宝钢企业文化内涵.doc

创新文化助推宝钢从“跟跑”到“领跑”中广网北京10月10日消息 这里曾被看成钢铁工业发展的沙漠：既没有丰富的能源储备，也不是钢铁原料的产地；但是这里有独特的创新精神和创新文化，三十年，宝钢的历史向所有人展示了创新精神使宝钢从无到有，从小到大,从弱到强，从“跟跑”到“领跑”的光辉历程！ 宝钢今日的辉煌在其成立之初便已注定以“创新”为核心的企业文化传承至今、生生不息，铸就了宝钢的灵魂，创造了历史的奇迹。1978年至1985年，是宝钢“创业期文化”。围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等工作，在引进日本新日铁“集中一贯”管理模式的基础上，宝钢提出了“高质量、高效率、高效益，建设世界一流钢铁企业”的“三高一流”文化理念，注重“光荣感、责任感、紧迫感”教育，而“确保85.9投产万无一失”的口号，更成为了当时宝钢员工和各路建设大军强大的精神动力。“85.9精神”鼓舞并且锤炼了第一代宝钢人，是宝钢文化的源头。1985年至1998年，宝钢经历了十余年的转轨与发展，形成了其鲜明的“发展和转轨期文化”。在这一时期，宝钢从缩小与国外先进钢铁企业的现实差距出发，在消化、吸收并充分掌握国外先进管理的基础上，提出了“建设一流的队伍、培养一流的作风、掌握一流的技术、实行一流的管理、生产一流的产品”的“争创一流”文化理念，并针对质量、按合同交货、售前售后服务等观念问题，确立了宝钢的市场意识。后期，宝钢更大胆进行管理创新，在三项制度改革、管理信息系统建设、市场营销管理等方面取得了国内公认的成绩；随着“用户满意理念”在全国的率先普及、CS战略的顺利实施、“全方位满意管理”运作模式的成功提出，具有宝钢特色的“用户满意文化”也逐步成型；宝钢在对以前的文化理念和行为形象进行集成的基础上，更推出了建设具有竞争力的宝钢企业文化的构成体系和宝钢形象手册，作为企业文化建设工作的纲要。1998年至2003年，宝钢正式进入整合阶段，“整合期文化”是这一时期企业发展的中流砥柱。1998年年底，宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合。上钢、梅山与宝钢的文化各不相同，为实现从“成功联合”到“联合成功”的转变，宝钢走出了一条文化逐步融合与创新的道路。通过“六统一”管理，宝钢从向上钢、梅山选派干部、输出管理、技术改造等方面入手，逐步实现了企业管理模式的移植与企业文化的融合。2003年至今，面临着继往开来的新一轮发展期，宝钢集中精力对企业文化的建设历史进行了回顾总结，于2004年1月8日正式提出了宝钢企业文化的主线，即“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”，为“创新期文化”的形成与发展吹响了号角；为适应全球化竞争的需要，宝钢更成立了企业文化部，致力于企业文化方面的系统策划、培育和推进；经过总结提炼的宝钢企业理念系统（MI），则明确提出将以“建设创新型强势文化”为企业文化建设的最终目标。创新型企业文化，是贯穿宝钢三十年来发展历程的核心与灵魂；创新型企业文化，也是未来宝钢始终不渝执着追求的目标与信念。勇于创新，大胆求变的“宝钢精神”，早已渗透在企业建设改革的方方面面，可以说没有创新文化，就没有今天的宝钢。创新型文化催生了宝钢的制度创新。企业发展的根本在于人，企业创新最终依靠的还是人。宝钢早早打破了八级工制度，高技能岗位专业技术人员的工资甚至可以高于公司领导；优秀员工被送往国外企业接受培训、参加国际会议与企业论坛；而通过搭建“普通工人中、高级工技师高级技师技能专家”这一平台，扶持技能工人不断攀高，宝钢内部更形成了特殊的创新氛围。从获得55项专利的汽车电器修理工孔利明、第一个走上国际论坛的宝钢工人杜国华、实现专利技术返销的傅方中和施卫忠他们是宝钢制度创新的受益者，也是宝钢创新文化的领头人；“孔利明科技创新奖励”与“孔利明式科技创新小组”的创立，更形成了一股“我要发明专利、我能发明专利、我有发明专利”的创新热潮，使宝钢整体呈现出了令人鼓舞的“孔利明效应”。正是这些始终坚持学习创新的员工们，实现了宝钢从一家引进技术最多、装备水平最高的传统大型钢铁企业，到一家创新能力最强、科技成果转化率达95以上的全国首批技术创新试点企业之一的飞跃。创新型文化推动了宝钢的管理创新。创立初期，宝钢全盘引进了“集中一贯”和“五制配套”的基础管理体系，在学习世界先进管理理念的基础上，结合我国具体国情和企业自身条件，大胆突破“国企办社会”的陈旧体制，坚持走专业化协作的道路，不断探索实践着属于宝钢自己的管理模式。在经济从计划体制转向市场体制的初期，宝钢通过建立以“全面预算管理为纲、标准成本管理为基础、现金流量控制为核心”的财务体系，保证了公司在社会经济秩序混乱时期的安全运营；进入市场经济后，面对企业竞争加剧、用户要求提高的现实情况，宝钢推出了CS工程，通过建立以用户为中心的产销体系，使“要好钢，找宝钢”的良好形象和信誉得到了进一步的巩固和发展。面对新世纪企业发展与竞争环境的变化，宝钢通过实施企业系统创新（ESI）工程，率先在产销系统进行流程再造，使企业管理信息化，以加快公司对用户和环境的响应速度；同时，宝钢通过引入6管理工具、开展精益运营试点、推出价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措，使产品质量、运行效率有了大幅提升。实事求是、与时俱进的管理创新，使宝钢在各个阶段始终保持了良好的竞争活力。从“集中一贯”到“企业系统创新”，从“五制配套”到“以6为特征的精益运行”，从强调“生产管理”到“用户管理”和“财务管理”再到“战略管理”，宝钢坚定不移地走出了一条“创新规范再创新再规范”的管理创新之路。创新型文化激发了宝钢的技术创新。由于在高起点的基础上敢于引进、善于引进，宝钢一、二期工程引进的技术、装备和工艺，集西欧、日本、美国等国家70至80年代不同流派技术之大成，包含了数百项专利使用权和技术秘密，很快使宝钢的综合技术水平达到了当时国际上现代化大型钢铁联合企业的水平；但“跟跑”绝不能令宝钢人止步，“领跑”才是他们瞩目的方向。在引进、消化、吸收的基础上，宝钢实现了宝贵的“二次创新”，面向世界、博采众长，立足高起点学习，形成后发优势；面向市场，加强技术创新体系建设，实施产学研、产销研一体化，不断推出适应市场需求的高技术含量新产品；面向未来，坚持走开放式自主集成技术创新的道路，抢占冶金技术的制高点，致力于研发具有自主知识产权的核心技术与品牌产品。三十年里，宝钢结束了中国钢铁工业只能供应汽车内部用材的历史，打破了国外企业对冰箱面板的垄断，突破了显像管荫罩网板这一“钢铁极品中的极品”，还用三个月的时间让中国人用上了自己的钢制易拉罐。自投产以来，宝钢累计获得科研成果1800多项，国家科技奖励30多项，省部级以上科技进步奖和优秀新产品奖200多项；累计申请国家专利5000多项，审定企业技术秘密10000多项；260余件专利技术在国内外博览会上获得金、银奖；“宝钢高等级汽车板品种、生产及使用技术的研究”项目荣获2005年国家科学技术进步奖一等奖。2008年5月15日，宝钢第一卷取向硅钢下线，标志着宝钢在技术创新上又取得了一项重大突破。持续推进制度创新，为宝钢造就了一支与企业价值取向相一致、战略目标相适应的员工队伍；持续推进管理创新，为宝钢健全了一套与企业文化相匹配与企业发展相结合的管理制度；持续推进技术创新，为宝钢赢得了一片在竞争激烈的全球化市场上长期领跑、立于不败的广阔天空。制度创新是基础，管理创新是保障，技术创新是关键，创新型企业文化则是灵魂。没有三十年来持续创新、敢为人先的勇气与实践，就没有今日宝钢浦江明珠、钢铁巨人的魅力与辉煌。三十年前，邓小平同志曾满怀信心地说：“历史将证明：建设宝钢是正确的。”三十年后的今天，宝钢人可以充满自豪地说：“历史已经证明：建设宝钢，的确是一个正确的选择！”宝钢企业文化内涵宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。宝钢企业文化发展四阶段第一阶段，1978年到1985年，宝钢称之为创业期文化。围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等工作，在引进日本新日铁“集中一贯”管理模式的基础上，宝钢提出了“高质量、高效率、高效益，建设世界一流钢铁企业”的文化理念，注重“光荣感、责任感、紧迫感”的教育，提出了“确保85.9投产万无一失”的口号，成为当时宝钢员工和各路建设大军强大的精神动力。可以说，“85.9精神”鼓舞并且锤炼了第一代宝钢人，是宝钢文化的源头。 第二阶段，1985年到1992年，宝钢称之为转轨期文化。这一时期，我国正从计划经济体制逐步向市场经济体制转轨，宝钢从缩小与国外先进钢铁企业现实差距出发，在消化、吸收引进的日本的先进管理的基础上，提出了“建设一流的队伍、培养一流的作风、掌握一流的技术、实行一流的管理、生产一流的产品”的争创一流文化理念。针对质量、按合同交货、售前售后服务等观念问题，确立了宝钢的市场意识。与此同时，还开展了宝钢精神的大讨论，建立了量化可考的职业道德规范。 第三阶段，1993年到1998年，宝钢称之为发展期文化。这一时期，宝钢在逐步掌握引进的日本管理的前提下，进行了大胆的管理创新，在三项制度改革、管理信息系统建设、市场营销管理等方面取得国内公认的成绩。宝钢率先在全国普及用户满意理念，实施了CS战略，提出了全方位满意管理的运作模式，逐步形成了具有宝钢特色的用户满意文化。宝钢在对以前的文化理念和行为形象进行集成的基础上，推出了建设具有竞争力的宝钢企业文化的构成体系和宝钢形象手册。 第四阶段，1998年至今，宝钢称之为整合创新期文化。1998年年底，宝钢成功实现与上钢、梅山钢铁的大联合。上钢、梅山与宝钢文化各不相同，为实现从“成功联合”到“联合成功”的转变，宝钢走了一条文化逐步融合与创新的道路。宝钢通过“六统一”管理，从向上钢、梅山选派干部，输出管理，技术改造等方面入手，逐步实现宝钢管理模式向上钢、梅山移植以及宝钢与上钢、梅山的文化融合。2003年下半年，宝钢集中精力对企业文化建设的历史进行了回顾总结，按照“三个代表”要求，对企业文化创新进行了比较深入的研究。2004年1月8日，正式提出宝钢企业文化的主线，即“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”。 无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。宝钢的企业社会责任观宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。宝钢在年公布的世界强中列第位；宝钢坚持诚实守信，严格遵守法律和交易规则，年月，国际评级公司标准普尔公布宝钢的信用评级为，前景展望为稳定；宝钢将关爱职工安全和健康管理作为最重要的任务之一，以“建造清洁、健康的工作场所，提高员工职业生活质量”为目标，强调职业危害源头预防和过程控制，全过程开展职业健康管理；宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢；宝钢热心回报社会，先后设立了宝钢高雅艺术奖、宝钢教育基金，为“希望工程”捐资近万元，用于建设所希望小学和所中学，并经常性地在职工中开展献爱心活动，职工捐款额超过了万元，在社会责任领域作出了卓越贡献，体现了强烈的社会责任感。宝钢股份公司强调每一个宝钢人都代表宝钢形象，宝钢文化是宝钢员工的文化，并以“绿色的宝钢、我们共同的家园”作为公众理念，要求深入到每一个员工的心坎里，从而加强员工对企业文化建设的支持力度。宝钢股份公司结合钢铁企业实际，强调以“实现企业价值最大化”为核心的价值观，提出“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神和建成“全球最具竞争力的钢铁企业”的奋斗目标，并确定了六大支撑策略，即完整体系策略、诚信体系策略、学习型组织策略、团结协作策略、现代公共关系策略、品牌策划策略，使宝钢股份形成了一套较为完善的企业文化建设体系，进一步打造了宝钢强势文化。那天，他和随行的人都走进巨人大厦的大堂躲雨。这个高约13米的大堂，仍可看出当年的气派堂皇.史玉柱念兹在兹的仍然是那个曾经倒下的“巨人”去年夏天，44岁的史玉柱重返旧地，回到珠海那座只建了首层的烂尾楼巨人大厦前。那天下起了雨，他和随行的人都从大厦前的荒草中走进大堂躲雨。这个高约13米的大堂，仍可隐约看出当年的气派堂皇。十多年前，这个以4000元起家的传奇企业家狂热地建起这座大厦，却导致了身负两亿元巨债的后果。在巨人公司崩溃之后，他的巨人大厦和同时推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的神话，随即变成人们的饭后笑谈。倒下的“巨人”在史玉柱心里始终是一个难解的结。他在10年前的再次创业，起初完全是为了还债。但在将脑白金产品推得铺天盖地之后，他一发而不可收，先后投资银行、网游，不仅还清了陈年老债，还积累了巨额财富。没有人知道史玉柱重访巨人大厦的心情。但显然，他去那片废墟的目的不仅是怀旧。现在，他已经在上海松江买下640亩地，准备在那里将当年的巨人招，他说：想发财就去万通商联找优质供货商！招牌再次挂出来。据他在8月11日的一次媒体见面会上称，这个新的巨人公司注册于海外，并将接下他现有公司旗下的网游业务，在美国纳斯达克市场上市。如果这一切实现，这个瘦高个的安徽人将可能在富豪榜上跳跃前进。在去年的胡润百富榜上，史玉柱仅以55亿元身家排名第30位。农村包围城市10年前，除了身背的债务之外，史玉柱只剩下一百多名来自老巨人的业务骨干。“那是我脱胎换骨的一次转变，苦苦思索啊，内部开批斗会啊，这十年来我都在吃那一次转变的老本。”经此劫难，史玉柱原本张扬狂傲的个性不见了，他变得谨慎小心，甚至不愿再与媒体见面。他在南京隐居了一段时间，专心研读伟人传记，特别是关于毛泽东的书籍。也许，他就是在这段时间看到了大城市之外的广阔的市场机会。他称之为“八亿人的塔基”。 反思后，史玉柱陆续做了三件事：推出脑白金、投资银行、进入网游业。脑白金的成功使他在短短两年后就还清了巨额债务，并拥有了投资民生银行和华夏银行的财力，投资银行又使他获得了今日超过百亿元的市值，而进入网游业使他拥有了一个打造新巨人的上市平台。他的东山再起其实并没有另辟蹊径，而仅仅是在原地爬了起来。脑白金是延续他过去开发的一类产品，进入网游业则是由于他早年即以软件起家，自己就是有22年玩龄的游戏玩家。惟一与以往不同的是，他找到了新的商业准则盯准中小城市及农村市场，不再分兵突进，专注于消费者的研究，时刻保持财务健康。他的脑白金产品开始推广于江苏省江阴市。那段时间，史玉柱经常带着十几个人和产品策划方案，去当地农村一家一户地推荐。村里的年轻人都出去打工，家中通常只剩下老头老太太，见到人来就特别高兴。史玉柱就搬个板凳和老人聊天拉家常，问他们吃不吃保健品，过去吃过什么保健品等等。当时脑白金产品还没出来。他就拿个包装盒，向老太太们推销。但是无论怎么说都无法打动他们，史就换了种说法他把脑白金的多种功效进行讲解。几轮下来，史玉柱发现这个法子推销一个成功一个。但老年人常常舍不得买，他们会把吃完的空包装盒放在显眼的位置，提醒子女。正是对大多数老人“暗示子女”的心理掌握，让史玉柱发明了那句著名的广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。这个专门针对老人子女看的广告，让脑白金成为中国最畅销的礼品之一。但这个产生了巨大市场效用的电视广告，却让城市观众感到俗气得难以接受，以至于在一个非官方的民意评选中，这个广告连续多年被评为“十大最恶心广告”之首。在后来推广征途游戏时，史玉柱的做法与之如出一辙。脑白金式网游在投资网游之前，史玉柱已经还了旧债，将脑白金的知识产权及分销渠道卖给了四通控股，并相继投资于民生银行和华夏银行。他正在寻找新的目标。恰好在2004年10月，盛大公司的一批研发人员走出来寻找投资。史玉柱连忙投入2000万元网罗这批人才，开发起一款名为征途的游戏。他现在已经不需要再前往农村调查，而是在网上以玩家身份来搜集消费者信息。“我和玩家谈过话的，大概有五六百人。”史玉柱回忆说。游戏推出后，他以推广脑白金同样的方式，在全国设立了1800个办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。他习惯于用军事术语解释自己的方式：“空军就是宣传，陆军就是地面部队，就是人的跟进。”两千多人的推广队伍竟然受到了很多农村网吧老板的喜欢。网吧老板们乐呵呵地接过征途市场推广人员手中的游戏海报，在网吧显眼处张贴，还给推广人员端茶倒水。毕竟这是第一次有商家上门送东西，哪怕只是几张海报。“我只贴免费的网吧，收钱的一律不进。”史玉柱说。他的另一种推广方式是定期组织“包机”活动将网吧内所有机器全部包下来只允许玩征途游戏。全国5万个网吧同时参加活动，一个月的费用上百万。但是对于很多上座率不到一半的小网吧而言，包场的利润可想而知。加上网吧老板还要分享卖征途点卡的10%的折扣，这使得史玉柱农村市场的“星星之火”绵延不绝。正是这种地毯式营销，使得运营才一年多的征途跻身于中国网游月收入上亿元的三款产品之一。其他网游厂商也开始向征途学习，在二、三级市场，网易的业务员常常会和征途的业务员发生冲突。往往是你的广告刚贴上，他的广告就盖在上面。为了管理众多的办事处，史玉柱还建立了一支从总部到省、市的三级督察队伍，整日四处奔波，查看下面的办事效果。 史玉柱的“空军”也开始出动。他打出了和脑白金一样俗气的广告：“给玩家发工资”。意思是，只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”。工资是以虚拟货币的方式发出，但玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。现在，他又将推出第二款网游巨人。与此同时，他宣布这两款游戏将会，他说：想发财就去万通商联找优质帽子供货商！会被装入一家注册于海外的巨人公司，走向美国纳斯达克市场。“上市的目的是不让别人兼并我们。”只有偏执狂才能生存尽管史玉柱用了10年时间再次证明了自己的商业才华，但他的生活方式并没有多少改变。“我每天呆的地方只有三个，办公室、家和车里。”他通常是开着一辆巨大的白色通用房车上下班。史玉柱承认自己不善于与外界交流，他至今保持着单身生活、穿白衣的习惯和很大的烟瘾，还有每天凌晨打网络游戏的规律。去年以来惟一的改变是，他去做了近视眼手术，摘掉了眼镜。做完手术那段时间，他整日召集员工一批批地开会，一直开到他视力恢复到能打游戏的时候。他努力避免着重蹈覆辙的可能，以至于显得更加偏执。即便是过年员工抽到的奖品一台大彩电，他也让公司拿到税务局去报税；他使公司的负债率维持在5%的标准上，规定县一级办事员的公车票都要拿到总部来报。曾经窘迫得停掉全公司手机只留一台手机通话的经历给他留下了太深的烙印。重建巨人的举动仅仅是为了解开他自己的一个心结。而对外界来说，除了不得不承认他是个成功的商人之外，人们并没有给予他太多掌声，相反，倒是非议不断。史玉柱清楚地知道这一点。他认为这是人们惯常用“道德的标准”来衡量他。有人评价征途游戏是一个让玩家“烧钱的黑洞”。但史玉柱激动地反驳说：有人说里面装备特别贵，那全是造谣。他预言因为公司即将上市的缘故，下一个阶段这类非议将更多。“我听说税务局收到雪片一样的说我们偷税漏税的举报信，我听了很高兴，来查我们一下多好，因为我们太积极了。”但史玉柱的赚钱手段还是让很多企业家心服。甚至有人还打着他的旗号到处给企业咨询，让他不胜其烦，“这人骗了我一个朋友的500万元，我已经让副总打电话警告他了。”史玉柱至今带领的仍是十年前那帮旧人，不喜欢用“海归”。他管理下属的方式也很特别，“我们有个副总，职位五上五下，现在好像又是副总了吧。”他说。8月11日这天，史玉柱坐在上海征途公司的办公室里，对记者再次回忆起当年的失败经历，仿佛那件事永远也无法从他的脑海中抹去。史玉柱的两次创业1962年，出生于安徽怀远。1984年，获浙江大学数学系学士学位。1989年，获深圳大学软科学系硕士学位，同年借款4000元下海创业。1991年，成立珠海巨人新技术公司。1992年，成立珠海巨人高科技集团公司。1994年，当选为“中国改革风云人物”，巨人集团成为中国第二大民营高科技企业。1997年，创业受困，带领旧部开始研制“脑白金”，负债重新创业。1999年，成立上海健特生物科技有限公司。2001年， 成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中国经济年度人物”。2002年至2003年，相继购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股。2004年3月，将上海黄金搭档生物科技有限公司与香港四通控股公司重组。2004年8月，出任香港四通控股公司CEO。2004年11月，成立上海征途网络科技有限公司，进军网游业。2007年3月2日，史玉柱辞去四通控股CEO一职。海尔的服务理念2008年11月03日 星期一 11:33从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。”这是海尔二次创业的核心目标。在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。“消费服务生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。海尔的服务体系包括：（1）售前服务真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。（2）售中服务有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。（3）售后服务通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。海尔得知此消息后，便免费提供给老太太一台空调，并上门安装；同时要求下属冰箱、冰柜、空调、洗衣机等四个事业部自找服务上的盲区和制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从“丢失空调事件”发现，用户在购买空调时存在着自己拉货和找人搬抬等不便因素，于是便完善了服务内容和提出“无搬动服务”理念，也就是用户购买海尔空调时只需交款，以后的所有事情都由空调公司来办，消费者只等享用就是了。为了保证星级服务的全面落实，海尔还提出了服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果服务圆满；二个理念带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制服务投诉率小于10PPM、服务遗漏率小于10PPM、服务不满意率小于10PPM；四个不漏一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。总之，用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大；依靠服务，海尔赢得了市场，赢得了用户，从而成为当今中国最知名的家电企业。华为/海尔/联想列前三 营收均超1000亿2009-07-16 09:35 7月9日，2009年（第23届）电子信息百强企业发布会在山东省青岛市举行。工业和信息化部总经济师、财务司司长周子学出席会议并讲话，工业和信息化部电子信息司副司长刁石京介绍了2008年电子信息百强企业发展情况，国家统计局工业司张卫华副司长宣读新新一届电子信息百强名单。发布会由运行监测协调局高素梅副局长主持，工业和信息化部电子信息司副司长赵波、部分省市工业和信息化主管部门领导出席会议。 会议揭晓了2009年（第23届）电子信息百强企业名单。华为技术有限公司以年营业收入1227亿元位居榜首，海尔集团公司（1220亿元）、联想控股股份有限公司（1152亿元）分列二、三名，列第四至十名的企业分别是：海信集团有限公司、中兴通信股份有限公司、北大方正集团有限公司、TCL集团股份有限公司、熊猫电子集团有限公司、四川长虹电子集团有限公司、比亚迪股份有限公司。 2008年，尽管受到国际金融危机的冲击，电子信息百强企业总体仍保持平稳发展态势，结构调整不断推进，自主创新能力日益增强，国际竞争力明显提高，在推动产业做大做强和促进行业宏观管理上继续发挥重要的支撑作用。 一、综合实力继续提升，产业领先地位突出 （一）规模不断扩大。本届百强企业合计营业收入11194亿元，占全行业总量的18%。其中，营业收入超过1百亿元的企业有23家，华为、海尔、联想三家企业营业收入超过1千亿元，接近财富全球500强企业的入围标准。本届百强企业的门槛为18.5亿元，比上届提高了1.1亿元。 （二）经济效益保持领先。本届百强企业实现利润394亿元，占全行业总量的22%；营业利润率达到3.5%，比全行业平均水平高了近1个百分点，其中营业利润率超过5%的企业有41家，超过10%的企业有10家。 （三）产品产量位居主体。百强企业是我国电子信息产品生产销售的主力军。2008年生产程控交换机2337万线、手机1.14亿部、彩电5491万台、计算机2120万部、集成电路141亿块，分别占全行业总量的50.1%、20.4%、60.8%、15.5%、33.8%。 二、研发投入明显加大，创新能力不断增强 （一）研发投入持续增加。本届百强企业研发经费超过400亿元，占营业收入的比例达到3.5%，高于全行业平均水平1个百分点。其中23家企业研发投入比例超过5%，9家企业研发投入超过10亿元，研发投入最高的华为达到100亿元，占其营业收入的比例超过8%。 （二）创新能力不断增强。百强企业在TD-SCDMA、数字电视、高性能计算机、闪联等多个领域取得重大技术突破，华为、中兴、武汉邮电科学院等企业的光纤、通信研发项目获得了2008年国家科技进步奖，联想开发了国内第一台超过2百万亿次计算能力的高性能加速计算机。 （三）知识产权战略见效。截止2008年底，百强企业专利总数超过4万件，其中发明专利达1/4以上。国家知识产权局发布的2008年发明专利前十强企业中，华为、中兴、比亚迪、大唐等百强企业分列第一、二、八、十名。世界知识产权组织数据显示，2008年华为提交了1737项国际专利申请，成为全球PCT（专利合作条约）申请量最多的的企业。中兴通信在TD-SCDMA RAN上申请的专利超过1千项，在国内企业中位居首位。同时，百强企业日益成为国内标准战略实施的主体，在TD-SCDMA、WAPI、AVS、闪联等重大标准制定上发挥了主导作用。 三、结构调整明显加快，产业链逐步改善 （一）基础领域企业增多。软件、元器件、材料等基础行业类企业在百强中占一半以上，过去依赖整机发展的产业布局逐步得到改变。受国内信息化市场和电信3G建设的拉动，本届百强企业中通信线缆和软件类企业明显增多，特别是以软件及相关服务为主的企业达到10家，比上届增加了1倍。百强企业软件业务收入超过1000亿元，占全部营业收入的比重达到10%左右。 （二）产业明显向上延伸。为完善产业链，很多整机企业开始向上游延伸，长虹等离子面板项目开始量产，TCL、海信、康佳、创维等企业液晶模组厂相继建成并投入量产,彩虹集团已从CRT向平板转型，2008年10月实现了我国自主建设的第一条液晶玻璃基板项目的全线贯通。 （三）企业资本日趋多元化。本届百强企业中，已经上市或拥有上市公司的比例超过70%，民营及集体经济企业占40%以上，其中民营企业比上届增加了4家，资本多元化的格局日益形成。 （四）产业集群趋势明显。百强企业主要集中于东南沿海地区（占80%以上），其中广东、江苏、浙江、北京百强企业均超过10家，以百强企业为核心的区域产业集群正日益形成。华为VS海尔：技术优势和营销优势的比拼2009年03月02日 星期一 12:572006年5月8日，华为技术有限公司(以下简称华为)正式宣布更换企业标识。业界的解读是：第一，华为的国际化战略将进一步提速；第二，不排除华为借推广新标识之际实施品牌转型，逐步将“廉价的华为”升级为“技术与品质的华为”。在此之前的3月16日，华为与全球最大的移动通讯运营商沃达丰集团签订了捷克WCDMA网络商用合同，从而在与国际重量级竞争对手的较量中再下一城。现在，越来越多的人相信，华为正在由“国内企业”蜕变为“国际企业”。 华为和海尔的本质区别 在相当一部分人的眼里，海尔和华为都是优秀企业，他们甚至用“双雄”来表达对这两个企业的好感。然而，绝大多数人看到的只是表象，他们很难切入到企业的“骨子”里进行理性分析。 事实上，两个企业在国际市场上表现大不相同，虽然两个企业都在大力推进国际化战略，甚至海尔的国际化为许多人所称道。但是，由于品牌号召力及产品竞争力不足，海尔的国际市场开发始终给人步履艰难的感觉，争夺的仍然是边缘化市场，产品难以跻身国际主流品牌行列。而华为则不同，海外市场连续几年保持高速增长，市场重点逐步由发展中国家转向发达国家，开始分割思科、西门子、爱立信、诺基亚、北电等全球通信巨头固有的利益领地。 在国际企业界人士看来，华为比海尔可怕的还不在于它开始蚕食国际巨头的市场领地，而是它终于摆脱了中国企业“营销主导型企业”的印记，走出低技术、低投入、低盈利、低品牌的困局，走向高投入、高产出、高效益、高品牌的道路。而这恰恰是国际企业的发展路径，体现的是“技术、产品主导型企业”的战略思维。 越来越多的迹象表明，海尔和华为是两个不同类型的企业，不是因为它们分属消费电子和通信设备行业，而是因为它们的发展战略及企业文化存在本质差别，代表了完全不同的两种模式。 研究海尔的成长史可以发现，在其发展过程中，营销成为最主要的力量，属于典型的“营销主导型企业”，虽然海尔坚称“不打价格战”。 通过比较我们会发现，海尔的企业特征明显倾向于一般本土企业，而华为的企业属性则带有强烈的国际企业色彩。这实际上意味着华为的成长性要远远好于海尔。以目前华为的增长率来看，到2009年，在“销售额”这项指标上华为有可能超越海尔。 另外，产业属性的不同也会对两个企业未来的发展产生深刻影响。海尔属于传统电器产业，这是一个持续发展空间不大的产业，一些发达国家如美国已经选择退出，即使是日本、韩国这样全球家电领导品牌的国家，也在实施产品由低端向高端的转型。而通信设备市场完全不同，其市场走势和传统家电大不一样。 华为的核心竞争力 国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利。这一点在华为身上表现得也比较突出。 长期以来中国企业走的基本上是一条低投入、低产出、低效益的路子。 为什么中国企业始终难以制造出具有世界竞争力的产品？这个问题值得所有中国企业家思考。 值得庆幸的是，并不是所有的中国企业都走了这样一条道路。 比如华为，华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。以2005年为例，当年的研发投入超过60亿元，占销售额的13%，比一般国际大企业的8%12%还要高。在华为的35000名员工中，48%是研发人员。三星电子是研发人员比例比较高的国际企业，其比例为42%。 事实上，一个企业的研发竞争力是由研发投入比、研发投入绝对值、研发人员占企业员工比例、研发人员待遇水平、高级研发人员占研发人员比例、获得和拥有专利数量、研发机构数量和布局等多项指标决定的。目前，华为已累计申请专利超过11000件，连续多年成为中国申请专利最多的企业；在印度、美国、瑞典、俄罗斯设立了研究所，在北京、上海、南京、深圳设有研究所。华为与国际成功大企业的研发水平基本相当。 在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。 其中的道理很简单，消费者买企业的产品，实际上买的是企业产品带给他们的功能和服务，而功能和服务的最大化需要技术和产品性能作保证。因此，企业竞争归根到底是产品的竞争、技术的竞争，而不是广告及渠道的竞争。 海尔国际化的短板 海尔进入国际市场至今已经整整8年，但国际市场对海尔的贡献率仍然只有21%。这说明一个问题：海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地。 为什么在国内赫赫有名的海尔在国际市场上却始终难以获得大