00152组织行为学复习资料考试重点(简答题、论述题).doc

1. 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。组织行为学的研究范围是特定组织中人的心理和行为规律。组织行为学的研究目的是提高预测、引导及控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度。2. 组织行为学的学科性质(1)跨学科性。(2)系统性。(3)权变性。(4)实用性。(5)科学性。3. 古典科学管理理论的局限性：一把员工看成是“经济人”。二强调独裁式管理。三把组织看成是封闭的系统，组织职能的改善仅仅依靠组织内部的合理化，很少考虑外部环境的影响，不注意在宏观高度上研究经济和社会问题。4. 组织行为学的研究方法1)观察法(2)调查法(3)个案分析法(4)实验法(5)心理测验法(6)情景模拟法5. 观察法的优点：简便易行；所获得的材料比较真实；能够比较全面和深入地了解工作要求。缺点：花费的时间多；观察得来的材料难以量化，难以说明刺激条件与行为变化之间的精确关系；有些被观察者难以接受，他们觉得自已受到了监视和威胁，在心理上对观察人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。注意事项：1)要注意工作行为样本的代表性2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作。3)观察前要有详细的观察提纲和行为标准4)观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。6. 访谈法的优点：1）可以对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解；2）运用面广，能够简单且迅速收集多方面资料；3）易了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；4）有助于与员工的沟通。缺点：1）访谈者要有专门的技巧，需要受过专门的训练；2）比较费时、费力、工作成本较高；3）无法避免主观因素、暗示、诱导所形成的信息失真。7. 问卷法的优点：1）调查范围广；2）调查样本量大，适用于需要对很多人员进行调查的情况；3）调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理。缺点：1）设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高，问卷设计若不科学，有可能造成调查结果不准确；2）问卷在使用前需进行测试，以了解被调查者是否了解问卷中的问题，为避免误解，还经常需要工作人员亲自解释和说明，会影响工作效率。3）填写问卷一般单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，从而影响调查的质量。8. 常用的心理测验：人格测验、心理健康测验、倾向性测验。9. X理论的基本观点： 一，多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作；二，多数人都是胸无大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导；三，多数人的个人目标和组织的目标是相互矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为了达到组织的目标而努力工作；四，多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，所以只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作；五，人大致可以分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人能克服自己的情感冲动进而成为管理者。10. 基于“经济人”假设的管理。(1)采用任务管理的方式进行管理。(2)管理工作只是少数人的事情，与工人无关。(3)实施明确的奖惩制度。11. “社会人”假设的基本含义：1、人是“社会人”2、管理工作要“以人为中心”3、组织中存在“非正式群体”4、建立新型的领导方式12. 基于“复杂人”假设的管理：(1)采用不同的组织形式来提高管理效率。(2)采用富有弹性的、灵活多变的领导方式。(3)关注个体之间的差异性。13. 对“复杂人”假设的评价：“复杂人”假设和权变理论及其管理措施以人与人之间及环境之间存在差异这一点为出发点，重点强调针对不同的情况和不同的人应灵活采取相应的管理措施，这对管理工作有一定的启发意义。14. 华生的行为主义理论的主要内容：(1)学习是建立条件反射的过程。(2)心理学研究的是可以测量的刺激和反应。(3)行为源于后天学习。(4)刺激影响行为。（评价）：1、否认遗传的作用2、片面夸大环境和教育的作用15. 新华生主义的主要理论：托尔曼的整体行为主义、赫尔的假设演绎系统、斯金纳的操作性条件作用用（强化理论）。16. 内驱力理论（赫尔）（内驱力主要有两种：原始性内驱力和继发性内驱力）17. 行为的特征：(1)目的性(2)自主性(3)社会性(4)连续性(5)持久性(6)可塑性18. 认知阶段：（1）认知形成阶段，包括感觉和知觉两种心理活动。（2）认知发展阶段。通过记忆、想象、思维等心理活动来完成此过程。（记忆一般包括四个部分：识记、保持、回忆、认知。思维是认识发展的高级阶段。）19. 意志活动的特点(1)是有意识、有目的的活动。(2)是自觉克服困难的活动。(3)是由一系列的随意活动实现的。20. 心理过程：包括认识、情感与意志过程。21. 良好意志品质的表现：(1)坚毅性(2)果断性(3)自制性。22. 个性倾向性：具体包括需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观等。 23. 需要的特点:(1)指向性。(2)多样性。(3)层次性。(4)潜在性。(5)可变性(6)社会制约性。24. 动机的三种机能。(1)始发机能：动机是个体行为发生的直接动因。(2)选择机能：动机能指导人们作出相应选择，使得行为朝着既定方向、预期目标前进。(3)强化机能：行为结果的好坏，会驱使动机重复出现或不再出现。25. 动机的特征：原始性、内隐形及实践活动性26. 态度在工作中的功能调整功能自我保护价值表现知识27. 态度对行为的影响。(1)态度影响认知和判断。(2)态度影响行为效果。(3)态度影响忍耐力。(4)态度影响相容性。28. 工作满意度的影响因素。(1)挑战性的工作。(2)公平的报酬。(3)支持性的工作环境。(4)和睦融洽的同事关系。29. 知觉的种类：空间知觉时间知觉运动知觉错觉30. 知觉的特征：(1)选择性。(2)整体性。(3)理解性。(4)恒常性。31. 社会知觉的特征：1)认知对象的独特性2)知觉过程的双向作用性3)信息加工过程的特殊性32. 知觉过程：观察、选择、组织、解释及反应。33. 知觉的主观因素：(1)兴趣和爱好。(2)需要和动机。(3)知识和经验。(4)个性特征。34. 知觉对象的特征。（1）接近律(2)相似律(3)闭锁律(4)连续律35. 个性的特征包括：差异性、倾向性、稳定性、整体性和社会性。36. 凯利的三要素理论（1）特殊性（2）共同性（3）一惯性37. 罗特的控制理论（1）内控者（2）外控者（3）控制源的影响38. 胆汁质：情感发生得很快而强烈，并带有明显的外部表现，具有外倾性。最突出特点是具有很高的兴奋性和较弱的抑制过程，多数是热情而性子急的人。39. 多血质:这种人热情活泼、机智灵敏、动作迅捷，其心理活动和外部动作都具有很高的灵活性。40. 黏液质：这种人待人处事心平气和，并且沉着冷静，很强的忍耐力，能较好地克制自己的情感冲动，较少发脾气。41. 抑郁质:具有高度的情绪易感性，经常多愁善感，容易神经过敏。这类人观察问题比较深刻细腻，善于觉察到别人不易察觉的细小事物。42. 能力发展的影响因素：自然因素、社会实践、个体因素43. 五重性格特征：外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放度。44. 性格的培养：1)建立正确的个性倾向系统(2)培养坚强的意志(3)形成自我教育能力（自我认识、自我评价、自我监督及自我执行）。45. 情绪的特征：(1)非自发性。(2)短暂性。(3)情绪是一种主观意识体验。(4)情绪会产生生理唤醒。46. 情绪的维度划分：情绪的种类、强度、情绪的频率和持久性47. 情绪的特征1非自发性2短暂性3是一种主观意识体验4会产生生理唤醒。48. 情绪之间的差异可以从以下三个维度给予划分：情绪的种类、情绪的强度、情绪的频率和持久性。49. 工作中的情绪管理1.情绪劳动2.情绪智力（萨罗威和梅伊尔）（1自我意识2自我管理3自我激励4感同身受5社会技能）50. 情绪在组织行为中的应用：选聘员工、决策、创造力、激励、领导力、谈判51. 组织承诺的三因素：感情承诺、持续承诺、规范承诺52. 组织公民行为的特点： (1)人们除了致力于实践组织的规定事项以外，还会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情。(2)组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为。(3)组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关。(4)组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用。53. 组织公民行为的作用：一，它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突；二，它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中；三，它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高；四，它能有效协调团队员工和工作群体之间的活动；五，它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力；六，它可以在无形中影响组织的绩效。54. 群体的作用。(1)完成组织任务。(2)满足成员的心理需要。(3)进行有效的信息沟通。(4)协调人际关系。(5)促进成员间的相互激励。55. 角色：1、角色认同。2、角色直觉3、角色期待4、角色冲突56. 群体规范的改进：明确规范内容。制定规范剖析图。进行改革57. 群体规范的作用。(1)群体规范能起到群体的支柱作用。(2)群体规范能起到评价标准的作用。(3)群体规范能起到群体动力的作用。(4)群体规范具有行为导向和矫正作用。58. 产生从众行为的原因:把多数人的错误判断看成是正确的而表现出从众行为。因对自己的判断缺乏信心，对结果没有把握而采取从众行为以求心安。虽然相信自己的判断没错，但又不愿标新立异，或担心打架冷眼相待，因此，表面上采取从众行为，内心则保留自己的判断，当群体压力被解除时再讲出自己真正的看法。此种情况可称为权宜从众。59. 从众行为的表现形式:表面从众，内心也接受表面从众，内心却拒绝表面不从众，内心却接受表面不从众，内心也拒绝60. 从众行为的消极作用：1、群体压力抑制成员的独立性。2、群体的从众行为，容易在决策时做出表面一致”但不一定正确的结论。61. 群体凝聚力的表现形式：(1)自然凝聚力(2)工作凝聚力(3)领导者凝聚力(4)情感凝聚力62. 群体决策的优点。(1)可以集思广益，博采众长，观点多样，信息和知识更全面。(2)决策更加民主化，更容易被组织接受。63. 头脑风暴法的优点：可以帮助群体解决在工作中遇到的实际困难。群体成员的参与性强。有利于加深成员对问题理解的程度。集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：对主持者的要求高，主持者如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际。主持者主要扮演引导者的角色，参与讨论的机会较少。讨论的问题能否得到解决受参与讨论者水平的限制。不是所有的问题都适合用来讨论。64. 名义小组法的优点：既有不受相互影响、独立创造的过程，又有一起讨论互动的作用，结合了个人决策和群体决策的优点。65. 德尔菲法的优点：与名义小组法相同，也可以避免成员间的相互影响，特别是那些不利于提出创造性意见的影响。它的另外一个优点就是地点的灵活性。缺点：由于步骤较多、耗时长，所以不适用那些需要马上得到结果的决策。由于没有成员之间面对面的互动，所以一般不会像群体讨论那样得到丰富的答案和方法。德尔菲法强迫达成共识，这其中主持人的综合分析作用就很重要，所以主持人对各种观点的分析是否仔细将会影响最终的解决方案。4、电子会议法优点：匿名、可靠、迅速。缺点：得到的信息不如面对面沟通得到的信息丰富。66. 群体决策的弊端：（1）其成员受到群体压力，往往不敢提出不同意见，只是随声附和或保持沉默，这必定会遏制创造性，导致决策失误。（2）领导者可能由于“个性强”等与决策无关的原因而去压制讨论，降低成员的创造性，妨碍成员做出自己的贡献。（3）消耗时间太多，（4）掩盖个人责任。（5）易于变“是非之争”为“意气之争”。67. 防止群体决策弊端的方法：（1）制定合理的决策程序（2）鼓励群体成员参与决策（3）选用科学的决策方法68. 非正式群体形成的原因：价值观共同的兴趣爱好类似的经历和社会背景性格、脾气一致时间、空间相近同年龄、同性别7工作条件、人事条件等相同69. 非正式群体的特点。(1)非正式群体是自发形成的。 (2)非正式群体主要靠兴趣、情感、共同需要等情感因素来维持。(3)非正式群体的领导者具有极大的吸引力。(4)非正式群体有强有力的群体规范。(5)非正式群体具有很强的凝聚力。(6)非正式群体的内部信息传递畅通、迅速。(7)非正式群体大多数具有自卫性和排他性，同时还具有相对的不稳定性。70. 按照非正式群体形成的原因划分：(1)利益型(2)情感型(3)爱好型(4)信仰型(5)亲缘型 性质和作用划分(1)积极型(2)中间型 (3)消极型(4)破坏型71. 加强对非正式群体的引导与管理：(1)正视并正确认识非正式群体。(2)区别对待不同类型的非正式群体。(3)注意做好非正式群体中核心人物的工作。72. 非正式群体的作用。积极作用：(1)弥补正式群体在满足需要上的不足。(2)满足成员对信息沟通的需要。(3)可以成为正式群体凝聚力强度的晴雨表。消极作用：(1)容易产生抵触情绪。(2)影响工作效率(3)容易传播谣言。(4)会产生破坏作用。73. 沟通的功能。(1)传递信息。(2)推进了解。3)控制行为。(4)协调关系。(5)帮助决策。74. 沟通过程构成要素分析。(1)发讯者(2)信息(3)编码 (4)媒介 (5)译码 (6)收讯者 (7)反馈75. 正式沟通的优点：具有较强的约束力并且容易保密，所以重要的信息一般采用这种沟通方式。缺点：因为其对组织系统层层传递的依赖，不但传递比较慢，而且也不够灵活。76. 非正式沟通的特点。(1渠道具有灵活性、松散性、随意性。(2)内容非正式化，更易表露出人的真实想法。(3)信息的真实性待定。(4)速度快、灵活自如。(5)信息的情感性强。(6)非正式沟通具有一定的派生性。7)非正式沟通有时具有个人目的性和非组织目标性。77. 非正式沟通网络类型：单串型饶舌型集合型随机型78. 单向沟通优点：信息传递速度比较快，能够保持信息传递的权威性。缺点：信息传递的准确性比较差，很难把握沟通的实际效果，有时会使信息接收者产生抗拒心理。79. 双向沟通的优缺点：优点：信息传递有反馈环节，准确性有所提升；信息接收者拥有反馈意见的机会，增强了参与感，容易保持良好的气氛和人际关系，帮助沟通双方建立感情联系。(2)缺点：信息发出一方随时可能受到信息接收者的质疑、批评或挑剔，这会给信息发出方造成一定的心理压力；沟通较为费时，信息传递速度也较慢。 80. 沟通障碍：1）空间结构设计2）当事人的可信度3）当事人的价值观和参照视角4）0行话5）过滤6）选择性知觉7）语言和情绪81. 有效沟通的特征：(1)准确性。(2)完整性。(3)信息沟通的及时性。82. 有效沟通的技能：(1)改善沟通环境（管理者应当致力于营造一种民主和谐的氛围，同时改善自身的风格和水平。另外根据具体的沟通事宜选择恰当的沟通场所，创造良好、适宜的沟通环境和氛围。以便进行无障碍沟通。）2)有效反馈（强调具体的行为、反馈要对事不对人、使反馈集中指向接收方和你的共同目标、准确把握反馈良机、确保理解、把消极反馈指向接收者可以控制的行为上。）3)有效授权（明确分工、指明授权权限的具体范围、鼓励下属参与、通知他人授权已发生、建立反馈和控制机制）4)有效训导（用平静、客观和严肃的方式对待员工，明确、具体地指出问题所在，对事不对人，让员工陈述自己的观点，保持对讨论的适当83. 控制，对防范类似错误达成共识）5)完善沟通网络。84. 跨文化沟通中的障碍及改进：文化差异、民族文化优越感、语言差异、非语言差异85. 网络时代的沟通特征。(1)扁平化的沟通流程。(2)透明化的沟通模式。(3)互动化的沟通活动。(4)沟通对象个性化。(5)沟通趋于电子化。86. 跨文化沟通的原则。(1)没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同。(2)强调描述不是解释或者评价。(3)换位思考，在传递信息之前，先把自己置身于接收者的立场上。(4)假定你的理解正确，还要进行更为深入的考察，不要想当然。87. 跨文化沟通的技能。(1)树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点。(2)加强跨文化培训。(3)海外管理人员本土化。88. 团队的特征。(1)价值观共识化。(2)团队工作的主旨是委托和授权。(3)团队成员平等、信任、注重交流。(4)高素质的员工是关键。 89. 虚拟团队的特征：(1)团队成员具有共同目标。(2)团队成员地理位置的离散性。(3)采用电子沟通方式。(4)宽泛型的组织边界。 90. 虚拟团队的作用：第一，虚拟团队允许分散组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动。第二，虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。它的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合等。第三，虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。91. 根据冲突产生的原因：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突92. 冲突的特征：1客观性2主观直觉性3二重性4.程度性93. 冲突管理应遵循的原则(1)倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内。(2)对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理。(3)具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突。94. 群体间冲突的预防。(1)加强信息的公开与分享。(2)正式和非正式的交流。(3)正确选拔群体成员。(4)把蛋糕做大。(5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。(6)分清责任和权利。(7)建立崇尚合作的组织文化和群体风气。95. 组织的功用。(1)组织有汇聚和放大力量的作用。(2)高效的组织能提高效率。(3)组织能满足人们的某种需求。96. 组织结构设计的古典原则。其包括分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则和部门化。97. 组织结构设计的现代原则。其包括开放性原则、动态性原则和制约性原则。98. 正式组织的特征：经过规划，而非自发形成的。有明确的组织目标。组织成员之间有一定的上下级关系，各自承担一定的角色任务。建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级须服从上级，以便贯彻命令。制定各种规章制度约束个人行动，强调组织行动的统一。99. 直线制优点：结构比较简单，职责分明，命令统一。缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。100. 职能制的优点：能适应现代的工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱。101. 直线一职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。102. 产品部门化的优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化需求。缺点需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。103. 区域部门化的优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。104. 事业部制的优点：公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。缺点：公司与事业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。105. 矩阵制的优点：机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。缺点；项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。106. 扁平化组织对领导者提出了新的任务：（1）快速准确地处理信息。（2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。（3）领导者必须关心员工的职业发展规划。（4）裁员是不可避免的。107. 有机式结构组织特点：（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。108. 组织变革的原因：外部环境：（1）国家宏观调控手段的改变。（2）科学技术的进步。（3）竞争观念的改变。（4）资源的变化。内部条件：管理人员的更替与管理水平的提高、管理技术条件的变化、组织成员的期望与变革。109. 变革的阻力：(1)对未来不确定性的焦虑。(2)习惯。(3)担心变革会影响自己的收入和地位。110. 克服组织变革阻力的策略：营造强烈的归属感（要加强沟通要鼓励积极参与相互尊重）、谈判、操纵和收买、强制。111. 组织文化的功能：（积极）：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能、调适能力、创新功能。（消极）：削弱个体的创造性；变革的障碍；多样化的障碍、兼并和收购的障碍。 112. 组织文化创建的一般原则。(1)有正确的指导思想，坚持正确的方向。(2)明确组织文化目标，突出个性特色。(3)强调组织文化的主体性，建设有特色的组织文化。(4)强调组织文化的群体性与群众参与性。(5)结合组织体制改革，同步进行组织文化改造与创立。(6)组织文化的创立应面向时代、面向未来。具体原则：确立组织文化价值观、促进组织文化与组织战略统一、重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化、继承组织的优秀文化传统、注意适应组织的外部环境、注重组织民主建设、树立典型与英雄榜样、重视对员工的激励。113. 创建组织文化要注意的问题。(1)慎重地选择组织的价值标准。2)进行感情投资，增强组织意识。(3)注意不同层次组织文化建设。(4)找到组织文化创建的切人点。114. 组织文化的发展趋势。(1)建立学习型组织。(2)组织文化更注重提升品牌。(3)信息技术推动组织文化变革。(4)更加推崇创新文化。(5)跨文化管理将成为组织文化面临的新课题。115. 个体学习和组织学习的关系。 (1)个体学习是组织学习的基础。(2)组织有记忆、认知系统。(3)组织主动影响个体。116. 组织学习的作用。(1)学习是组织的一项基本职能。(2)振兴组织的关键在于组织学习。(3)组织学习是组织生存与发展的根基。117. 学习型组织的特征：1共同愿望2创造性个体3不断学习（终身学习。侧重全员学习。全过程学习。团体学习）4扁平结构5自主管理6无边界行为7家庭事业平衡8新角色118. 学习型组织的五项修炼：自我超越。心智模式。共同愿景。团体学习。系统思考。119. 学习型团队的建立。(1)授权。 (2)把任务作为核心。(3)营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛。(4)实现成员与其角色的和谐一致。120. 领导的特点。1)领导体现了人与人之间的关系。(2)领导是一种特殊的“投入”与“产出”。(3)领导是领导者、被领导者及环境的函数。(4)领导作用的“互惠效应”。121. 领导艺术的特征：(1)经验性与科学性的统一。(2)原则性与灵活性的统一。(3)普遍性与多样性的统一。(4)规范性与创造性的统一。(5)明晰性与模糊性的统一。122. 路径-目标理论基本原理：（1）领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。（2）领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。（指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导）123. 领导生命周期理论：（命令型领导方式、说服性领导型、参与型领导方式、授权性领导方式）124. 领导艺术的特征：1.经验性与科学性的统一2.原则性与灵活性的统一3.普遍性与多样性的统一4.规范性与创造性的统一5.明晰性与模糊性的统一125. 领导的时间艺术：（一）定期分析，不断改进和管理好自己的时间（二）将时间“打包”，互不干扰（三）把握开会的时间，提高开会效率126. 把握领导艺术的原则：(1)按领导活动的规律办事(2)人际平衡(3)为人处世必须把握好“度”127. 用人的技巧与艺术。(1)积极发挥、运用每个人的长处(2)用人不“疑”，但应存“疑”。(3)大胆用人，敢用年轻人。(4)坚持“英雄不问出处”。 128. 激励的作用(1)激励为行为提供动力。(2)激励可以发挥人的潜力。(3)激励可以激发人的工作热情与兴趣。(4)激励能够吸引人才、留住人才。(5)激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性。129. 管理者实施强化时必须遵循的原则 (1)要有一个目标体系，目标是个强化物，能强化员工的行为。(2)要采用渐进法，就是把一个鼓舞人心的长远目标分解成几个阶段，逐步完成，即大目标小步子，以增强行为转化的信心。(3)及时反馈信息4)员工个人需要的满足(5)因人而异。(6)奖惩结合、130. 激励的原则。(1)物质与精神同步激励原则。(2)引入竞争机制原则。(3)公平、公正原则。(4)组织与社会相结合原则。131. 激励的方法。(1)内在激励和外在激励相结合的方法。(2)荣誉激励和目标激励相结合的方法。(3)自我激励、互相激励和社会性激励相结合的方法。132. 对“经济人”假设的评价 “经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把多数人看成是天性懒惰且不喜欢工作的“自然人”。根据这种决定的管理理论、原则及措施是以金钱为主的机械管理模式，通过权力严密控制员工。“经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只有少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人在生产中的地位和作用，并无形中将少数人对多数人的剥削合理化，反映了资本主义的特点。当然，“经济人”假设和X理论以及泰勒制的管理原则，也有科学管理的成分，具有一定的积极作用。它改变了当时放任自流的管理作风，强化了社会各界对于消除及提高工作效率的关注，科学分析了工人在劳动中的机械动作并制定了精确的工作方法，实施了比较完善的计算与监督制度，促进了科学管理体制的建立。基本“社会人”假设的管理第一，管理人员不应该只是关注生产任务的完成情况，还应该把关注点放在关心人、满足人的需要上。第二，管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系，努力提高员工对组织的认同感、归属感和整体感，激起员工对组织的奉献精神，培养员工的群体意志，进一步增强组织的凝聚力。第三，在实行奖励措施时，应主张集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度。第四，管理人员的职位要进行轮换，不应该只局限于计划制订、组织工序、产品检验等，而应该在员工和上级之间起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通。第五，主张“参与管理”的管理方式。对“社会人”假设的评价从“经济人”的假设到“社会人”的假设是管理思想上的一次巨大飞跃，标志着人们对人性认识的进一步加深。“社会人”的假设承认人是一个社会客体，在重视人的自然需要的同时还要关注人的社会需要，主张从满足人的社会需要入手来调动人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工之间的关系。实践证明，这比单纯的物质鼓励效果更好。它给企业管理带来重大的影响，促进管理思想和管理方式发生重大变化，促进管理水平的提高和生产的发展。Y理论主要观点：第一，厌恶工作不是普通人的本性。第二，外部的控制及惩罚带来的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。第三，一般人在适当的条件下，不但能够承担一定的责任，还会乐于追求责任。第四，在人群中广泛存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织中各种各样问题的创造性力量。第五，员工自我实现的需要和主动完成组织工作的意向，使得组织绩效更加富有成果。第六，在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥基于“自我实现人”假设的管理1、管理重点的变化：“自我实现人”的假设把管理的重点从重视人的因素转移到重视工作环境上面。2、激励方式的转变：“自我实现人”假设认为，对于人来说，最根本且起长远作用的是那些内在的激励因素。3、管理制度的变化：“自我实现人”假设主张管理权限的下放，建立参与和决策制度、提案制度、劳资会议制度及制订发展计划，让员工选择喜欢的工作等，这些都能在一定程度上让员工展示自己的能力，达到自己所希望的成就。4、管理职能的改变：以“自我实现人”假设为出发点，管理者的主要任务在于尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好的条件，减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。对“自我实现人”假设的评价从理论角度来看，“自我实现人”假设和“经济人”假设存在共同的错误，即把人性看成是天生的、自然形成和逐渐成熟的。事实上，人格和人性的形成与发展是在一定的物质基础上，通过社会、家庭和学校的教育影响实现的，是人们在社会实践中能动改造、变革的结果。虽然“自我实现人”假设存在一定的缺陷，但是其理论及相应的管理措施在当时的社会环境和背景下是相当有说服力和先进性的，有许多观点值得借鉴。“复杂人”假设（埃德加.沙因的组织心理学）提出了“复杂人”假设的原因：第一，每个人的需要和能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统一、明确的概述。第二，人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动力。第三，人在不同的组织和不同的部门当中，同样可能产生不同的动机模式。第四，一个人能否感到心满意足，是否愿意为组织出力，取决于他本身的动机构造模式，同组织之间的关系、工作的性质、个人的工作能力和技术水平的高低、动机的强弱及与同事之间的相处状态等。第五，人们可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式相应做出不同的反应。需要与动机的关系需要与动机既相似，又有着严格的区分。需要是人的积极性的基础和根源所在，动机则是推动人类进行活动的直接原因。当一个人的需要具有某种特定目标时，这种需要才会转化为动机。所以，动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然会导致动机的产生。需要转化为动机必然具备两方面条件：一是需要对象的确定；二是需要达到一定的强度，当需要的强度在某种水平上时，才可能变成动机并引发行为。价值观的作用第一 ，是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标第二，是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析第三，会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度及行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严第四，会影响企业领导个人的决策行为组织文化创新（一）企业家应担任组织文化创新的领头人创新是企业家的基本精神进行组织文化创新，企业家应该做到以下几点：（1）要对组织文化的内涵有更全面、更深层次的理解（2）要积极进行思想观念的转变（3）要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展。（4）要不断培养自己的创新能力，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创意。（二）进行组织文化制度创新（三）将组织文化创新与人力资源的开发相组合全员培训是推动组织文化创新的根本手段领导的授权艺术授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为。（一）授权的必要性1)有利于领导者集中精力做更重要的事情2)有利于提高工作效率3)有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足4)有利于培养和选拔接班人（二）授权艺术的要点1.视能授权2.权责授权3.适度监督4.逐级授权马斯洛需要层次理论的主要观点是：（1）生理的需要和安全的需要属于低级需要，尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，社交的需要起着中间过渡作用。人的需要次序由低至高逐级发展，自我实现的需要是人类需要发展的顶峰。（2）当一种迫切的需要未被满足时，它将成为支配行为的优势需要；不一定是低一级的需要完全得到满足后才产生高一级的需要，需要的演进是波浪式的；较低级一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用，需要的更迭与替代并不是突然的、跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响。麦克利兰成就需要理论的主要观点有：（1）不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。个人行为主要取决于其被环境激活的那些需要。（2）具有高成就需要的人，其特点是：喜欢通过自己的努力去获取成功，可以承担个人责任。喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为。在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险。把个人成就看得比金钱更重要。（3）具有高成就需要的认对企业、对国家具有重要作用。（4）管理者运用成就需要理论增进成就对人的激励，有下列四个方法：