文档齐全z研发流程符合度z（特殊情况）响应时间z（特殊情况）解决问题时间z产品领先程度（与国际行业比）z产品生命周期z技术标准化率常见财务KPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间，差错率z纳税申报时间，差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数率z财务法规不符合数常见人事KPIz员工流失率(按绩效,按级别)z员工满意度z转正率z试用期考核结果z招聘成本z到岗时间zKPI数量与质量z绩效表格按时上缴%z辅导反馈覆盖率z考核分布z市场数据准确性z绩酬匹配率z人工成本(预算%)z劳动纠纷数量/胜率z违法数量(福利,税,加班)z工资发放错误率z报表时间，差错率z培训计划完成率z培训满意度部门经理通用KPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完成率高级管理人员KPIzROI(投资回报率):利润/投资zEVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额100说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数100说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理3审阅付总4讨论管理层、顾问，HR5成文HR6沟通直线经理7修正部门经理衡量标准练习z确定难度较高的职位z按格式写三条目标z10分钟z交流业绩目标衡量标准完成时间123z职位：4.4.目标设定的过程目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息，y草拟业绩目标，发展目标，y理解行为目标y（主管）理解管理目标z正式讨论y讨论业绩目标，发展目标，y检查行为目标的理解y（主管）检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间z如果你有一个员工z如果你有五个员工5.与职位说明书的区别与职位说明书的区别z目标设定目标设定z职位说明书职位说明书(职责职责)z全面重点z中期短期z衡量标准笼统衡量标准具体z没有完成时间有完成时间z职位个人z职责目标6.常见问题常见问题z目标数量目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行为发展发展z作业人员作业人员z销售人员销售人员z技术人员技术人员z研发人员研发人员z职能人员职能人员z管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z2）从本部门各类项目中提取共性的地方作为KPI，比如参加项目的天数（创利的天数）、创造的利润多少、客户的满意度等。很多咨询公司都采用这种绩效管理方式。z3）其他处理方法。比如记入“额外的贡献”，或者对参与项目较多的人，适当提高其素质评分，比如在“积极进取”素质上为其评出较高的分数。z对付变化对付变化y老板变了老板变了-变不变变不变?y职位变了职位变了-变不变变不变?y环境变了环境变了-变不变变不变?指标能变吗指标能变吗?z在充满变数的行业，超出人们控制力的事件会导致计划毫无用处，因此对绩效进行持续监督就显得尤为重要。波音民用飞机集团每周召开业务回顾会，跟踪业绩，调整计划，而无须等到季度财务报表出来后才仓卒采取行动。2002年末SARS流行，波音公司在疫情发生一周后发现发现飞往香港，新加坡等亚洲的乘客突然减少，预示着未来向这一地区交付的飞机数量会减少，就相应缩减了中期生产计划。z指标能变吗指标能变吗?y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.z指标能变吗指标能变吗?y只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值临时性目标z定义：与目标完成相同，并且设置时间发生在考核期间中任一时刻，通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中。z目标变更或增减应注意事项：临时目标出现时，随时设计，评估方法，标准及权重，且由主管完成临时性目标权重设计后，需对原定各项目标权重重新平衡完成调整后的目标管理卡，需备份人力资源部绩效经理处7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavid Norton,Renaissance Solutions公司公司总裁总裁sRobert Kaplan,哈佛商学院教授哈佛商学院教授1996哈佛商业评论哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略将平衡记分卡作为战略管理系统管理系统.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术短期战术和行动和行动长期愿景长期愿景和策略和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSC测评的平衡增长的四个指标。测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ：选选 择择 /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 /服服 务务 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程学习和增长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的传统的绩效指绩效指标标新增的新增的绩效指绩效指标标指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例来 源：哈 佛 商 学 院，实 施 平 衡 记 分 卡 提提 高高 收收 益益 提提 高高 技技 能能 计计 划划 报报 酬酬 系系 统统 与与 业业 绩绩 考考 核核 的的 相相 关关 性性 员员 工工 满满 意意 度度 理理 解解 不不 同同 层层 面面 的的 客客 户户 需需 要要开开 发发 新新 产产 品品 产产 品品 的的 交交 叉叉 销销 售售增增 加加 客客 户户 满满 意意 度度扩扩 大大 收收 入入 组组 合合 学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财 务务 举举 例例1:化化 学学 银银 行行举举 例例2:XYZ电电 脑脑 制制 造造 商商收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财 务 角 度客 户 角 度 学 习 与 发 展 角 度内 部 流 程 角 度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率”提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”慎用平衡记分卡z战略清晰?zCEO掌控全局?z组织结构，业务流程支持？z数据来源？z需不需要“平衡”?z所有员工都能用?1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现员工员工执行主管主管跟踪目标跟踪z目标跟踪的原则z目标跟踪的方法z目标跟踪后对人的处理方法目标跟踪的原则z注意跟踪时间z注意个体差异z注意管理成本目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标衡量标准进度/时限 责任人结果完成/未完成修改取消新增目标跟踪的方法z新员工z部门经理z明星员工z外地办事处销售经理z责任心较差的员工目标跟踪的方法z新员工-定期书面z部门经理-例会/KPI会议、定期口头z明星员工-不定期口头z外地办事处销售经理-定期，MBWAz责任心较差的员工-定期书面目标跟踪后对人的管理z前提y观察y记录z管理y反馈y激励y辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断主观判断 老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察客观观察 新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察观察 能为人看到或听到的各种举动。*根据行为得出的反馈具备可行性。判断判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。正正 规规 的的 激激 励励z 加加 薪薪z 津津 贴贴z 奖奖 金金z 提提 成成z 股股 票票 z晋晋 升升z调调 动动z接接 班班 人人 计计 划划z授授 权权z评评 选选z周周 年年 庆庆 祝祝z办办 公公 条条 件件z弹弹 性性 时时 间间 非非 正正 规规 的的 激激 励励z 礼礼 物物z 蛋蛋 糕糕 z 午午 餐餐z 家家 里里 请请 客客z COUPONCOUPONz 放放 假假z “谢谢 谢谢”z 书书 面面 感感 谢谢z 高高 级级 管管 理理 人人 员员 亲亲 临临 感感 谢谢z 宣宣 布布z 命命 名名z 参参 与与 参与参与参与参与决策面试高级主管高层客户部门内工作部门外工作 正正 规规 VS VS 非非 正正 规规 正正 规规z 较较 好好 规规 划划 的的z 遵遵 守守 公公 司司 制制 度度z 有有 限限z 多多 与与 钱钱 有有 关关z _非非 正正 规规z 较较 即即 兴兴 的的z 体体 现现 主主 管管 风风 格格z 无无 限限z 未未 必必 与与 钱钱 有有 关关z_ 如如 何何 使使 用用 与与 贡贡 献献 挂挂 钩钩 注注 意意 个个 人人 特特 点点 及及 时时 具具 体体 结结 合合 使使 用用 (忌忌 重重 复复 使使 用用)激励情景练习z按小组分配情景z小组讨论(3分钟)z小组代表宣布方案z讨论HERZBERG HERZBERG 理理 论论激励因素激励因素(内在内在)z 成成 就就z 认认 可可z 参参 与与z 发发 展展保健因素保健因素(外在外在)z 薪薪 酬酬z 福福 利利z 工工 作作 条条 件件z 规规 章章 制制 度度Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it.Nothing succeeds like success.复习z三个石匠反馈辅导反馈辅导反馈反馈 就是告诉你：就是告诉你：你的优点是什么什么你的增长点是什么什么辅导辅导 就是帮助你发现：就是帮助你发现：如何如何发展自身及提高绩效。z我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少更多更少 更多他们他们知道知道他们不他们不知道知道(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少更少 更多他们他们知道知道他们不他们不知道知道更多展示(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少更少 他们他们知道知道他们不他们不知道知道更多展示更多寻求反馈zFeedbackisthebreakfastofchampions科学家门曾经做过一个实验科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的科学家们把同样的青蛙放入青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。出来，但却再也没有力气跳出来了。z生于忧患z死于安乐不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。z馈(食贵)性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否辅导z辅导面谈yAsk-询问yRemind-提醒yTell-传授z行动计划z跟踪辅导z辅导面谈yAsk-询问yRemind-提醒yTeach-传授y何时“放”讨论z老油条(承认错误坚决不改)z老黄牛(没有功劳有苦劳)z老功臣(想当初)倾斜激励激励反馈反馈倾斜激励激励新员工-性格内向的员工有挫折感的员工反馈反馈自我感觉良好的员工成熟的员工私交好的员工 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.考核目的考核目的 2 2 考核方法考核方法 3.3.考核等级考核等级 4.4.考核过程考核过程 5.5.结果分布结果分布 6.6.常见问题常见问题 绩效考核绩效考核1 1 目的目的1 1 目的目的反馈激励辅导改善绩效奖惩的依据If theyre not about ,theyre a waste of time&money!绩效评估如不能绩效评估如不能改善改善表现表现，就是，就是浪费浪费时间和金钱时间和金钱IMPROVING PERFORMANCE目目 标标 管管 理理 法法 Management By Objective(MBO)2 2 方方 法法行行 为为 固固 定定 法法 Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)行行 为为 观观 察察 法法 Behavior Observation Scale(BOS)关键事件法关键事件法 Critical Incidence(CI)MBO 例子例子:生产主管生产主管MBOManagement By ObjectivesPeter F.Drucker彼得.德魯克为什么本地企业衡量标准更细z底子薄z对考核寄予厚望z管理者缺乏经验BARS 例子例子:客户关系客户关系BOS例子例子:管理技能管理技能关键事件法关键事件法zWHAT:举出有代表性的例子zWHY:“形容词”目标的唯一衡量标准 3.3.考核等级考核等级z等级y100分y5/4/3分z总体等级定义z行为目标和人员管理目标应该进一步定义z没有达到:有主要的目标没有达到z部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;z达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;z优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。z杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。等级定义z先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级z描述词选择一定是可评判，可目测的z等级的描述定义，可以根据考评结果合理性与否进行调整等级达成举例z工作标准：电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人姓名、电话、单位、事件，并将记录内容通知当事人z评估方法：电话记录簿z评估标准：C级（合格），符合标准，且当事人满意安全作业规则能够遵守安全规则，但被发现有下列行为的A、未按要求穿戴合适的PPE一次；B、TF3事故一次或违反安全规定一次；C、与安全相关的NCR数量未达到平均值；D、不及时收集遗洒料遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量达到平均值；D、无不收集遗洒料记录遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量意识，并能预防遗洒超过平均值或/和所提NCR对安全生产有明显改进；D、有较强的环保意识并能预防遗洒遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量居公司前3名或/和所提NCR对安全生产有重大改进；D、有效地监督和提醒他人遵守安全环保规定经常无视安全环保规定，并被发现以下任何行为一次以下者A、未按要求穿合适的PPE；B、TF3事故违反安全规定；C、经常不及时收集遗洒料；D其他违反规定的行为“行为”目标的细化z分级定义z培训-例子z开放式、互助式、多样化的工作氛围开放式、互助式、多样化的工作氛围我们认识到在一个开放、互相支持和多样化的环境中才华才能得到充分发挥。我们珍惜各种形式的多样性，我们鼓励畅所欲言。我们自由的交换观点以做出最佳的商业决策。一旦作出决策，我们彼此互相协作以实现共同的目标。z需要提高需要提高zl拒绝承担建立和平衡工种差异的责任。zl更注重个人目标，不惜牺牲团队利益。zl过度的“级别意识”。zl把不同的观点当作是障碍或人身攻击。zl公开的批判和使别人难堪。zl由于个人的偏见而对整个小组效益产生负面 影响。z典范典范zl帮助工作伙伴取得成功。zl在工作中平衡不同的人和不同的观点。zl肯定别人的成绩，提供建设性的意见反馈。zl接受别人的意见反馈，并据以采取行动。zl协调分歧，建立有力的协作关系。对于不同 级别提出的建议应予以同等考虑。zl在公开的讨论时，不要回避难题。主动性主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:(符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法z快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划,等老板回来后让他审阅。AccountableAdaptableAggressiveLearn 3As On Great Wall 4.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.主管修改绩效考核表4.主管与上级主管讨论5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况6.主管与员工约定时间7.主管与员工讨论8.定稿,签字,时间表2002考核2003目标经理一月第一周 一月第三周经理一月第二周 一月第四周主管一月第三周 二月第一周员工一月第四周 二月第一周z自己z主管z上级主管z同事z30%z30%z20%z20%z20%z50%z20%z10%360度考核利z所有的相关人员弊z利益性z真实性使用:1.发展需求分析考核2.高级管理的考核结果的公正性很难保证的十大原因结果的公正性很难保证的十大原因1.目标有没有2.目标有没有衡量标准3.目标有没有沟通过4.目标有没有做必要的调整5.考核前主管有没有收集信息6.信息是否充分7.信息是否真实8.有没有面谈9.主管是否公正10.员工是否成熟过程的公正性可以做到z程序公正性交往公正性过程的公正性可以做到z程序公正性交往公正性z合理的解释z尊重员工y攻击y欺骗y侵犯隐私过程的公正性的重要性z结果公正性的前提z引导员工的“感觉”y员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”z增强员工对于未来的信心面面 谈谈 技技 巧巧-基基 本本建立和谐建立和谐 目的与过程目的与过程聆听聆听提问提问开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题激励激励具体具体注意个人特点注意个人特点 反馈反馈提供事实提供事实表明影响表明影响确认理解确认理解 辅导辅导-着重改善计划着重改善计划 Ask-Ask-询问询问Remind-Remind-提醒提醒Tell-Tell-传授传授行动计划行动计划 支持但不承诺支持但不承诺面面 谈谈 技技 巧巧-提提 高高 聆听聆听目光接触目光接触确认理解确认理解同理性倾听同理性倾听激励激励惊喜惊喜三明治式三明治式支持但不承诺支持但不承诺征求员工对自己的意见征求员工对自己的意见 两套方案两套方案目目标标设设定定是是基基础础绩绩效效考考核核是是结结果果反馈辅导是关键反馈辅导是关键z忽略式z假