软件公司人力资源管理中的问题及对策.doc

XX软件有限公司人力资源管理中的问题及对策摘 要软件企业最为宝贵的财富是人力资源，企业的核心竞争力和成功的关键在于高素质的知识型员工获取、管理和激励，因而人力资源管理在软件企业中具有无可替代的战略地位。北京XX科技有限公司作为中国互联网信息中心（CNNIC）的域名注册商，不仅得到了中国国际商会等的认可，同时也获得了专业机构的肯定。然而该公司人力资源管理却存在着很多问题，为了研究该公司人力资源管理问题，为该公司的人力资源管理提供一些有意义的建议，本文对这些问题展开了研究。本文通过网络资源和考察到的信息，对该公司人力资源管理现状和问题进行了分析，并提出了一些有意义的建议。关键词：软件企业；人力资源管理；现状；问题；对策AbstractSoftware is the most valuable wealth in the enterprise human resources, core competitiveness of the enterprise and the high quality the knowledge staff is critical to the success of the acquisition, management, and motivation, thus human resource management in software enterprises has the irreplaceable strategic position. Beijing ring tong technology co., LTD as the China Internet network information center (CNNIC) domain name registrar, not only by the Chinese international chamber of commerce and other recognition, at the same time also won the affirmation of professional institutions. The company human resources management, however, there are many problems, in order to research the company human resources management issues, as the companys human resource management to provide some meaningful Suggestions, this paper launched research to these questions. This paper studies the information resources and through the network, the company human resources management status and problems were analyzed, and put forward some meaningful Suggestions.Keywords: software companies; Human resource management; The status quo; The problem; countermeasures目 录引言41XX科技有限公司人力资源现状51.1XX科技有限公司人力资源的基本构成51.2XX科技有限公司人力资源管理的现状51.2.1人才供给现状51.2.2现行绩效考核体系61.2.3薪酬结构与发放61.2.4员工培训61.3员工满意度的问卷调查71.3.1调查结果的总体分析71.3.2各个纬度的对比分析71.3.3薄弱环节的内部因素分析92 XX软件有限公司人力资源管理存在的不足112.1缺乏人力资源管理整体规划112.2绩效管理有待进一步完善122.2.1绩效管理没有形成科学的循环体系122.2.2没有很好的切合以团队为单位的工作特点132.3薪酬模式不利于员工技能的持续提升132.4晋升通道激励效果不足142.5缺乏规范的员工培训和知识管理体系152.6信息沟通渠道有待完善153 改善XX软件有限公司人力资源管理的具体建议163.1树立企业与员工共同发展的人本观念163.2做好人力资源管理统筹规划163.3绩效管理方面的改进173.4薪酬激励方面的改进183.4.1建立基于技能的薪酬模式183.4.2改善薪酬结构，加强对员工的长期激励193.5建立保障企业长远发展的培训体系193.6建立畅通高效的信息沟通渠道204 结论20参考文献21附录24引言作为知识经济时代代表的软件产业近年来得到突飞猛进的发展，软件产业的地位在主要发达国家已被提到了空前的高度，超过了钢铁、汽车和石油化工等传统产业，成为国民经济的支柱。软件产业的竞争成为国家高技术领域竞争的焦点。软件产业因其重要的使命，在我国国民经济中占有举足轻重的作用，2002年国家发布了国办47号文件振兴软件产业的行动纲要，我国软件产业从此走上了快速发展之路。但是目前我国的软件产业总体水平还相对落后，最重要的原因之一是我国软件企业的人力资源管理水平不高，人才队伍的建设没有跟上形势发展的需要。软件企业最为宝贵的财富是人力资源，企业的核心竞争力和成功的关键在于高素质的知识型员工获取、管理和激励，因而人力资源管理在软件企业中具有无可替代的战略地位。XX科技有限公司为香港全资科技公司，专业从事电子商务软件研发，公司着眼于中小企业实际需要，研发“贸促建网快车”系列软件，为中小企业提供电子商务一站式全新解决方案，切实提高中小企业电子商务应用水平。2004年8月，香港XX科技有限公司成立，2004年底收购了具有“建网快车”知识产权的智能联想亚洲有限公司，针对中国中小企业开发和进行商业推广“建网快车”。2005年1月，开始在南京XX公司进行主要研究和开发活动。2006年1月，北京XX公司成立，公司主要业务从南京转移至北京。北京XX科技有限公司作为中国互联网信息中心（CNNIC）的域名注册商，不仅得到了中国国际商会等的认可，同时也获得了专业机构的肯定。然而该公司人力资源管理却存在着很多问题，为了研究该公司人力资源管理问题，为该公司的人力资源管理提供一些有意义的建议，本文对这些问题展开了研究。本文通过网络资源和考察到的信息，对该公司人力资源管理现状和问题进行了分析，并提出了一些有意义的建议。1XX科技有限公司人力资源现状1.1XX科技有限公司人力资源的基本构成公司目前共有正式员工165名，其中开发及其他技术人员131人，市场推广人员17人，财务及其它经营服务人员13人。开发及其他技术人员占到员工总人数的79.4%。图1-2-1 XX科技有限公司人力资源分布状况开发和其他技术人员中，131名开发和其他技术人员中，拥有本科学历的人员有121名，硕士学历的7人，本科学历以下仅有3人，本科及本科以上学历人员占到98%左右。通过在职学习和继续教育等成人教育方式，很多人取得了硕士甚至博士的学位，目前公司的员工大多是在技术上有一定专长的软件白领或是精通相关知识的行业专家。员工的高素质、高层次符合软件行业的通行惯例和工作要求。1.2XX科技有限公司人力资源管理的现状目前该公司的人力资源管理还处于不十分规范的阶段，下面首先将公司目前的人力资源管理状况简要描述如下：1.2.1人才供给现状公司目前的人才供给缺乏人力资源规划的统筹和明确的岗位说明的指引，项目经理根据人力资源需求的情况，临时向本部门的部门经理提出用人申请，部门经理批准后，转交力资源管理部门招聘。对于一些执行简单工作的员工需求，较容易得到及时的满足，但是对于高水平的软件开发人员和项目管理人员，则往往不能得到及时的补充，有的用人需求甚至会几个月得不到满足，造成一定程度上的人力资源短缺。许多时候因为项目急需用人，公司不得不降低了用人标准，或只能用高薪从别的公司引进人才，无形之中提高了人力资源的成本。1.2.2现行绩效考核体系公司的主要绩效考核只有每季度的季度考核，考核分为KPI考核和任职资质考核两部分组成，KPI考核根据岗位的职责分为若干关键的绩效指标，并对各指标在季度开始设定一定的目标，从而在季度末考核员工个人的目标达成率。资质考核主要是在工作态度和工作行为上对员工进行的资质考核，不同的岗位有不同的资质要求，根据员工的符合程度打分。最后将KPI分数和资质考核的分数进行加权求和，从而得到了员工的季度绩效考核的最终结果。1.2.3薪酬结构与发放公司目前的薪酬主要由基本工资、岗位工资和年度项目奖金构成，基本工资相差不大；岗位工资由员工所处的职位等级决定，但是其每月只发放70%，其余部分要结合季度绩效考核的等级发放，季度考核结果在部门中的位置决定了其季度奖金的多少。公司首先从每月岗位工资中抽出30%作为绩效待发，根据绩效考核的得分将每个部门的员工分为A、B、C、D、E五个等级，对应的奖金系数分别为1.5、1.2、1、0.8和0.5。例如当一名员工的岗位工资为1000元/月，其某季度的绩效考核等级为B，则他该季度的绩效奖金为：1000*30%*3*1.2=1080。年底的项目奖金依据各项目的效益和员工参与项目的情况发放。1.2.4员工培训公司的员工培训主要有内部培训和外部培训两种形式，内部培训主要是利用公司现有的资源，鼓励大家知识分享，一些在技术上有一定专长而又愿意向大家分享的员工成了公司的志愿内部培训讲师。公司的外部培训一般是由各部门在年底向人力资源管理部门提出培训申请，培训主管汇总后制定年度的培训计划。一些由于项目工作临时需要的外部培训，经过公司领导批准后，由培训主管备案和安排实施。1.3员工满意度的问卷调查为了进一步了该公司人力资源管理的状况，找出人力资源管理方面存在的亟待解决的问题，本文在该公司进行了一次员工满意度问卷调查。我们印发了设计好的员工满意度调查问卷，本问卷资料整理与分析采用李克特五点量表法。要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。记分以3分为中点，完全不同意记1分，基本不同意记2分，不确定记3分，基本同意记4分，完全同意记5分。3分以上表明员工对试题项所描述的现象持肯定态度，3分以下则意味着员工对试题项所描述的现象持否定态度，分数越高表明员工对试题项所描述现象的态度越肯定。参照公司各层人员的比例，本调查共分层随机抽取42人，问卷有效回收率80.95%，对调查的结果进行汇总，统计出各题得分的均值。统计结果如下表所示：表1-3-1 调查结果的得分统计题号均值题号均值题号均值题号均值题号均值13.76113.18213.35313.26412.7123.12123.24223.35323.35423.2933.47133.47232.94333.35434.1243.06143.32242.85343.53443.3853.62153.12253.24353.47453.2963.76163.38263.12362.82463.5073.44173.65272.94373.38472.5383.21183.06282.88382.82482.8293.15193.06293.62393.15493.21103.03202.85303.56403.56502.621.3.1调查结果的总体分析根据表1-3-1进一步计算得出50个问题的总平均分仅为3.24，刚刚超过中性值3分，这说明员工的总体满意度是比较低的，而且更值得注意的是，许多问题的得分均值在中性值3分以下，对这些问题，员工表现出明显的否定态度，这说明公司在人力资源管理方面的确有许多不足之处需要完善。1.3.2各个纬度的对比分析由表1-3-1的结果，进一步统计得出九个方面各自的算术平均值，具体结果如下图：表1-3-2 分类别得分统计序号类别名称平均分1价值观3.412目标导向3.393直接管理3.234员工发展3.215薪酬制度3.016环境氛围3.457信息沟通3.078合作关系3.529员工参与2.80图 1-3-1 各因素得分统计通过对比分析，可以发现分值较高的是“合作关系”、“环境氛围”和“价值观”几个方面， “合作关系”的得分较高说明员工之间能够较好的展开合作，没有对组织不利的破坏性冲突；“环境氛围”的得分较高则说明员工对公司的工作环境和文化氛围比较满意；“价值观”这个方面的较高得分反映出公司的价值体系和经营理念是比较合适的，也说明员工是愿意为公司做出贡献和承担工作责任的。尽管员工对公司的一些方面是比较满意的，但是员工不满意的方面同样不容忽视，在调查结果上看，均值较低的主要是“薪酬制度”、“信息沟通”和“员工参与”几个方面。说明这些方面是公司人力资源管理的薄弱环节。薪酬是企业调动员工积极性的重要手段，虽然薪酬并不是知识型员工最为看重的一方面，但是却是他们自身价值的体现，对薪酬的不满必然会影响他们的工作积极性。“信息沟通”也是得分较低的方面之一，软件开发项目和信息技术服务需要各部门的沟通协作，良好的信息沟通是保证工作效率和产品质量的前提。高科技产品的高品质要求信息沟通的精准和畅通，要求大家很好的交流和协作，因此建立正式的信息管理机制和及时的绩效反馈机制，保证信息横向传递和纵向传递的及时有效十分必要。“员工参与”是大家评价最低的方面，知识型员工追求工作自主和民主管理，这方面如果做的不好可能会影响到员工的工作积极性和长期留在公司工作的意愿，只有让员工参与到公司决策和个人的工作目标的制定中去，才能激发员工的归属感，也利于公司目标的实现，因为员工对自己参与制定的目标更有责任感，更愿意促使它的实现，同时员工参与能够调动员工的积极性，群策群力、集思广益，提高决策的科学性和合理性。1.3.3薄弱环节的内部因素分析表1-3-3 有关薪酬制度的各题得分统计题号题目内容平均分24题我感到我做的工作得到了应有的报酬2.8525题公司的经济报酬是和绩效考核的结果直接挂钩的3.2426题我对我公司涨工资的机会感到满意3.1227题各种报酬和奖励是被公平的分配的2.9428题公司的薪酬水平是有吸引力的2.88图1-3-2 有关薪酬制度的各题得分统计从图1-3-2可以看到有关薪酬制度的几个题目的平均得分普遍较低，说明公司的薪酬水平不是很高。但是25题“公司的经济报酬是和绩效考核的结果直接挂钩的”得分相对较高，这说明公司的薪酬制度在一定程度上是绩效导向的，那么24题，27题的得分较低则可能是由于公司绩效评价体系不完善或者薪酬模式不合理而导致的公司薪酬的内部公平性不够引起的。表1-3-4 有关信息沟通的各题得分统计题号题目内容平均分36公司各部门之问有着充分的沟通和交流，信息能够有效的共享2.8237我的上司告诉我工作的规则，并随时就我的工作表现给予反馈3.3838员工的想法、建议、要求和问题等信息都能得到白下而上的沟通2.8239如果我有一些改进的想法，我知道公司有相应的程序确保我的想法可以让大家了解3.1540大家是非常愿意彼此交流信息的3.5641我可以和我的上司畅所欲言，不会感到约束2.71图1-3-3 有关信息沟通的各题得分从图1-3-3中可以看出得分明显偏低的是36题“公司各部门之间有着充分的沟通和交流”、38题“员工的想法、建议、要求和问题等信息都能得到自下而上的沟通”和41题“我可以和我的上司畅所欲言，不会感到约束”。这说明信息沟通的突出问题是公司部门之间的横向沟通和员工自下而上的纵向沟通的渠道不畅通。40题“大家是非常愿意彼此交流信息的”得分较高，说明大家彼此交流沟通的愿望是有的，只是缺少畅通的渠道。表1-3-5 有关员工参与的各题得分统计题号题目内容平均分47员工可以参与决策2.5348实施完成目标的人员能参与这些目标的决定2.8249人们能够参与并影响对本部门而言十分重要的决策3.2150人们能够参与并影响决定整个公司命运的决策2.62图1-3-4 有关员工参与的各题得分“员工参与”有关各题的得分普遍不高，除了49题以外其余均在3分以下，这说明员工的参与局限在所在部门共同的重大事务上，员工在日常事务上，特别是自己工作目标的设定上缺少参与，在公司的重大事务中的参与也不够，这将影响到工作目标的实现和公司的长远发展。此外“员工发展”虽然在总体平均分数上不是很低，但是其中包含的第20题（我已经得到了干好本职工作所必须的各种培训）的得分却非常低，反映出该公司在员工培训方面的明显不足，作为一家发展中的高科技企业，员工培训的不力必将成为制约企业发展的瓶颈因素。表1-3-6 几个具有代表性的开放性问题答案我最喜欢本公司的是和谐融洽的人际关系弹性的工作时问安静舒适的工作环境我最希望改变的是流于形式的绩效考核不公平的薪酬待遇没有外出培训的机会经过仔细的研究和归纳，发现最后两个开放性问题的答案所反映出的状况和问题与上述分析基本上是一致的，这说明此次调查的结果是可信的。2 XX软件有限公司人力资源管理存在的不足2.1缺乏人力资源管理整体规划该公司和许多发展中的企业一样，缺少与企业战略相匹配的人力资源规划，不仅使公司战略的实施缺乏人力资源战略的支撑，而且对现在的人力资源现状是什么，应该是什么样，将来应该是什么样，应该怎么办，这些问题都未能充分考虑，从而在各个方面影响了人力资源管理的效果，导致人员没有合理配置；没有形成人才梯队，后备人才不足。企业和组织所面临的环境和自身的状况是不断变化的，人力资源系统也需要不断的调整。这种人力资源的流入和流出必须得到适当的预测和安排，否则企业就会面临人力资源短缺或是人员过剩的不利处境。在现代社会激烈的竞争环境下，人力资源的流动和转移更加频繁，所以，人力资源规划的统筹作用就显得尤为重要，有利于企业内部人力资源的优化配置和人员结构的合理调整，充分发挥企业员工的才能，尽可能提高企业效益。特别是对于软件公司这样的人员高流动性的企业更是如此。现代企业强调动态变化，强调企业的适应能力。一个企业，如果没有预测和估计，对未来所发生的突然变化没有准备，必然会在竞争中一直处于被动状态，无法获取企业成长发展的机会，甚至无法负担过高的人力资源成本。如果企业短缺的低技能人员，企业可以通过临时招聘和短期培训的方法解决问题；但是对于一些高技能的人员，特别是一些关键职位的技术人员，则仅仅依靠临时的招聘和培训就难以在短期内奏效，必须依赖和企业发展战略相匹配的人力资源规划。2.2绩效管理有待进一步完善2.2.1绩效管理没有形成科学的循环体系从绩效目标的设定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理是一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统，例如PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO9000 也是封闭的循环。绩效考核的目的一般被认为是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。但是，该软件公司的绩效管理体系中，基本上只是绩效考核，事实上绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。目前该公司在绩效目标的制定上缺乏员工的参与，而工作自主是知识型员工要求，让员工参与到自己的工作目标的制定中来可以更好的发现他们的工作兴趣，更好的开发员工的创新潜力，并且可以将员工个人的兴趣、目标和企业的目标、战略相关联。在绩效控制上缺乏及时有效的反馈，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道，无论处在哪个工作层次上的员工，绩效反馈都会为其提供一个消除潜在问题的机会。在绩效考评上缺乏对考评结果的充分运用，目前该公司的绩效管理的作用还没有充分发挥出来，绩效管理还没有与人力资源管理的各个环节紧密联系起来。没有把绩效结果与员工培训、员工的职业生涯规划等挂钩，总之，该公司的绩效管理系统还没有形成一个科学的循环体系。2.2.2没有很好的切合以团队为单位的工作特点该公司是一个以团队工作方式为核心的组织，工作的基本单位是一个个的项目团队。企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解到各个团队。此时是团队而不再是个人，成为接受工作任务的基本单元。企业员工的角色从一般员工转变为团队成员，由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，但是该公司目前仍然采用以个人导向为基础的考核体系。这种传统的绩效考核，严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果的依赖性等特征，需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说团队成员事实上无法作为一个独立的个体进行绩效考核，由于团队在组织中发挥的极其重要的作用，对团队的绩效考核也变得极为必要。团队都是由许多个个体构成的，因此对绩效的考核既要针对团队，又要针对个体。软件开发项目一方面需要大家的通力协作，工作成绩是集体努力的结果，不容易区分个人的绩效表现，另一方面，软件开发项目工作过程的无形性，和工作内容的复杂性也大大增加了绩效管理的难度。项目团队往往都是跨部门的，这就使得对团队和个人的绩效管理变得十分复杂，建立一套既支持团队绩效改进、又兼顾个人绩效提升的绩效管理体系是一件十分必要的事。2.3薪酬模式不利于员工技能的持续提升该公司目前的薪酬模式兼顾岗位和技能因素，但是岗位因素起主导作用，虽然技术人员的薪酬待遇会随着其技能级别的提高而提高，但从整体上看，管理人员的薪酬要明显大于纯技术人员，部门经理由于持有公司的股份，每年的收入又比技术岗位上的员工多出许多。在这种薪酬模式下员工薪酬的增长主要依靠职务的晋升，这种薪酬模式最适合传统的科层组织，由于传统的科层组织职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，对各个岗位上的任职者来说，有效地履行其职责是最重要的。但是该公司是一家面临快速变化、组织结构相对扁平的软件公司，其拥有的知识型员工往往是某一方面的专家，他们忠于职业，轻视权力。而且对于技术的研究开发来说，员工的技能是决定其工作效果的关键，同一个岗位上的员工，由于各自技能的不同，工作产出的效果往往会有本质的不同。另外从公司的长远发展来看，只有积极引导员工不断提升自身的职业技能，才能保证企业核心竞争力的维持和提升。所以主要基于岗位的薪酬体系是和该的员工特点和长远发展不相适应的，如果不及时地进行调整，必然会限制公司软件开发技术水平的持续提高，并且在一定程度上造成薪酬的内部不公平，引起专注于某一领域的专业人员的不满。当然，薪酬设计中也不能完全不考虑岗位职责的大小，这方面可以通过不同的岗位津贴来调整，但是决定薪酬的主导因素应该是技能而非岗位。2.4晋升通道激励效果不足该公司目前多数员工的职业发展通道基本上是这样的：助理技术（业务）人员中级技术（业务）人员高级技术（业务）人员项目经理部门经理总监副总经理总经理。虽然技术或业务人员通过努力其待遇可以得到一些提高，但是在达到一定的程度后，员工要获得更高的地位和待遇，就只能通过担任一定的管理岗位才能实现。这种管理和技术混合的、单一的职位体系简单明了，易于操作，在公司人数不多、规模不大的时候应该说是和公司的发展相适应的，但是随着公司的发展壮大，不可避免的存在一些问题。首先，公司规模扩大以后，技术和管理的分工变得的必要起来，一些管理岗位上的人员可能并非来自技术或业务人员，这就对技术或业务人员的晋升空间产生了挤压，必然造成一些技术和业务人员的不满，另一些技术或业务人员是专注于某一领域的专家，对管理并不感兴趣，这些人被提拔后只能造成人力资源的浪费；其次，软件公司带有组织结构扁平的特点，公司规模扩大后职务的层级却是几乎不需要增加，可供调整晋升的职位有限，这样员工晋升的机会随着公司的发展壮大反而变得更小，这在一定程度上也限制了员工的升职渠道。而追求个体发展和业务成就是知识型员工最大的特征之一，只有将企业的发展和员工个人的发展协调起来，让员工看到不断发展的希望，才能真正调动他们的积极性，充分发挥他们的潜能。否则吸引和保留真正优秀的人才是不可能的。2.5缺乏规范的员工培训和知识管理体系作为一家以知识的创造和积累为生命的软件公司，该公司的核心竞争力表面看来好像是专有的技术产品、专利权、专有品牌。但是从根本上看，软件企业的核心竞争力来源于其组织智商（IQ），即组织的知识积累总量和创新能力。其他的一切都是由这一关键要素作为支撑的，建立良好的知识管理和知识创新的机制是保障该公司长期发展的动力之源。而目前该公司在这方面还有许多地方需要加强和完善。这主要表现在以下几个方面：一是没有完善的员工培训和知识管理体系，公司的主要精力都放在完成项目上，缺乏对经验和知识的总结、沉淀和共享，造成公司的核心的技术实际上仅为少数的骨干掌握，而没有变成组织所共有的知识，这种状况及限制了组织整体智商的提高；二是缺乏人才梯队建设的意识，造成了一定程度的人才断层，项目经理和技术骨干关注于项目的完成，对培养新人热情不足，甚至对自己的关键技术有保守倾向；三是缺乏集体攻关的协作机制，公司的每个项目团队基本上都只是关注自己的项目进展，遇到问题没有发挥群体智商高于个人智商的优势。2.6信息沟通渠道有待完善正如前文所述，该公司的核心业务是开发提供信息技术服务和相关的软件产品，由于涉及到的行业知识和软件开发过程本身的复杂性，对于信息传递的效率和准确性提出了很高的要求，只有当信息在上下级之间、部门之间和团队成员之间得到充分而有效的沟通的时候，才能使信息得到必要的共享。只有这样才能让大家在互相启发，充分交流的过程中产生创新的灵感，也只有这样才能保证整个开发过程的相对透明和软件研发质量的不断提高。此外信息沟通交流也是公司高层充分了解基层员工需求，实施民主管理的必要前提。但是目前公司的信息沟通渠道并不是很畅通，这主要表现在以下几个方面：在信息传递的方向上，主要是上级对下级的单向沟通，公司通过通知文件、每周例会等形式不断的将公司上层的策略和决定向下传递，但是公司基层员工却没有向上反映自己意见想法的规范渠道；在信息传递的层次上，各部门管理人员之间的沟通较为充分和规范，他们可以通过每周例会讨论部门之间的问题，但是基层的技术人员却没有互相沟通交流的机制，他们只能私下就共同关心的技术问题和对公司的意见进行交流，信息沟通的及时性和准确性无法保障。3 改善XX软件有限公司人力资源管理的具体建议3.1树立企业与员工共同发展的人本观念以人为本的人力资源管理观念强调企业和员工之间是合作双赢、共同发展的关系，尤其是高度依赖员工创造性、以富有个人追求的知识型员工为主体的软件公司更应该协调企业和员工的发展目标，围绕着激发和调动员工的积极性、主动性、创造性开展以实现员工与企业共同发展为目的的一系列活动，体现尊重与理解员工、关心与依靠员工，以及发展和服务员工的员工满意理念，以最大限度挖掘员工的潜能，以实现员工个人和组织的共同发展。这应该包括以下五个方面：一是共同愿景，通过提供共同愿景，将组织或企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；二是价值分享，企业向员工提供富有竞争力的薪酬体系、企业内部的信息、知识、经验等；三是人力资源增值，持续的人力资源开发、培训，提升员工人力资源的价值，人力资源价值的提升可以带动企业的进一步发展；四是授权赋能，让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任，责任感能够使员工更大程度地投入企业中；五是支持与援助，建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。3.2做好人力资源管理统筹规划人力资源管理要对公司的经营目标起到人力资源的保障和支持作用，就必须在分析公司内外部人才供求状况的基础上，结合公司发展的需要制定切实可行的、各个时间段的工作计划。这样才能保证人力资源管理的各项工作能够有的放矢，并且协调一致，形成合力。在人力资源管理总体目标和规划的指引之下，才能进一步做好人力资源管理中的组织、领导、协调和控制。只有这样才能将目前散乱的人力资源的各项职能有效的整合起来，使目前琐碎的人事管理上升到战略人力资源管理的高度，对公司战略目标的实现真正起到支持和保障作用。目前，该公司的人力资源管理仍停留在手工管理（辅以简单的计算机应用）的水平上，人事档案资料还未得到充分利用。随着公司员工的不断增加，为公司的长远发展考虑，需要尽快建立人力资源信息系统，以利于制定精确的人力资源规划。准确及时地进行人事决策，取得人力资源的最优利用。要解决好职位管理的问题，首先是保证工作说明书和任职规范的及时的更新，因为职务分析是人力资源管理的基础性工作，职务分析所形成的岗位说明书和岗位规范也是人力资源管理的基础性文件。职位分析是人力资源管理部门和公司各业务部门能够在工作中协调一致、达成共识的重要基础，是人力资源管理者和业务部门重要的沟通纽带。人力资源管理部门能否正确的执行招聘、考核、薪资、培训、开发等职能，在很大程度上依赖于基于职务分析的岗位职责绩效标准和任职资格的标准。对于像XX软件有限公司公司这样处于高度变化中的公司，岗位分析尤其不能够一蹴而就，在进行了一次岗位分析后就把形成的岗位说明和工作规范束之高阁，到用到的时候再按图索骥。它本身要有一个不断更新完善的过程。如处于IT 行业、变化速度很快的联想集团规定每半年对职务说明书更新一次。3.3绩效管理方面的改进在绩效管理的系统设计上引进目标管理。XX软件有限公司公司在绩效管理上采用目标管理的方法思路，一方面可以解决员工工作过程无形性和非线性给绩效管理带来的不便，又能满足知识型员工喜欢挑战和自我控制的需要，进一步激发员工敢于承担责任的勇气和挑战创新的斗志。有利于激发全体员工的愿望和热情，使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行自我控制，更好地为企业的总目标做出自己的贡献。为了配合目标管理体系目标逐层分解的特点，在绩效考核上应该首先对项目团队进行考核，就是将团队所有成员的工作看成一个整体来评估，以团队评估的结果部分代替对员工的绩效评估。因此，团队评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。同时建立在团队评估基础上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团体的绩效。在对项目团队进行考核之后，还必须考虑项目团队内部成员对项目团队的贡献比例，否则就会出现“搭便车”的情况，不利于组织绩效的提升。建议XX软件有限公司公司采用“业务分数累进法”来兼顾团队绩效和个人的绩效表现。比如员工甲在一年中参加过A、B、C、D四个项目的开发。其中项目A的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成以后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出次序）。甲在A项目中的业绩表现分数为3分（由项目经理进行评价、项目总监复核），则甲在A项目中的业绩分为6*3=18分。同理依次算出员工甲在项目B、C、D中的业绩得分，年终进行加总作为项目奖金发放的依据。这样做一方面有利于加强项目团队内部的团队合作，因为团队的总体业绩的提高对每个人都有好处，同时又避免了团队内部搞平均主义，无法区分员工个人绩效表现的弊端。3.4薪酬激励方面的改进3.4.1建立基于技能的薪酬模式因为软件开发工作过程的复杂性，同样的工作由于员工的素质和知识技能的不同，其完成的效率和质量会有很大的差别，为保证公司长远发展和核心竞争力的积累培养，引导员工发挥自身的主动性和创造性，不断学习新技术，提高能力水平，必须建立主要基于技能的薪酬模式。实施技能工资体系，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应的需要的技能有哪些，然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观的进行定义，接下来确定每个技能等级的薪酬水平，这里需要强调的是在实际操作中，由于软件行业的人才流动性高，所以要充分考虑到市场因素，充分考虑到薪酬的外部公平性。最后，对员工进行技能评定，根据评定的结果确定每个员工的技能等级。薪酬模式应该和绩效管理的思路结合起来，适当强调目标的达成和绩效的效果，可以在技能工资的基础上，在薪酬结构中加入项目奖金，项目奖金的计算方法如下：项目奖金=公司项目奖金总额*（个人项目业绩分数/公司项目业绩分数累计）这样的薪酬模式适应了公司的工作特点和人力资源特点，和绩效管理系统相连接，可以较好的满足公司持续发展的需要。3.4.2改善薪酬结构，加强对员工的长期激励XX软件有限公司公司目前的薪酬结构主要是由基本工资、岗位工资、绩效奖金和项目奖金以及福利构成，薪酬构成侧重于短期激励，对员工的长期激励不足，从目前 IT 企业对员工进行长期激励的经验来看，大多向员工派发股票期权，如微软、联想等知名企业都是这方面成功的实践者。由于XX软件有限公司公司是一家有限责任公司，实施期权激励有一定的难度，所以建议公司在借鉴其他成功经验的基础上，实施股份增予、模拟股份分红等类似的利润分享计划。公司应该让员工从工作本身中得到许多的满足，这些可以被看作是工作的内部收益，公司应该给予员工参与决策的权力、能够发挥工作潜力的工作机会、自主的工作时间、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展的机会和多元的活动等等。决策的民主化可以给组织的每一个员工提供参与决策的机会。这对企业来说，不仅拓展了薪酬的领域，还可以因此而提高决策的理性化程度；恰当的授权一是可以给员工以发挥潜力的机会，二是使组织拥有的人力资源得到较为充分的利用，同时可以使企业的人员素质得到较快的提升，三是可以使得领导更好的关注于自己的角色。3.5建立保障企业长远发展的培训体系培训既然是一项投资活动，就必须认真对待投入的实际产出，不能让培训流于形式，成为企业的成本负担。对培训效果的评估方法有许多种，目前应用较广的应该是柯克帕特里克的培训效果评估模型。该模型把培训效果的评估分为以下四级。一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷