能本管理塑造执行力.pdf

21世纪最先进的管理哲学 全球正在研学的中国第一成功管理模式第五部分能本管理塑造执行力泡|内容解决中国企业执行力的系统方案 1 Iomo一、OEC的理论基础 二、OEC的基本内容 三、OEC的管理体系 四、OEC的运作程序 五、OEC的控制效果 六、OEC与五项修炼 七、OEC与目标管理 八、OEC与绩效管理 九、OEC与现场管理 十、OEC与企业执行力.w身边常见工作伦理与工作性格的问题人人都有惰性缺乏责任心和创新意识年敷衍/搪塞/马虎/得过且过；b散漫/不守纪律；，不善始善终/不了 了之；b明日复明日，拖沓；，说话随意/不守信用/说了不算；行情绪用事，感情用事日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障-说了制故了制故好了#做对了制故到位了卡今天做到位了明天做到位了永远做到位了黑什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地 做好就是不简单。8什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它，就是不容易。/该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进 步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。OEC化繁为简、以简驭繁OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中 国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结 合的管理创新。/哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、Wj标准。泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成 为思考模型、培训模块。圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模 式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想易经“易者一也”。就是变易、不易、简易。道学一“道法自然，无为而治”自主管理、儒学“反求诸己，以人为本”人本管理人类管理学史上一次杰出的贡献1 OEC的内容 OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容OEC与6。管理法人人都有6。项目，人人都在追求完美，人人都是SBUOEC 与 IS09001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克 服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。OEC的源头斜坡球体论OEC管理法创造的奇迹：超出海尔企望的发展速度。2000年40亿元100亿元406亿元名引导熊磐川田（徵 出近当何我想4Kg蜒 怒总黜而我慈邻起班氐温OEC是止动力日日清斜坡球体论（一）企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内 部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力，就会下 滑，为使海尔在斜坡（市 场）上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理 这一止动力居危思进 非居安思危斜坡球体论（二）OEC是拉动力日日高对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，.班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差招、到车间、/木Eo桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒后己的产品，只有不断地 自己打倒自己，才能在市场上永远不疲打倒。张瑞敏这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的 真正奥秘！、目标每天提高1%,每个人天天都在进步，是SBU的早期实践OEC让每个员工成为CEO!OEC管理法的含义“OEC”管理法英文Overall Every Co ntro l and Clear的缩写。日事 日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每 天有所提高。，OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市 场竞争中取胜。“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体 地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均 有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的 计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对 事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。管理模式应注意的7个方面总帐不漏项D=目标分解要到位事事有人管n=事事都创新人人都管事n=人人都经营横到边，竖到底 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现n通过管事来管人 通过管人来管事管理讲诚信，OEC的具体含义（一二三、三六九）丁心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变U二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。知三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。处三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。处六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理阳九个要素：亦即5W3HlsWhy目的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题Where-地点-问题发生在何地Who责任人问题的责任者When进度问题发生在何时H o w方法如何解决Ho w muc h-数量-同类 问题有多少Ho w muc h c o st-成本-造成多大损失Safety安全有无安全注意事项OEC管理法的三个基本框架目标体系、日清控制体系有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因;并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管 理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好 发展资本。海尔管理发展阶段第一阶段:第二阶段:第三阶段:第四阶段:第五阶段:8488年:8890年:9092年:9299年:99 一至今:无序到有序 有序到体系 体系到高度 高度到延伸“SST”再造 OEC管理法的构成目标体系（互认性、科学性、动态性）目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价 日清控制体系 日清的原则 日清的执行 有效激励机制海尔OEC管理法的理论基础第一 第二 第三 第四 第五 第六 第七IS09000族标准瞬时控制法PDCA循环法动态优化目标管理法精益管理思想 以看板的形式管理以海尔文化 为基础以“斜坡球体论”为理念基础OEC的形式与内容区域日清内容：质量日清工艺日清 设备日清物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清区域日清要解决:1.各生产作业现场七项内 容受控状况；2.发生问题的原因及责任 分析；3.员工当天工资收入测算。OEC的形式与内容:职能日清含两部分:职能日清要解决是：生产作业现场，按5W1H1S”九个因素进行控制 性清理，对发现的问题及时填 入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按 自己分工区域、分管职能的受 控情况、问题原因的查找及整 改措施的制定情况进行分类清 理，填入个人的“日清工作记 录表”找出问题的原因及改进措施;分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。净尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明安全为何怎样计划实施成本检查总结多少OEC管理工作方法模型F 1横到边竖到底 目标赢是凝聚力 计划就是管理量1h匕whoL when,Ml质Ho u muc hCAHo u muc hho w职能管理九要素区域日清七项内容OEC的形式与内容生产作业现场管理V表号：020804F01Haier现场管理评审表生产日期：2000.04.30共6页,第5页考核 项目满分序 号现场管理雷区考核细则责任部门索赔部门责任价值（元）1不按生产计划要料减1-3分/次分厂物流配送实际情况2无故拒收配送处送料减2分/次分厂物流配送实际情况3不按照退料退料减2分/次分厂物流配送减204材料无统一标识减2分/次分厂物流配送实际情况仓库管理5分5分供方对物资标签填写不规范物流配送物流配送减206业务员随便进入库区在库区违纪物流配送物流配送减507成品库不按规定办理成品入库手续减1-3分/次成品库物流配送实际情况8筛选工操作不正确，造成物品损坏减2分/次质检处物流配送减209筛选标志不明确，无筛选流通卡减1分/次质检处物流配送减1010不按程序文件规定办理筛选提货减2分/次质检处物流配送减10注：1.每天每项最低得分为零分；2.责任价值按80/20原则分配到部门负责人；3.根据每月的实际情况，对执行好的部门（个人）进行 适当的奖励；4.职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；5.现场部门 指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。301EC的形式与内计量器具不清或丢失合格证容减0.5分/次生产1现场部门乍业现场1计测中心手理减 5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减 5-103对于精密计量测试设备，要持有计 量部门发放的计量检测设备操作证 方能进行操作，不得无证上岗减1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时 填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行 操作规范减5分/次现场部门计测中心减 10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区100条”和消防管理“劳动雷区100条”执行，其索赔位为人力资源处劳动纪律5分创新工作加分根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励OEC管理法的构成A目标体系 目标的分解 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项W OEC管理法的构成目标体系1目瀛是凝聚力目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性 目标要有竞争性：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度 必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公 司总目标落实到具体的责任人身上。指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇 编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的 每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明 显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964 块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状 态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应 该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项 工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。OEC管理法的构成目标体系2 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价海尔表式目标分解“日日清”形式：三本帐；三个表公司年度方针目标管理工作总帐一目标一览表部门年度目标管理工作分类帐一-组织网络图-作业计划表海尔OEC总目标控制体系表部门内部工作明细日清台帐-展开实施对策表日清栏（表）-日清表3E卡-卡现场管理日清表-表海尔OEC公司级方针目标管理总帐备注审核办法 见证材料 工作标准 责任部门 完成期限 难点对策 现状目标 先进目标 工作目标项目总经理签发质量效益 劳率 产品海尔OEC部门级方针目标管理分类帐备注审核办法 见证材料 工作标准 责任部门 完成期限 难点对策 现状目标 先进目标 部门目标项目部门经理签发分 职能部门和分厂产量 质量 效益 劳率 产品 责任人海尔部门管理职能处室分类帐例如质量部门:质量方针 质量体系质量管理 现场管理 新产品 内部日清海尔质量管理方针第一：IS09000第二：市场需求第三：最新技术和先进标准第四：TQM第五：不断改进第六：职工参与第七：精细化、零缺陷第八：用户的期望和要求海尔部门管理工作分厂分类帐分厂分类帐:产量质量物耗设备工艺现场管理 安全管理对部门管理工作分类帐的说明 第一：分类帐项目与公司总帐一一对应 第二：分类帐是总帐的分解和落实 第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂 第四：职能处室考核指标与分厂不同 第五：分厂考核分解的指标为七大类 第六：职能处室考核分解指标五大类（例）第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点 工作责任人海尔OEC管理部门内部明细帐项目：日清台帐 对职能部门和分 厂目标的细分化先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人.OEC管理法的构成日清控制体系 日清的意义 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 每天都有进步，确保企业的成长日清控制体系 总结：日清的要点 日清项目紧紧围绕既定目标展开 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带 面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”，发现问题后，要坚持“三不 放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。老子用交流、比较、反复的思维方式思考-陈云6ec管理法的构成日清控制体系1日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在 实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件 事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括 两个方面：一是“日事日毕”。当天的工作当天完成并对当天 发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累,保证目标得以实现二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改 善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70 天工作水平就可以提高一倍。OEC管理法的构成一一日清控制体系2日清的意义 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 每天都有进步，确保企业的成长日清的要点 日清项目要紧紧围绕既定目标展开 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型,通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义抓点带面“发现不了问题是最大的问题 发现问题后，要坚持“三不放过”的原则 OEC管理法的构成日清控制体系3日清的程序：自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可以 分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不 可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级 复审。复审中发现问题，随时纠偏。海尔日清的构成第一：日清的三个体系结构第二：日清的工作原则第三：日清的自上而下的目标分解第四：日清现场七项内容和职能日清 第五：日清自下而上的三段九步 第六：日清的激励体系海尔OEC日清系统结构由目标系统、日清系统、控制系统组成第一：目标系统：动态优化目标体系第二：日清系统：生产日清和职能日清两块第三：激励系统：3E卡；红白票；三工日清的工作两原则第一：日事日毕：班中控制一-班中瞬时控制及时纠偏；班后控制-当天工作当天清：对产量、质量、效率问题分析不堆积；三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责第二:日清日高：目标动态日提高1%OEC管理法的三个基本原则1比较分析的原则立体三维的比较分析：横向与国际先进水平 比较，纵向与历史最好水平比较，径向与计 划目标比较。即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或 计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现 状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有 着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针 对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解 决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能 取得更高的成就。T OEC管理法的三个基本原则2闭环原则慎终如始，则无败事P DCA即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可 怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得 可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是 下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给 相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但 究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然 因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后 的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降 幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这 仅是一种偶然现象呢？对部门每项目九要素管理实行PDCA循环控制 对九要素中每一项进行PDCA循环控制对地点进行 对时间进行 对人物进行 对目的进行 对安全进行计划、实施、检查、总结 计划、实施、检查、总结 计划、实施、检查、总结 计划、实施、检查、总结 计划、实施、检查、总结OEC管理法的三个基本原则3不断优化原则每天进步1%。即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如 果一直考评为A,则说明措施得力；如果是B,说 明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要 求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时 间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员 能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。口清的自上而下分解形式与内容“日日清”形式：三本帐；公司年度方针目标管理工作总帐 部门年度目标管理工作分类帐 部门内部工作明细日清台帐 日清栏（表）3E卡现场管理日清表三个表现场七项日清和职能日清内容两部分构成：作业现场日清、职能部门日清第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工 由巡检员进行检查并填入日清栏且记入3E卡。第二：对职能部门按一方面针对七项目进行九要素控制另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入 管理人员日清表且记入管理人员3E卡OEC的二个基本方法职能管理日清工作法是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3Hls”九个因素进行控制性清理，对发现的 问题及时填入相应区域的“日清栏”。5W3Hls是:Why一目的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题W here-地点-问题发生在何地Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时H o w方法如何解决Ho w muc h-数量-同类问题有多少Ho w muc h c o st-成本-造成多大损失Safety安全有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问 题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工 作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的二个基本方法区域管理日清工作法i区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。区域日清主要包括七项内容：旗量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分 析与责任人，所得红、黄质量价值券等怙况进行清理。工艺日清三主袈子当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比 设备后清：全要对设备的例行保养、装备完好状况和利用率及责任人等情况 送行清理。物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等 方面的原因与责任进行分类福理。圭亡计划日清:/王婴对生产篷度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措 施与结果、责任等稽况进行潜理。文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上 的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。,生产现场日清七项内容 1、质量：指标；责任人；红白票 2、工艺：首件指标对比；工艺纪律 3、设备：保养；利用率；责任人 4、物耗：材料；能源；设备；素质 5、生产：计划；实际；措施；欠产 6、文明：卫生；区域；安全；责任7、纪律：标准；现状；措施；责任海尔OEC现场管理日清栏项目壬巨 加里设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时海尔OEC职能管理日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检 问题科长 审核巡检 时间每两 小时日清职能部门九要素与人员内容第一：职能部门对生产现场七要素进行九要 素控制清理；发现问题及时填入区域“日清 栏，第二：职能部门工作人员按自己分工、职责、进行分类清理问题、并填入个人“日清工作 记录”；测算工资依据。日清管理自下而上的程序（三段九步）第一阶段：三步1、班前会一明确当天目标2、按目标和标准工作-生产按七项；职能针 对 七项按九要素3、填写日清栏-一车间主任和巡检控制填写第二阶段：班后清理五步4、自清一按七项内容生产岗位日清填3E卡交班组 张、管理岗位填写填日清工作记录交科长日清自下而上三段九步程序 5、考核一组长对每人考核确认后报车间主任6、审核一车间主任根据歌班情况审核3E卡，并返回该卡;填写“日清工作记录”并上报7、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作 记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副总 8、公司副总汇集反馈并上报老总、第三阶段：整改建制9、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）项目标准指标指标类责任人每天证料 见材考核 结果考核人纠偏海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）管理手段全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质 量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写 记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月 底汇总兑现计件工资。管理手段3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录卡；3E：Everyday、Everything Eeveryone;3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量 化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记 帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底 汇总兑现计件工资。海尔OEC售后服务管理售前服务：真实介绍功能特性、讲解、演示、答疑、安全、用户权利售中服务：“无搬动服务”、送货上门、安装到位、现场调 试、月内回访。陈毛售后服务：微机联系、及时到位、超值服务。老太太事件，内蒙古客户星及服务：“一、二、三、四、五”模式：一个结果满意；两个理念带走留下；三个控制投诉、遗漏、不满意；四个不 漏：记录用户问题、处理、复查、反馈五个一：一卡、一鞋套、一布垫、一抹布、一礼物海尔OEC管理控制效果第一：精细、瞬时、速度提高 第二：空间、标准、责任准确 第三：数据、信息、控制加强 第四：激励、素养、安全改善 岗位受控100%；单位成本降4%；合格率提 高几个百分点；上千人获各类奖；质量通 过 IS09000；对管理分类帐横向七项目纵向九要素控制例：对每项目进行纵向九要素管理控制对物耗项目管理控制到区域和人：物耗价值兑现；物耗趋势；物耗日清；物耗问题点；物耗纠偏措施；物耗考核；物耗评比；整改时间；对管理分类帐横向七项目纵向九要素控制例如对工艺项目：用工艺操作卡控制工艺操作卡内容:工艺图内容方法 标准 时间、地点、责任人、多少、成本、安全对部门明细帐七项目九要素控制第一：对部门明细帐进一步细分控制 第二：对部门管理台帐每一项目追索 第三：对台帐项目进行九要素追索控制 第四：九要素展开分析控制举例：需要细分到什么程度；分到位对九要素中的每一项进行PDCA循环第一：对九要素每项进一步循环控制第二：循环是闭环式的圆形第三：循环是螺旋式上升的第四：循环是被三原则控制的：第五：三原则是：闭环、比较、优化海外事业部OEC日清表责任人：X年X月X日项目当日月累计计划实际完成率自评计划实际完成率自评主 指 标发货300002700090%C,240002100089%C回款30024080%C2400200083%C典型案 例剖析优；亚太部角度：能根据出运计划盯住落实，以客户要求为目7 劣；欧外部角度：月度目标没有与生产厂家达到互认，订单管:标按时发运。理和控制不到位。辅项出关冰箱重点型号监控：（BFF-275、311、BC-328）日计划；720 累计计划：7980日实际：70 累计实际：885评价：C 评价：C市场及现场 相关内容分 析1.美国市场开发；目前市场网络开发进度慢，货款支付不及时，盯住落实确保目标完2.欧洲订单落实：根据出运计划盯住落实，以客户要求为目标按时发运；在生产下建立 市场链;3.中东产品开发：中东新产品样机已完成，14日海外推评审。复审意见；关健是研究激励机制，从调动积极性入手 本部长表3,4海外事业部.OEC日清表本资料来自海尔集团OEC管理法的构成有效激励体系1激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将 分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激 励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管 理得以落实到位，持之以恒的关键所在。海尔在激励政策上坚持的原则：/公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞 模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。/要有合理的计算依据：如“计点工资”工资从12个方面，半年时间测 评，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金 捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。/更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题,并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责 任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的 缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。OEC管理法的构成有效激励体系2 激励的意义 推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。目标激发行动，而激励与约束维持行动 激励与约束机制是目标不断提升 不要奖金要表扬的故事W OEC管理法的形式“三本帐”里工作总帐加公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现 状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办 法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产 品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标 准和审核周期进行考核奖惩分厂、职能处室的管理工作分类帐即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分 厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质 量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进 行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安 全和管理等七个方面进行分解和控制。员工个人的管理工作明细帐即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期 水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考 核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况 填入，以达到有效控制和纠偏的目的。OEC管理法的形式“三个表”日清栏日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设 材料物耗、生产计划、文明4 量、工艺纪律、设备、，4三 聿等员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每 天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间 主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资二点数义 点值X产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数 据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的医控状况进行清理和分析，找 出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控蠢现场管理日清表OEC的运行程序1“OEC”的运行分三段九步第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清,按“5W3Hls”的要求，从事瞬间控制。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理 意见。OEC的运行程序2第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班 组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将 每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出 现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经 理。OEC的运行程序3第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日 清”中反映出的问题进行分类分析，在提出 解决措施的基础上，制定和完善相应的管理 制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下 一循环的依据。关于五项修炼第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团队学习第五项修炼：系统思考,自我超越“坚持每天提高1%”：员工自觉形成了自我超越意识，问题管理法：每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。V：观念决定思维 B思维决定行动 行动决定习惯 口习惯决定品德 品德决定命运改善心智模式观念 创新是 根本在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新 形成海尔独特的创新人格特征建立共同愿景目标就是凝聚力国际化的企业需要国 际化的员工优秀 的产品是优秀的人干 出来的！目标体系，目标分解 到位，将企业目标形 成每个人的具体的目 标和责任，将个人职 业生涯发展与企业发 展目标相结合，形成 共同愿景。学习型组织系统思考 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 将各项复杂的企业管理 结合企业实际情况，整 合各种先进的管理理论 创造出OEC管理法 化繁为简、以简驭繁。曰 工作控制系统运转 良性化程序(目标体系J41依 据F曰清体系Ak A依据保证项目要求措施-实 施复查考核市场1.定出目标值 先进目标值 计划目标值 现状2.找出差距3.层层保证 分解到年月日1.5W3H1S 要求制定推 进计划2.解决主要 问题的措施3.责任到人4.协作借力1.工作记录2.统计报表3.专业职能 曲控，分析 报告会议4.其它见证 性材料1.分析总结2.修订措施3.更高目标质量规模能力推动力效益管理生产率发展不断提高职责关系工作标准区域台帐 曰清控制1.制约系统1图1帐1单1表，责任，目 标，质量，硬 件，成本，文明 职能管理安全2.执行系统1图2卡,责任，生产，质量，硬件，物耗，文明，安全 劳动纪律1.自下而下 报甲（目标 值及问题）2.自上而下 复审（博弱 项及提高的 目标）3.有落脚点 一有见证性 材料1.生产现场 两小时日清 结果公布和 各级职能网 络复审2.根据结果 不断纠偏和 各级职能网 络复审必须发现问 题三不放过效果复审1.效果报表，现场显示2.层层日清，结果报审3.与分配挂 钩4.系统纠偏A止动力不断完善激励机制用人公开招聘，竞争上岗用工三工并存，动态转换分酉己计时联系，计点到位一优胜劣汰 岗位竞争 一责任价值-技能上岗-效果评价一各级分配会，调 整政策分配栏，公开奖励-意见栏,及时处 理-以 分 配 为 杠杆,确保重点工作完 成-精兵，员,提高劳 动生产率 一高速 一高效一高酉州向 心 力不断改革管理手段一3E卡制三e日清工作记录卡|T姓名：岗位：编号：考核人：审核人：产量rq型号272829303112345678-计戈U实际完成计酬质量废品价值其它艺律一 工纪21r）EC的形式与内容生产作业现场管理Haier现场管理评审表表号：020804F01生产日期：2000.04.30共6页，第5页考核 项目满分序 号现场管理雷区考核细则责任部门索赔部门责任价值（元）1不按生产计划要料减1-3分/次分厂物流配送实际情况2无故拒收配送处送料减2分/次分厂物流配送实际情况3不按照退料退料减2分/次分厂物流配送减204材料无统一标识减2分/次分厂物流配送实际情况仓库管理5分5分供方对物资标签填写不规范物流配送物流配送减206业务员随便进入库区在库区违纪物流配送物流配送减507成品库不按规定办理成品入库手续减1-3分/次成品库物流配送实际情况8筛选工操作不正确，造成物品损坏减2分/次质检处物流配送减209筛选标志不明确，无筛选流通卡减1分/次质检处物流配送减1010不按程序文件规定办理筛选提货减2分/次质检处物流配送减10注：1.每天每项最低得分为零分；2.责任价值按80/20原则分配到部门负责人；3.根据每月的实际情况，对执行好的部门（个人）进行 适当的奖励；4.职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；5.现场部门 指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。33EC的形式与内容生产作业现场管理1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减 5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减 5-103对于精密计量测试设备，要持有计 量部门发放的计量检测设备操作证 方能进行操作，不得无证上岗减1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时 填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行 操作规范减5分/次现场部门计测中心减 10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区100条”和消防管理“劳动雷区100条”执行，其索赔位为人力资源处劳动纪律5分创新工作加分根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励$x06 C。g x2.0 tE 0 0 O a S 0 a 1(X 0 0 H J-10。,10。0 0 t b(30 a 5(0 0 E D E u 白米s 土 G-100。f*4 米0 1 -ioO f6M S H fe T 0 H T f A f2,f 屯。21 r e 米也 t e u 米o。-1.比由包片氏3A/%；A/世 06 k0 A 0 it H .X3,Q 方 21 R 6 0 1%4米6。E；A$-206 f2.0 6 E 0 t0 0 K f 3 JI、nJ,a a Q:wXI 0q KE7 g 乎