职能部门考核-PPT.pptx

职能部门考核引引 言言 职能部门得含义职能部门得含义:职能部门相对于业务部门就是对企业职能部门相对于业务部门就是对企业生产承担辅助与支持职能生产承担辅助与支持职能,对承担企业生产对承担企业生产经营指标得部门进行指导与监管得部门。经营指标得部门进行指导与监管得部门。职能部门得绩效考核就是企业内部职能部门得绩效考核就是企业内部管理得重点。管理得重点。职能部门得绩效考核就是企业绩效职能部门得绩效考核就是企业绩效考核得难点。考核得难点。一、职能部门得特点一、职能部门得特点 1 1、事务性工作居多事务性工作居多,工作不易衡量工作不易衡量 职能部门承担得工作多为以对业务部门工作得支持与职能部门承担得工作多为以对业务部门工作得支持与服务服务,承担监督与管理职能。职能部门承担得工作多为事承担监督与管理职能。职能部门承担得工作多为事务性工作务性工作,具体承担得指标任务较少具体承担得指标任务较少;基本都属于定性工作基本都属于定性工作,定量化得工作较少。因此定量化得工作较少。因此,工作不易衡量。工作不易衡量。2 2、多为过程性工作多为过程性工作,成果不易显化成果不易显化 职能部门得工作多为完成某项工作任务或目标得过程职能部门得工作多为完成某项工作任务或目标得过程性工作性工作,对业务部门得工作进行有效支撑对业务部门得工作进行有效支撑,并通过业务部门并通过业务部门得工作成果予以表现。得工作成果予以表现。如企业某项经营目标为销售额突破如企业某项经营目标为销售额突破100100万万,人力资源部人力资源部需通过招聘与培训销售人员等对该项目标进行支持需通过招聘与培训销售人员等对该项目标进行支持,其工其工作成果需通过营销部得销售额来体现作成果需通过营销部得销售额来体现,但很难区分销售额但很难区分销售额增长中人力资源部得工作成果占多大比重。增长中人力资源部得工作成果占多大比重。一、职能部门得特点一、职能部门得特点 3 3、与企业直接经济效益得相关性弱与企业直接经济效益得相关性弱 作为管理与支持部门作为管理与支持部门,职能部门得工作一般相对远离职能部门得工作一般相对远离直接经济效益直接经济效益,其工作成果虽然可以间接地影响企业得效其工作成果虽然可以间接地影响企业得效益益,但就是与企业具体得利润产生没有直接得关联。但就是与企业具体得利润产生没有直接得关联。4 4、具体工作内容不固定具体工作内容不固定,临时阶段性工作较多临时阶段性工作较多 职能部门工作内容多为事务性工作职能部门工作内容多为事务性工作,工作内容不固定工作内容不固定,临时得与非计划得工作多临时得与非计划得工作多,整体计划性较差。整体计划性较差。5 5、职能部门就是职能服务支撑性部门职能部门就是职能服务支撑性部门 职能部门并非企业得生产单位职能部门并非企业得生产单位,其通过对生产部门得其通过对生产部门得有效支撑与服务有效支撑与服务,使企业正常运作使企业正常运作,间接保障企业整体经营间接保障企业整体经营目标得实现。目标得实现。二、职能部门考核难点及存在问题二、职能部门考核难点及存在问题 1 1、指标问题指标问题 职能部门考核指标要从部门职责或重点工作任务中职能部门考核指标要从部门职责或重点工作任务中提炼提炼,因大部分工作很难量化因大部分工作很难量化,对职能部门考核量化指标过对职能部门考核量化指标过少少,定性指标较多定性指标较多,而定性指标不易衡量而定性指标不易衡量,定性指标目标值定性指标目标值与评分标准得制定较为困难与评分标准得制定较为困难,绩效监控与考核也有难度绩效监控与考核也有难度,因因而造成考核时过于依赖考核者得主观评价而造成考核时过于依赖考核者得主观评价,难以实现考核难以实现考核得客观性与科学性。得客观性与科学性。职能部门对业务部门某些指标承担监督管理职能职能部门对业务部门某些指标承担监督管理职能,有些企业就把职能部门得归口管理指标作为职能部门得考有些企业就把职能部门得归口管理指标作为职能部门得考核指标。但问题就是职能部门对这些指标并不完全可控。核指标。但问题就是职能部门对这些指标并不完全可控。如供电企业得生产技术部如供电企业得生产技术部,承担对各工区得大部分生承担对各工区得大部分生产指标进行监督与管理得职能产指标进行监督与管理得职能,任何一项指标未完成任何一项指标未完成,生产生产技术部均需承担连带责任。但生产技术部不可能同时对所技术部均需承担连带责任。但生产技术部不可能同时对所有生产指标实现全面有效监督有生产指标实现全面有效监督,因此指标对其并不具备完因此指标对其并不具备完全可控性。全可控性。二、职能部门考核难点及存在问题二、职能部门考核难点及存在问题 2 2、平衡问题平衡问题 职能部门考核得定量指标少职能部门考核得定量指标少,定性指标多定性指标多,考核较多地取决于考核者得主观判断考核较多地取决于考核者得主观判断,考核得主观考核得主观性与弹性较大性与弹性较大;业务部门考核定量指标多业务部门考核定量指标多,定性指定性指标少标少,且指标标准难度大且指标标准难度大,考核标准较为明确与严考核标准较为明确与严格。格。业务部门考核得客观性强业务部门考核得客观性强,容易被扣分容易被扣分,甚甚至干得越多扣分越多至干得越多扣分越多;职能部门考核得主观性强职能部门考核得主观性强,很难被扣分。很难被扣分。结果结果:导致业务部门考核偏严导致业务部门考核偏严,职能部门考职能部门考核偏宽核偏宽,导致职能部门考核分数普遍高于业务部门导致职能部门考核分数普遍高于业务部门得情况得情况,会打击业务部门得工作积极性。会打击业务部门得工作积极性。二、职能部门考核难点及存在问题二、职能部门考核难点及存在问题 3 3、考核主体问题考核主体问题 职能部门考核主体一般有三种选择形式职能部门考核主体一般有三种选择形式:主管领导主管领导 主管领导最了解职能部门得工作情况主管领导最了解职能部门得工作情况,但不同但不同得主管领导对所管部门得考核必然存在着宽严不得主管领导对所管部门得考核必然存在着宽严不一得问题一得问题,难以实现真正得平衡。难以实现真正得平衡。考核过严会造成所管部门成绩相对下降。考核过严会造成所管部门成绩相对下降。久而久之久而久之,主管领导对部门得考核普遍趋于宽主管领导对部门得考核普遍趋于宽松松,使职能部门分数趋于平均使职能部门分数趋于平均,无法体现不同职能无法体现不同职能部门之间绩效得差异部门之间绩效得差异,考核逐渐流于形式。考核逐渐流于形式。二、职能部门考核难点及存在问题二、职能部门考核难点及存在问题 主管领导与职能部门负责人组成考核小组主管领导与职能部门负责人组成考核小组 不同职能部门间得工作情况不能全面了解不同职能部门间得工作情况不能全面了解,考考核仅依赖于对该部门甚至部门负责人得主观印象核仅依赖于对该部门甚至部门负责人得主观印象,分数不一定能真实反映被考核部门得工作业绩。分数不一定能真实反映被考核部门得工作业绩。考核小组形式也分散了主管领导得考核权力。考核小组形式也分散了主管领导得考核权力。主管领导、各业务部门与职能部门负责人主管领导、各业务部门与职能部门负责人组成考核小组组成考核小组 职能部门承担对业务部门得监督与管理责任职能部门承担对业务部门得监督与管理责任,业务部门考核主体得存在业务部门考核主体得存在,不能避免业务部门利用不能避免业务部门利用考核权力公报私仇问题。考核权力公报私仇问题。三、职能部门考核得其她思考三、职能部门考核得其她思考 1 1、职能部门与业务部门考核得平衡职能部门与业务部门考核得平衡 对于职能部门与业务部门考核不平衡得问题对于职能部门与业务部门考核不平衡得问题,可以从两个方面予以解决可以从两个方面予以解决:通过考核相对系数予以平衡通过考核相对系数予以平衡 职能部门考核分数与职能部门考核平均分数职能部门考核分数与职能部门考核平均分数相比较相比较,得出考核相对系数得出考核相对系数,作为该职能部门得考作为该职能部门得考核系数。核系数。如如:经理办公室考核系数经理办公室考核系数=经理办公室考核分数经理办公室考核分数/所有职能部门考核平均分数。所有职能部门考核平均分数。三、职能部门考核得其她思考三、职能部门考核得其她思考 通过考核系数、难度系数、加分项予以平衡通过考核系数、难度系数、加分项予以平衡 对同等考核等级或考核分数对同等考核等级或考核分数,设定业务部门得设定业务部门得考核系数比职能部门略高考核系数比职能部门略高,保证业务部门被扣分后保证业务部门被扣分后仍能保持与职能部门得得分相当。仍能保持与职能部门得得分相当。对不同部门设定不同得难度系数对不同部门设定不同得难度系数,工作复杂性工作复杂性高、难度系数大、工作压力大等得部门设定较高高、难度系数大、工作压力大等得部门设定较高得难度系数得难度系数,而工作重复性高、常规性工作占较大而工作重复性高、常规性工作占较大比例、工作复杂性低得部门设定较低得难度系数。比例、工作复杂性低得部门设定较低得难度系数。考核时设立考核时设立“加分项加分项”,使容易被扣分得部门使容易被扣分得部门也容易被加分。也容易被加分。三、职能部门考核得其她思考三、职能部门考核得其她思考 2 2、考核方法得综合平衡考核方法得综合平衡 由于职能部门自身工作得复杂性由于职能部门自身工作得复杂性,单一得考核单一得考核方法不足以全面反映职能部门得工作绩效方法不足以全面反映职能部门得工作绩效,因此可因此可综合平衡、优化组合几种考核方法。综合平衡、优化组合几种考核方法。考核方法得选取没有对错之分考核方法得选取没有对错之分,只有适合与否。只有适合与否。可针对企业自身得特点选择合适得考核模式。可针对企业自身得特点选择合适得考核模式。如如:指标考核指标考核+计划考核计划考核+满意度考核模式满意度考核模式 计划考核计划考核+与企业级指标挂钩模式等与企业级指标挂钩模式等,12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流三、职能部门考核得其她思考三、职能部门考核得其她思考 3 3、考核内容得确定与动态跟踪考核内容得确定与动态跟踪 职能部门工作存在较大得灵活性与临时性职能部门工作存在较大得灵活性与临时性,且且工作过程不易监控工作过程不易监控,因此因此,考核内容得确定及动态考核内容得确定及动态跟踪就显得尤为重要。跟踪就显得尤为重要。在考核期初在考核期初,职能部门负责人应与主管领导协职能部门负责人应与主管领导协商制定绩效计划商制定绩效计划,对考核内容达成一致对考核内容达成一致,有效引导有效引导职能部门得工作方向。职能部门得工作方向。在考核过程中在考核过程中,应根据临时性工作任务及时调应根据临时性工作任务及时调整工作重点整工作重点,与主管领导协商变更绩效计划。与主管领导协商变更绩效计划。对计划完成情况也应进行有效跟踪对计划完成情况也应进行有效跟踪,为最终得为最终得考核提供参考依据考核提供参考依据,避免考核过于主观。避免考核过于主观。三、职能部门考核得其她思考三、职能部门考核得其她思考 4 4、企业执行力及领导支持影响考核效果企业执行力及领导支持影响考核效果 企业得执行力对于考核得效果有重要影响。企业得执行力对于考核得效果有重要影响。考核体系设计得再完美考核体系设计得再完美,企业得执行力不高企业得执行力不高,也会也会使考核流于形式使考核流于形式,难以产生应有得效果。难以产生应有得效果。尤其就是国有企业尤其就是国有企业,存在人情因素、追求平均存在人情因素、追求平均与与“与谐与谐”得企业文化、管理观念落后、管理制得企业文化、管理观念落后、管理制度不健全、工作流程重复繁杂、不愿承担责任等度不健全、工作流程重复繁杂、不愿承担责任等问题问题,严重影响企业得执行力。严重影响企业得执行力。在这种情况下在这种情况下,要推行绩效考核且使考核发挥要推行绩效考核且使考核发挥其应有得作用其应有得作用,就取决于中高层领导者得改革魄力就取决于中高层领导者得改革魄力与对考核得支持度。与对考核得支持度。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 北京某控股有限责任公司总部由投资发展部、北京某控股有限责任公司总部由投资发展部、产权管理部、企业重组部、人力资源部等产权管理部、企业重组部、人力资源部等1010个管个管理部门与组织部、党委宣传部等理部门与组织部、党委宣传部等5 5个党政部门组成。个党政部门组成。近年来近年来,公司实施了以战略为核心得部门公司实施了以战略为核心得部门KPIKPI考核。考核。公司得公司得KPIKPI方案使各部门有了明确得工作目标方案使各部门有了明确得工作目标与责任与责任,大大激发了各部门员工得积极性大大激发了各部门员工得积极性,各部门各部门得工作效率比以前有了大幅度得提高。得工作效率比以前有了大幅度得提高。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 一、部门一、部门KPIKPI得制定得制定 KPIKPI得制定比较复杂得制定比较复杂:公司以各部门得公司以各部门得职责、职能为基础职责、职能为基础,根据根据“SMARTSMART”得原则得原则,以时间、数量、质量、成本、满意度等维以时间、数量、质量、成本、满意度等维度来确定部门度来确定部门KPIKPI。部门部门KPIKPI见表。见表。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核部门部门KPIKPI案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 二、部门二、部门KPIKPI得考核流程得考核流程 部门部门KPIKPI得认定及其权重得确定得认定及其权重得确定:根据时间得长短根据时间得长短,将各部门将各部门KPIKPI主要分为年度、季度、主要分为年度、季度、月度得月度得KPIKPI。KPIKPI得认定及其权重确定具体做法就是得认定及其权重确定具体做法就是:每年年初每年年初,公司领导层根据战略发展目标及当年重公司领导层根据战略发展目标及当年重点工作确定各部门得年度点工作确定各部门得年度KPIKPI及各指标权重及各指标权重,各部门根据公各部门根据公司领导确定得战略目标与年度司领导确定得战略目标与年度KPIKPI安排年度工作计划。安排年度工作计划。公司领导层根据公司年度总目标分解成季度目标再公司领导层根据公司年度总目标分解成季度目标再确定出部门得季度确定出部门得季度KPIKPI及各指标得权重及各指标得权重,各部门根据公司得各部门根据公司得季度目标与季度季度目标与季度KPIKPI安排部门得季度工作计划。安排部门得季度工作计划。根据公司得月度目标再确定出各部门月度得根据公司得月度目标再确定出各部门月度得KPIKPI及及各指标得权重各指标得权重,各部门据此制定月度得工作计划。各部门据此制定月度得工作计划。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 部门部门KPIKPI得考核流程得考核流程 部门部门KPIKPI考核主要由人力资源部组织与管理。月度考考核主要由人力资源部组织与管理。月度考核流程如下核流程如下:月底月底,人力资源部要求各部门递交部门月度工作任人力资源部要求各部门递交部门月度工作任务完成情况得报告务完成情况得报告,并负责对各部门报告得真实性进行审并负责对各部门报告得真实性进行审核。出现疑义得部门报告将被退回核。出现疑义得部门报告将被退回,并要求该部门提供支并要求该部门提供支持原报告得真实数据或要求该部门修改报告。持原报告得真实数据或要求该部门修改报告。以审核通过得部门报告作为主要得考核依据以审核通过得部门报告作为主要得考核依据,由人由人力资源部计算出该部门月度力资源部计算出该部门月度KPIKPI得分。得分。各部门月度各部门月度KPIKPI考核得实际结果送回各部门考核得实际结果送回各部门,并由各并由各部门主管签字确定。部门主管签字确定。月度部门月度部门KPIKPI实际考核结果送交总经理审核实际考核结果送交总经理审核,并在月并在月末得经理办公会上根据客观情况调整部门末得经理办公会上根据客观情况调整部门KPIKPI得实际得分得实际得分并宣布最终得月度部门并宣布最终得月度部门KPIKPI考核结果。考核结果。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 季度、年度得部门季度、年度得部门KPIKPI考核得流程与月度部门考核得流程与月度部门KPIKPI考核类似考核类似,只不过就是考核安排在时间与计算只不过就是考核安排在时间与计算方式上有些不同。方式上有些不同。季度部门季度部门KPIKPI考核主要安排在每季末考核主要安排在每季末,其主其主要计算公式为要计算公式为:季度得部门考核结果得分季度得部门考核结果得分=(本季度内每月本季度内每月KPIKPI考核得分考核得分)/340%+/340%+本季度得季度本季度得季度KPIKPI考核得分考核得分60%60%年度部门年度部门KPIKPI考核安排在每年末考核安排在每年末,其主要计其主要计算公式为算公式为;年度得部门考核结果得分年度得部门考核结果得分=(每季度每季度KPIKPI考核考核结果得分结果得分)/440%+/440%+年度年度KPIKPI考核得分考核得分60%60%案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 三、部门三、部门KPIKPI得分得计算得分得计算 案例案例:集团在年初制定人力资源部得部门集团在年初制定人力资源部得部门KPIKPI时要求在时要求在1 1月月1 1日到日到3 3月月2626日期间完成日期间完成企业经营者管理办法企业经营者管理办法,并把并把“制定公司政策与制度得效率制定公司政策与制度得效率”指标定为指标定为3 3月份人力资源部部月份人力资源部部门门KPIKPI指标之一。但人力资源部并没按时完成或已有方案领指标之一。但人力资源部并没按时完成或已有方案领导不同意要返工导不同意要返工,直到直到4 4月月2626日才拿出令领导满意得可执行日才拿出令领导满意得可执行得方案。根据公式得方案。根据公式:3 3月份人力资源部月份人力资源部“制定公司政策与制度得效率制定公司政策与制度得效率”得得KPIKPI =1-=1-(本期内实际本期内实际N N天完成制定得政策与制度天完成制定得政策与制度-本期本期内计划内计划M M天完成制定得政策与制度天完成制定得政策与制度)/本期内计划本期内计划M M天完成天完成制定得政策与制度制定得政策与制度 =1-=1-(4 4月月2626目目-1-1月月1 1日日)/(3 3月月2626日日-1-1月月1 1日日)-1-1 =1-31/85=0 =1-31/85=0、6464。也就就是说这个目标只完成了也就就是说这个目标只完成了64%64%。案例案例2 2:某公司职能部室绩效管理办法某公司职能部室绩效管理办法 一、考核依据一、考核依据 季度考核得依据就是反映公司得总体发展战季度考核得依据就是反映公司得总体发展战略与年度工作安排得略与年度工作安排得KPIKPI,包括主要工作任务目标、包括主要工作任务目标、工作职责及服务两方面。工作职责及服务两方面。主要工作任务目标就是各职能部室事先根主要工作任务目标就是各职能部室事先根据年度主要工作任务目标与公司工作安排及要求据年度主要工作任务目标与公司工作安排及要求,确定本季度主要工作任务目标及其效果与时限得确定本季度主要工作任务目标及其效果与时限得要求要求,考核主要工作任务目标得完成情况。考核主要工作任务目标得完成情况。工作职责及服务就是以各职能部室工作说工作职责及服务就是以各职能部室工作说明书得工作职责与要求为依据明书得工作职责与要求为依据,考核各职能部室履考核各职能部室履行工作职责得情况行工作职责得情况,并评估各职能部室在履行工作并评估各职能部室在履行工作职责当中得服务意识、工作效率与服务质量。职责当中得服务意识、工作效率与服务质量。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 二、考核时间二、考核时间 季度末后得季度末后得3 3个工作日完成。个工作日完成。三、任务目标协议书三、任务目标协议书 职能部室季度主要工作任务目标协议书就是职能部室季度主要工作任务目标协议书就是考核主要工作任务目标得载体与工具。考核主要工作任务目标得载体与工具。主要工作任务目标就是各职能部室负责人作主要工作任务目标就是各职能部室负责人作出得承诺。她就是各职能部室根据本职能部室得出得承诺。她就是各职能部室根据本职能部室得年度工作任务目标与公司工作安排及要求年度工作任务目标与公司工作安排及要求,经公司经公司领导认可领导认可,对本职能部室在本季度内应完成得主要对本职能部室在本季度内应完成得主要工作任务事项及其效果与时限得要求达成得共识。工作任务事项及其效果与时限得要求达成得共识。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 四、季度绩效目标考核表四、季度绩效目标考核表 主要内容包括主要内容包括:1 1、职能部室主要工作任务目标得完成情况职能部室主要工作任务目标得完成情况,包括负责包括负责人自我评价与公司绩效管理委员会得考核打分。人自我评价与公司绩效管理委员会得考核打分。2 2、有关原因分析有关原因分析,指职能部室负责人对绩效目标完成指职能部室负责人对绩效目标完成情况得有关原因得分析说明。情况得有关原因得分析说明。五、履行职责及服务评价表五、履行职责及服务评价表 职能部室履行工作职责及服务评价表就是工作职责及职能部室履行工作职责及服务评价表就是工作职责及服务要素考核运作得载体与工具服务要素考核运作得载体与工具,她通过对照职能部室工她通过对照职能部室工作说明书作说明书,考核各职能部室工作职责得履行考核各职能部室工作职责得履行,并评估各职能并评估各职能部室在履行工作职责中得服务意识、服务效率与服务质量。部室在履行工作职责中得服务意识、服务效率与服务质量。案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 六、考核指标得权重六、考核指标得权重 主要工作任务目标占主要工作任务目标占60%60%,履行工作职责占履行工作职责占20%20%,服务占服务占20%20%。七、考核评分权重七、考核评分权重 公司绩效管理委员会成员对职能部室工作绩效得季度公司绩效管理委员会成员对职能部室工作绩效得季度考核评分考核评分,其权重分配就是其权重分配就是:公司总经理得考核评分占公司总经理得考核评分占30%30%,公司分管副总经理得考核评分占公司分管副总经理得考核评分占30%30%,公司其她两位副总经公司其她两位副总经理得考核评分各占理得考核评分各占20%20%。即。即:职能部室季度工作绩效得考核原始评分职能部室季度工作绩效得考核原始评分=公司总经理公司总经理考核评分考核评分30%+30%+公司分管副总经理考核评分公司分管副总经理考核评分30%+30%+公司副公司副总经理考核评分总经理考核评分20%+20%+公司副总经理考核评分公司副总经理考核评分20%20%案例案例1 1:某公司总部职能部门考核某公司总部职能部门考核 八、考核程序八、考核程序 每季度末每季度末,各职能部室负责人根据本部室年度工作任务各职能部室负责人根据本部室年度工作任务目标、公司得要求、公司工作安排目标、公司得要求、公司工作安排,提出下一季度本部室得主提出下一季度本部室得主要工作任务目标。要工作任务目标。各职能部室负责人与公司分管副总经理就主要任务目标各职能部室负责人与公司分管副总经理就主要任务目标得内容进行沟通、评议与审定。得内容进行沟通、评议与审定。当职能部室负责人与公司分管副总经理对此达成共识后当职能部室负责人与公司分管副总经理对此达成共识后,由各职能部室负责人将确认得内容填入职能部室季度主要工作由各职能部室负责人将确认得内容填入职能部室季度主要工作任务目标协议书。任务目标协议书。每个季度末后得每个季度末后得3 3个工作日个工作日,首先首先,各职能部室负责人对各职能部室负责人对绩效目标完成情况进行自我评价绩效目标完成情况进行自我评价,并记入职能部室年度绩效目并记入职能部室年度绩效目标考核表标考核表;其次其次,公司绩效管理委员会根据各职能部室主要工作公司绩效管理委员会根据各职能部室主要工作任务目标完成情况与履行工作职责及服务状况任务目标完成情况与履行工作职责及服务状况,在职能部室季在职能部室季度绩效目标考核表与履行工作职责及服务评价表上度绩效目标考核表与履行工作职责及服务评价表上,对职能部对职能部室得工作绩效进行考核打分室得工作绩效进行考核打分,并提出意见。并提出意见。案例案例3 3:某企业职能部门考核某企业职能部门考核 该企业强调职能部门既就是公司战略得推进者该企业强调职能部门既就是公司战略得推进者,负有负有监督、管理、支持与服务一线部门得责任监督、管理、支持与服务一线部门得责任,也就是公司战也就是公司战略得具体执行者略得具体执行者,在相应职能领域内负有实现业绩目标得在相应职能领域内负有实现业绩目标得责任。责任。职能部门考核指标分为关键业绩指标职能部门考核指标分为关键业绩指标(KPIKPI)与基础业与基础业绩指标绩指标(CPICPI)两大类。两大类。KPIKPI指基于战略目标得具有增值作用得绩效指标指基于战略目标得具有增值作用得绩效指标,尽尽可能量化可能量化,主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定等因素确定,强调输入与输出过程得控制。部门级强调输入与输出过程得控制。部门级KPIKPI在不在不同阶段会有变化与调整同阶段会有变化与调整,就是部门绩效考核得主要内容。就是部门绩效考核得主要内容。CPICPI指基于部门正常工作职责范围得绩效指标指基于部门正常工作职责范围得绩效指标,具有具有一定得通用性与稳定性一定得通用性与稳定性,一般出现较大波动时才会对公司一般出现较大波动时才会对公司整体绩效产生影响整体绩效产生影响,在对部门进行绩效考评时在对部门进行绩效考评时,CPICPI相对次相对次要要,不需要耗费大量精力收集数据与进行复杂评价。不需要耗费大量精力收集数据与进行复杂评价。案例案例3 3:某企业职能部门考核某企业职能部门考核经营策划部业绩指标经营策划部业绩指标案例案例4 4:某铝业公司职能部门考核办法某铝业公司职能部门考核办法 一、考核指标得基本结构一、考核指标得基本结构 1 1、通用指标通用指标 通用指标为月度绩效考核指标通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度、部门团队建由管理制度、部门团队建设与月工作计划三项构成。设与月工作计划三项构成。管理制度主要考核职能部门各项管理制度就是否健全。管理制度主要考核职能部门各项管理制度就是否健全。部门团队建设主要考核部门得团结协作精神、凝聚力、部门团队建设主要考核部门得团结协作精神、凝聚力、培训及队伍建设。培训及队伍建设。月工作计划包括月工作计划包括:(1 1)月重点工作计划。按各部门与公司签订得月重点工作计划。按各部门与公司签订得目标责任目标责任书书得目标分解得阶段性任务。得目标分解得阶段性任务。(2 2)突发性工作。月初难以预见得或根据市场及外部环境突发性工作。月初难以预见得或根据市场及外部环境得突发性变化带来得当月突发性工作。主要依据来源于上级得突发性变化带来得当月突发性工作。主要依据来源于上级部门得通知、文件部门得通知、文件;公司经理办公会公司经理办公会;各项专题会各项专题会;领导临时交领导临时交办得工作。办得工作。案例案例4 4:某铝业公司职能部门考核办法某铝业公司职能部门考核办法 2 2、专项指标专项指标 专项指标为月度绩效考核指标。职责履行情况考核就专项指标为月度绩效考核指标。职责履行情况考核就是部室考核得重点是部室考核得重点,分值占考核总分得分值占考核总分得70%70%。该责任目标体。该责任目标体系对应得考核细则主要依据部门职责分别确定系对应得考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门每个部门各不相同各不相同,有硬指标得按量化目标进行考核有硬指标得按量化目标进行考核,没有硬指标得没有硬指标得按职责进行考核。按职责进行考核。3 3、辅助指标辅助指标 辅助指标为年度绩效考核时使用得指标。包括辅助指标为年度绩效考核时使用得指标。包括:年度年度提供公司决策频率提供公司决策频率(次数次数)、解决基层实际问题得能力及为、解决基层实际问题得能力及为基层单位服务情况、改革创新情况、部门工作量及工作效基层单位服务情况、改革创新情况、部门工作量及工作效率、与其她部门协作与提供支持情况、部门费用使用情况率、与其她部门协作与提供支持情况、部门费用使用情况六项。六项。案例案例4 4:某铝业公司职能部门考核办法某铝业公司职能部门考核办法 二、考核运行程序二、考核运行程序 考核分为月度考核与年度考核。考核分为月度考核与年度考核。1 1、月度考核月度考核 每月初每月初,由各部门根据签订得年度由各部门根据签订得年度目标责任书目标责任书制定本部门制定本部门月度工作计划月度工作计划,并将计划落实到具体得员工并将计划落实到具体得员工,由主管经理签字认可后生由主管经理签字认可后生效。月度计划包括效。月度计划包括:工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、考工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、考核标准、实际完成情况及时间、可供检查得材料、备注等项目。核标准、实际完成情况及时间、可供检查得材料、备注等项目。每月末每月末,各部门主管填写月计划表中各部门主管填写月计划表中“实际完成情况实际完成情况”与与“可可供检查得材料供检查得材料”栏。如未完成应在栏。如未完成应在“备注备注”栏中说明原因。栏中说明原因。公司考核小组召开考评会议公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核由考核小组集体评定考核得分。小组集体评定考核得分。部门工作目标得实现情况间接地、综合地反映了部门主管得工部门工作目标得实现情况间接地、综合地反映了部门主管得工作业绩作业绩,各部门主管得当月考核分数比照部门考核得分产生。各部门主管得当月考核分数比照部门考核得分产生。为鼓励各部门得团队精神为鼓励各部门得团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工得部门绩效分数决定了部门内员工得绩效评估分数得分布情况绩效评估分数得分布情况,要求符合正态分布比例。要求符合正态分布比例。案例案例4 4:某铝业公司职能部门考核办法某铝业公司职能部门考核办法 2 2、年度考核年度考核 每年年初每年年初,公司总经理召开各部门主管会议公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工明确全年工作得指导思想作得指导思想,确定全年工作目标确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分并对部门工作按职责进行分工工,确定工作推进时间表。确定工作推进时间表。各部门主管针对部门目标与薄弱环节各部门主管针对部门目标与薄弱环节,对重点工作制定对重点工作制定改进措施与计划。同时部门主管要组织员工就部门目标得制定改进措施与计划。同时部门主管要组织员工就部门目标得制定进行讨论进行讨论,并要求员工制定个人工作计划。并要求员工制定个人工作计划。各部门制定本部门各部门制定本部门年度工作计划年度工作计划,经主管经理审核经主管经理审核报总经理批准。公司总经理每年报总经理批准。公司总经理每年1 1月底与各部门主管签订月底与各部门主管签订目目标责任书标责任书,各部门参照该办法将计划分解落实到员工各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗同各岗位签订位签订岗位目标任务书岗位目标任务书。每年每年1212月底月底,先由各部门主管对部门全年工作情况述职先由各部门主管对部门全年工作情况述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核得基础上公司考核小组在查阅各部门月度考核得基础上,对照对照目标责目标责任书任书逐项计划得完成情况进行检查、考核逐项计划得完成情况进行检查、考核,对对目标责任书目标责任书完成状况完成状况(数量、质量数量、质量)进行整体评估进行整体评估,并结合辅助指标考核并结合辅助指标考核确定部门年度考核得分。确定部门年度考核得分。案例案例4 4:某铝业公司职能部门考核办法某铝业公司职能部门考核办法 部门年度考核得分部门年度考核得分 =月度考核平均分月度考核平均分60%+60%+辅助指标考核辅助指标考核40%40%若若目标责任书目标责任书中有一项或若干项中有一项或若干项工作目标未开展或未完成工作目标未开展或未完成,则在该部门年度则在该部门年度考核得分得基础上按一定得比例予以扣减。考核得分得基础上按一定得比例予以扣减。案例案例5 5:某发电企业部门考核办法某发电企业部门考核办法 一、考核周期一、考核周期 部门考核分为月度考核与年度考核。部门考核分为月度考核与年度考核。二、考核内容二、考核内容 部门月度考核内容部门月度考核内容 生产部门与生产管理部门考核以生产部门与生产管理部门考核以KPIKPI为主为主,辅以工作计辅以工作计划划;职能部门考核以职能部门考核以KPIKPI与工作计划为主。与工作计划为主。后勤服务部、党群工作部考核内容还包括工作质量评后勤服务部、党群工作部考核内容还包括工作质量评价价,其中工作计划与其中工作计划与KPIKPI完成情况占完成情况占80%80%,工作质量占工作质量占20%20%。部门年度考核内容部门年度考核内容 部门年度考核就是月度考核结果得平均值。部门年度考核就是月度考核结果得平均值。案例案例5 5:某发电企业部门考核办法某发电企业部门考核办法 三、部门月度考核三、部门月度考核 1 1、月度工作计划得确定月度工作计划得确定 每年初每年初,由公司高层根据上级下达得生产经营任务、公由公司高层根据上级下达得生产经营任务、公司得发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境司得发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司发电量、利润等指标得目标值。变化等因素确定公司发电量、利润等指标得目标值。公司召开由各部门参加得工作会议公司召开由各部门参加得工作会议,确定完成发电量、确定完成发电量、利润等指标所需要得条件利润等指标所需要得条件,各部门需要提供哪些保证与支持各部门需要提供哪些保证与支持,并形成会议纪要。并形成会议纪要。各部门根据会议纪要得内容及部门得重点工作制定本各部门根据会议纪要得内容及部门得重点工作制定本部门得年度工作目标或计划部门得年度工作目标或计划,报综合办公室。报综合办公室。综合办公室制定公司年度综合计划报公司领导审批。综合办公室制定公司年度综合计划报公司领导审批。公司领导与各部门签订公司领导与各部门签订年度目标责任书年度目标责任书。各部门根据各部门根据年度目标责任书年度目标责任书与公司领导临时下达与公司领导临时下达得工作任务制定得工作任务制定月度工作计划书月度工作计划书。案例案例5 5:某发电企业部门考核办法某发电企业部门考核办法 2 2、部门部门月度工作计划书月度工作计划书得确定得确定 各部门每月各部门每月日前将下月日前将下月月度工作计划书月度工作计划书送交送交综合办公室综合办公室,由综合办公室审核后报总经理批准由综合办公室审核后报总经理批准,并由综合并由综合办公室备案。办公室备案。月度工作计划书月度工作计划书得填制要求如下得填制要求如下:第一第一,“工作工作标准标准”得填写必须做到量化或细化。第二得填写必须做到量化或细化。第二,各项工作内容各项工作内容得完成时间须填写具体得完成时间须填写具体,凡就是需要跨月度完成得凡就是需要跨月度完成得,必须写必须写明本月度完成部分得进度与结果。第三明本月度完成部分得进度与结果。第三,各项工作内容分各项工作内容分为为A A、B B、C C三类三类,A A类为与公司得发电量、利润等指标直接类为与公司得发电量、利润等指标直接或间接相关得工作或间接相关得工作(以会议纪要为依据以会议纪要为依据),),B B类为公司领导下类为公司领导下达得其她工作达得其她工作,C C类为部门主要工作。类为部门主要工作。周计划就是对各部门月度工作计划得分解与细化周计划就是对各部门月度工作计划得分解与细化,周计划作为工作日常监督检查机制周计划作为工作日常监督检查机制,不进行月度考核。不进行月度考核。案例案例5 5:某发电企业部门考核办法某发电企业部门考核办法 3 3、