2009年翰威特职位评估培训课件.pdf

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 翰威特职位评估体系培训 2009年3月5日 | 上海2009年3月5日 | 上海 22009年3月5日 日程安排日程安排 职位评估基本概念职位评估基本概念 定义 原则 职位评估方法论职位评估方法论 评估方法分类与流程 翰威特Job Link 职位评估方法介绍翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习 32009年3月5日 什么是职位评估？什么是职位评估？ 职位评估是对一个组织內部所有职位的职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值相对价值以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。 以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。 希望通过希望通过统一的、客观的统一的、客观的方式，明确公司内部方式，明确公司内部各职位（而非在职者）各职位（而非在职者）对于公 司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠 定基础。 对于公 司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠 定基础。 职位评估工作职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性确定的是职位在企业的内部平衡性。 42009年3月5日 职位评估是人力资源管理的基石职位评估是人力资源管理的基石 薪酬福利薪酬福利 组织结构分析组织结构分析 绩效考核绩效考核 职业生涯发展职业生涯发展继任计划继任计划 分析组织结构的连 续性，预防断档和 重叠的现象发生 分析组织结构的连 续性，预防断档和 重叠的现象发生 明确岗位之间相 对关系 明确岗位之间相 对关系 与外部市场挂钩和维 持企业内部公平性 与外部市场挂钩和维 持企业内部公平性 明晰可能的职业发 展通道和路径 明晰可能的职业发 展通道和路径 帮助岗位职责的分解 和达成共识 帮助岗位职责的分解 和达成共识 职位评估职位评估 52009年3月5日 关于职位评估关于职位评估 职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不涉及:职位评估不涉及: 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 62009年3月5日 职位评估的合理判断基于.职位评估的合理判断基于. 充分了解相关职位及其职责 借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析 熟知职位评估方案 进行评估判断时注意常见的偏见和误区 评估过程中应注意持续一致、有的放矢 72009年3月5日 职位评估的合理判断不基于.职位评估的合理判断不基于. 职位的头衔 职位的任职者能力强弱、绩效好坏 职位的工作量大小 职位未来期望未来期望的职责 个人喜好或偏见 偏向包括： 受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响 受职位所处的部门因素影响 在评估中掺杂市场数据 82009年3月5日 职位评估的基本原则职位评估的基本原则 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所 必需的要求，而非在职者的资格或绩效 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职 责内容 92009年3月5日 日程安排日程安排 职位评估基本概念职位评估基本概念 定义 原则 职位评估方法论职位评估方法论 评估方法分类与流程 翰威特Job Link 职位评估方法介绍翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习 102009年3月5日 市场上职位评估的方法市场上职位评估的方法 非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素 非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素 正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素 正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素 市场定价法市场定价法 Job Pricing 市场排序法市场排序法 Rank to Market 归类法归类法 Classification 要素比较法要素比较法 Factor Comparison 配对比较法配对比较法 Paired Comparison 因素打分法因素打分法 Point Factor 112009年3月5日 因素打分法因素打分法 职位职位 可比较 因素 可比较 因素 职位职责职位职责职位职责职位职责职位分析职位分析职位分析职位分析职位分解职位分解职位分解职位分解 因素打分法因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估 因素打分法因素打分法 ： 在在可比较因素可比较因素的基础上，对不同职位进行的基础上，对不同职位进行打分打分，从而进行比较与评估，从而进行比较与评估 122009年3月5日 因素打分法的步骤因素打分法的步骤 确认并定义用 于衡量所有职 位的要素 定义每一要 素内的层级 描述及分值 确定每一要 素的权重 根据要素定 义评估职 位，得到每 个职位的总 分 按分值设计 职位级别 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 132009年3月5日 步骤一：确定因素步骤一：确定因素 知识技能要求 影响与决策能力、管理幅度 解决问题的能力 沟通能力 行动自由度 公司规模、财务收入 工作环境（针对蓝领） 劳动强度（针对蓝领） 可比较 因素 可比较 因素 常见的可比较因素常见的可比较因素 142009年3月5日 思考思考 以下哪些因素可以用于职位评估 ？以下哪些因素可以用于职位评估 ？ 上下级汇报关系上下级汇报关系 下属人数下属人数 工作经验工作经验 工作强度工作强度 工作强度工作强度 152009年3月5日 步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值 通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值 个人交付个人交付 个人交付个人交付 个人贡献个人贡献 个人贡献个人贡献 个人影响个人影响 个人影响个人影响 运营执行运营执行 运营执行运营执行 运营计划运营计划 运营计划运营计划 战略计划战略计划 战略计划战略计划 将公司愿景 转化为中长 期战略 将公司愿景 转化为中长 期战略 将中长期战 略转化为短 期内可执行 的具体运营 计划 将中长期战 略转化为短 期内可执行 的具体运营 计划 将运营计划 转化为日常 运作，负责 计划的具体 实施 将运营计划 转化为日常 运作，负责 计划的具体 实施 遵照日常运 作安排，通 过个人努力 对团队工作 结果产生影 响 遵照日常运 作安排，通 过个人努力 对团队工作 结果产生影 响 102030456075 影响力影响力 162009年3月5日 步骤三 ：确定要素的权重步骤三 ：确定要素的权重 影响与决 策, 30% 沟通, 15% 解决问题 与创新, 30% 财务收入 贡献, 25% 影响与决 策, 30% 沟通, 15% 解决问题 与创新, 30% 财务收入 贡献, 25% 企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重，旨在突出某个要素所体现的价值企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重，旨在突出某个要素所体现的价值 影响与决 策, 20% 沟通, 20% 知识技 能, 30% 解决问题 与创新, 30% 影响与决 策, 20% 沟通, 20% 知识技 能, 30% 解决问题 与创新, 30% 公司公司 A 公司公司 B 172009年3月5日 确定因素的指导原则确定因素的指导原则 因素权重确定的指导原则因素权重确定的指导原则 即使是最为重要的因素，其权重通常不超过30%，避免单一方面过于主导职位整体 重要性 相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%，否则起不到区分作用，不用选取此要 素 182009年3月5日 步骤四：职位打分步骤四：职位打分 知识知识解决问题解决问题沟通沟通影响影响责任责任工作条件工作条件体力活动体力活动 级 别 级 别 分数分数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 总经理总经理7E300G877A903G2093I7000756756 首席财务官首席财务官6E258G876A663F1823I7000663663 财务控制师财务控制师6D219F655A493E1552I4900537537 会计经理会计经理5D181E485A492D1162I4900443443 总分总分职位名称职位名称 192009年3月5日 步骤五：按分值设计职位级别步骤五：按分值设计职位级别 级别最低分最高分 1100137 2138175 1100137 2138175 3 3176176213213 4 4214214251251 5 5252252329329 6 6330330407407 7 7408408485485 8 8486486563563 9 9564564641641 1010642642719719 1111720720796796 1212797797873873 1313874874949949 141495095010001000 202009年3月5日 因素打分法评估结果因素打分法评估结果 销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级 12高层高层 11高层高层 10高层高层 9事业部经理479事业部经理479高级经理高级经理 8生产部长427机电部部长423 研发部项目部长419 工程应用部部长405 法律部经理411生产部长427机电部部长423 研发部项目部长419 工程应用部部长405 法律部经理411经理经理 7电脑部长351质检部部长344 人力资源经理373 财务部经理333 电脑部长351质检部部长344 人力资源经理373 财务部经理333 经理经理 6 储运部经理318销售 财务部经理306 大区经理305 仓管部长289 作业区主管268 研发项目主管276 供应经理301 培训主管27067 储运部经理318销售 财务部经理306 大区经理305 仓管部长289 作业区主管268 研发项目主管276 供应经理301 培训主管27067 高级主管高级主管 5 外派经理246 区域经理246 计划组组长244 自控工程师255 维修工程师255 工程技术员229 原材料检验主管227 研发技术员225 外派经理246 区域经理246 计划组组长244 自控工程师255 维修工程师255 工程技术员229 原材料检验主管227 研发技术员225 主管主管 4销售代表197作业区生产调度194采购员215销售代表197作业区生产调度194采购员215专业人员专业人员 3机修车间主任171机修车间主任171专业人员专业人员 2作业区班组长137作业区班组长137一般员工一般员工 1缓冲段缓冲段 212009年3月5日 因素打分法的特点因素打分法的特点 看来科学并精确 适用于全部/大部分职位 跨部门内部比较时比较有说服力 不断变化的市场状况下管理的行政成本高 沟通比较复杂、烦琐 222009年3月5日 因素比较法因素比较法 可比较 因素 可比较 因素 重要性 排名 重要性 排名 因素 A因素 A因素 B因素 B因素 C因素 C总分总分 综合排 名 职位甲121 综合排 名 职位甲1214 41 1 职位乙213职位乙2136 62 2 职位丙432职位丙4329 93 3 职位丁554职位丁55414145 5 职位戊345职位戊34512124 4 因素比较法： 选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前 的职位获得更高内部价值 因素比较法： 选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前 的职位获得更高内部价值 232009年3月5日 因素比较法的特点因素比较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 理念易沟通 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 242009年3月5日 配对比较法配对比较法 职位职位A AB BC CD DE EF FG G“+”个数 A Ax x+5 B Bx x+3 C C+x x+2 D D+x x+4 E Ex x+1 F F+x x3 G G+x x3 配对比较法：配对比较法： 将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值 252009年3月5日 配对比较法的特点配对比较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 由于没有具体的可比较因素，难以统一比较依据，所以略显主观，难以沟通 适用于小规模企业 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 需要“集权”的评估 262009年3月5日 归类法归类法 职位 相对 价值 职位 相对 价值 经理 级别描述 经理 级别描述 高级经理 级别描述 高级经理 级别描述 总监 级别描述 总监 级别描述 职位职位G 职位职位G 职位职位A 职位职位A 职位职位B 职位职位B 职位职位 C 职位职位 C 职位职位D 职位职位D 职位职位E 职位职位E 职位职位F 职位职位F归类归类 归类归类 归类归类 归类法：归类法： 是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工 作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次 的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 272009年3月5日 归类法操作步骤 1 归类法操作步骤 1 确定级别数量确定级别数量 级别级别基准头衔基准头衔级别描述级别描述 7最高管理层7最高管理层 最高管理层制定和诠释公司政策，组织总公司层面的跨业务部门的活动，影响公司的总体方向，对 公司的目标实现负有重大责任。典型的职位包括：总经理(公司或业务部门)， 销售总监，财务总监 ，IT总监。 6高级管理层6高级管理层 高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理，高级人力资源经理， 高级运营经理等。 5中层管理人员5中层管理人员 中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会 对总体政策和组织目标的达成产生广泛影响的项目和计划。典型的职位包括：项目经理，人力资源 经理，财务/会计经理，生产经理，工程经理等。 4 主管/高级专业技 术人员 4 主管/高级专业技 术人员 主管提供团队的日常管理，监督部门职员的工作、绩效和个体行动。或者，处于主管/高级专业技术 人员级别的员工也可能是个体贡献者，他们为其他团队成员提供在技术方面的领导和指导，也可以 领导会对部门目标产生广泛影响的小型项目或发展计划。典型的职位包括销售主管，高级销售代表 ，工程师，高级财务分析员等。 3专业技术人员3专业技术人员 独立贡献者， 受主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能，可 解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表，人力资源管理员，财务分析员/会计 ，工程师，助理工程师等。 2一般职员2一般职员管理性及技术性职员，包括人力资源助理，财务分析员，办事员，接待员，司机等。 1操作人员1操作人员如技术性生产工人，非技术性生产工人，仓储管理人员等。 样例样例 282009年3月5日 归类法操作步骤 2 归类法操作步骤 2 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整 级别级别管理序列管理序列专业序列专业序列辅助序列辅助序列 8最高决策人 7高级总监 6总监 5经理 8最高决策人 7高级总监 6总监 5经理主任工程师/ 主任专家主任工程师/ 主任专家 4主管4主管高级工程师/ 高级专员高级工程师/ 高级专员 3 3工程师/ 专员工程师/ 专员高级技工/高级助理 2 高级技工/高级助理 2初级工程师/ 初级专员初级工程师/ 初级专员技工/助理 1初级技工/助理 技工/助理 1初级技工/助理 样例样例 292009年3月5日 归类法操作步骤 2 归类法操作步骤 2 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整 3 3 专业 技术 人员 专业 技术 人员 独立贡献者， 受主管有限的监管， 具有在某一专业技术领域或行政职能 领域广泛的知识和技能，可解决这些 领域中出现的问题。典型的职位包括 销售/营销代表，人力资源管理员， 财务分析员/会计，工程师，助理 工程师等。 3+3+ 专业 技术 人员 专业 技术 人员 XXXXX 3-3- 专业 技术 人员 专业 技术 人员 XXXXX 细 分 层 级 细 分 层 级 302009年3月5日 归类法操作步骤3 归类法操作步骤3 根据级别描述进行职位归类根据级别描述进行职位归类 样例样例 312009年3月5日 归类法的特点归类法的特点 系统设计技术要求高，且费时 须在职位评估开始前定义层级个数 评估方法简单直接 体系相对合理且公平 322009年3月5日 市场排序法市场排序法 职位名称职位名称市场价值市场价值级别级别 财务控制官$62,000$70,000A 厂长 人力资源经理 $55,000$61,000B 会计主管 维修主管 $48,000$54,000C 车间主任$42,000$47,000D 设计工程师 资深会计 $36,000$41,000E 财务分析员$34,000$36,000F 秘书 物流文员 $27,000$30,000G 文员 前台 $23,000$27,000H 市场排序法 依据外部市场价值的排序来确定职位在企业内部的相对价值。即，职位在外部市场薪酬的高 低直接决定该职位在企业内部级别的高低 市场排序法 依据外部市场价值的排序来确定职位在企业内部的相对价值。即，职位在外部市场薪酬的高 低直接决定该职位在企业内部级别的高低 薪酬调研薪酬调研 332009年3月5日 市场排序法的特点市场排序法的特点 市场数据需求量大 关注市场动向 有时出现“市场偏好”：有可能与内部价值不符合 职位匹配可靠度与适用度 342009年3月5日 职位评估方法使用分析职位评估方法使用分析 结果精确性结果精确性 市场热点职 位评估 市场热点职 位评估 适合重新建 立职位体系 适合重新建 立职位体系 适合更新职 位体系 适合更新职 位体系 不同职位体 系之间整合 不同职位体 系之间整合 体系学习成 本 体系学习成 本 要素评分法要素评分法 归类法归类法 市场排序法市场排序法 352009年3月5日 思考：对于不同类型的公司，如何选择合适的职位评估方法？思考：对于不同类型的公司，如何选择合适的职位评估方法？ 价值原则价值原则代表公司代表公司策略策略 技术领先型 Apple, 3M, Microsoft 持续不断推出高端技术的产品 高效运作型 Dell, Wal-mart 在价格和便捷性方面领先于行业 客户亲密型 Disney , Kraft 将产品和服务高度细分、个体化的提供于客户 客户亲密型客户亲密型 ?收集客户需求，并体现于新 产品研发中 ?有效控制风险和不定因素 ?赋予一种创新的文化 ?最大程度运用新观念 制定高度客户化的解决方面 建立长期客户合作关系 规划并跟踪客户关系 保障决策落实于最接近客户端 技术领先型技术领先型 运作流程标准化 建立不断更新丰富的产库 整合的高效管理系统 高效运作型高效运作型 362009年3月5日 日程安排日程安排 职位评估基本概念职位评估基本概念 定义 原则 职位评估方法论职位评估方法论 评估方法分类与流程 翰威特Job Link 职位评估方法介绍翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习 372009年3月5日 翰威特的多矩阵式要素评分法 - Job Link 翰威特的多矩阵式要素评分法 - Job Link TM TM全球职位评估体系 全球职位评估体系 知识技能及运用知识技能及运用 30%权重权重 知识技能知识技能 深度广度深度广度 应用程度应用程度 解决问题解决问题/创新创新 15%权重权重 解决问题解决问题/创新创新 沟通沟通 15%权重权重 沟通的性质沟通的性质 多元文化多元文化 需求需求 财务指标责任财务指标责任 10%权重权重 责任性质责任性质 责任宽度责任宽度/范围范围 工作条件工作条件 5%权重权重 接触接触 环境环境 接触接触 频率频率 体力劳动体力劳动 5%权重权重 体力体力 要求要求 使用使用 频率频率 针对手工，生产类，运输类岗位 通用性因素通用性因素可替换性因素可替换性因素 影响力影响力 30%权重权重 影响力覆盖影响力覆盖 公司范围公司范围 个人影响力个人影响力 382009年3月5日 知识技能及其应用知识技能及其应用 二维的矩阵二维的矩阵 知识维度 : 知识维度 : 反映从事某项工作所必须具备的知识和技术水平 衡量知识或某项专业技术的深度和广度 衡量职位要求，而非任职者本人的能力 与工作年限及教育年限无直接联系 评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识 “就低”原则 应用维度 : 应用维度 : 反映了使用知识时所要求的应用程度 评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级 要诀要诀: ?某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。 ?“精通精通”等级并非一定赋予公司等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。部门内的最高职位。 知识技能及运用知识技能及运用 30%权重权重 知识技能知识技能 深度广度深度广度 应用程度应用程度 392009年3月5日 知识技术及其应用知识技术及其应用 分数递增分数递增 分数递增分数递增 应用程度应用程度 基础基础应用应用理解理解整合整合精通精通 等级等级ABCDEABCDE 基本技能基本技能1 1 基础教育基础教育2 2 职业/技术教职业/技术教 育育 3 3 单一专业单一专业4 4 多项专业多项专业5 5 单一领域单一领域6 6 多领域多领域7 7 知识技知识技术术深度和广度深度和广度 402009年3月5日 关键词解读关键词解读 单一专业 : 单一专业 : 单个子领域 多项专业 : 多项专业 : 单个子领域, 要求尖端知识水平 同领域内多项子领域 不同领域内多项子领域, 但不足以 覆盖整个领域 领域领域A 子领域子领域A1子领域子领域A2子领域子领域A3 领域领域B 子领域子领域B1子领域子领域B2子领域子领域B3 单一领域单一领域 覆盖整个领域, 或者覆盖核心子领域和绝大多数其他 子领域 多项领域多项领域 覆盖多个不相近的领域, 且必须覆盖 所有领域中核心子领域 412009年3月5日 解决问题与创新解决问题与创新 一维评估 描述了各类问题（A 一维评估 描述了各类问题（A I) 的复杂性，其中包括：I) 的复杂性，其中包括： 问题的定义：问题难度的区分 解决方案的确认：确定解决方案时所需的判断和分析的程度 可用的指导：从公司政策和流程方面可得到的指导 结果的审核：对工作结果的检查的频率 我们所强调的是，对这个岗位来说，亟待解决的最重要的或最主要的问题。我们所强调的是，对这个岗位来说，亟待解决的最重要的或最主要的问题。 要诀要诀: ?高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。 ? 知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。 解决问题解决问题/创新创新 15%权重权重 解决问题解决问题/创新创新 422009年3月5日 解决问题与创新解决问题与创新 彻底广泛地分析，以理解 复杂的问题及其相互关系 问题的定 义 问题的定 义 已被明确定 义 显而易见 问题不同但 相似，通过 经验定义问 题 多样且为非 流程性的问 题 , 需要 通过经验和 分析定义问 题 问题彼此 不同，但 互相关 联，通过 分析定义 问题并找 出原因。 问题未曾被 定义，或没 有足够的信 息用于定义 问题 在基本原则 不明确或数 据出现冲突 的情况下彻 底分析及定 义问题 具备为公司 考虑并解决 重大问题的 责任 对整个公司 未来3-5年 战略有影响 利用经验选择最佳方案 设计解决方案，方案的实 施往往需要较长的时间跨 度 一般无基本 原则可循 建立基本原 则和指导方 向 对已有方案 提出改进意 见 对现有方 案进行改 动 可能创造出 新理念 宽泛的行政 指导 无明确检查人 解决方案可能有多种形 式，需要大量时间，以评 估解决方案的有效性 需要利用公司外部的数据、建议等资源 可用的指 导 可用的指 导 能即刻找到 解决方案， 并能立即适 用 严格参考流 程/程序 参考流程 通常只有很少或没有咨询 /商讨的可能 结果的审 核 结果的审 核 频繁且密切 检查过程和 结果 频繁检查工 作结果 定期检查工 作结果 一般性检查 关键任务 的检查 事后检查 宽泛行政检 查 可获得经营 政策的指导 咨询内部 专家，且 对未来发 生的问题 作出预期 宽泛的公司 政策和他人 建议 解决方案 的确认 解决方案 的确认 解决方案显 而易见 从既定方案/流程中选取 最佳解决方法 I IH HG GF FE ED DC CB BA A程度程度 挑战的挑战的 高度复 杂 高度复 杂 复杂的复杂的宽泛的宽泛的多元的多元的多样的多样的相似的相似的 流程化 的 流程化 的 既定的既定的 432009年3月5日 沟通沟通 二维的矩阵二维的矩阵 沟通性质沟通性质 评估职位本身对任职者沟通能力的要求 多元文化的需求多元文化的需求 反映了在多元文化环境下工作，并且整合文化需求的岗位要求 多元文化反映与民族/国家、种族/族裔和社会经济有关的人文差异 与企业组织结构相关，反映岗位职责要求，而非员工所处工作地点/员工组成的 多样化 此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处 单一地点或国家，只运用“ A ”等级。 要诀要诀: ? 在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异 ? 反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主 要组成。 反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主 要组成。 沟通沟通 15%权重权重 沟通的性质沟通的性质 多元文化多元文化 需求需求 442009年3月5日 沟通沟通 多元文化的需求多元文化的需求 单一的单一的适中的适中的多元的多元的全球的全球的 管理单一文化领 域内的问题，对 于多文化范畴的 理解较少或没 有。 管理几个文化领域的 各类问题，需要具备 多文化意识，并尊重 不同的文化 管理多个文化领域的 多种问题，需要具备 多文化意识，尊重并 拥有融合不同文化的 能力 在全球范围内管理各类重 要的多文化问题，具有多 文化意识，尊重并拥有极 强的、在全球范畴内融合 不同文化的能力 程程 度度 ABABC CD D 战略谈判战略谈判7 7 谈判谈判6 6 影响影响 - 说服能力 5 5 诠释诠释 - 解释能力 4 4 传达/交流传达/交流 - 复述能力 3 3 常规的常规的 - 读写能力 2 2 基本的基本的 - 对话能力 1 1 沟通沟通 性质性质 452009年3月5日 影响影响 二维的矩阵二维的矩阵 公司影响公司影响 反映影响力覆盖的公司范围，包括 所在地区/国家、亚太区、全球 单一业务与多元业务 部门与整体公司影响 个人影响力个人影响力 反映个人决策所带来影响的深度及时间跨度 要诀要诀: 个人影响个人影响: ?A, B, C等级等级个体贡献者职位个体贡献者职位 ?D,E等级等级管理类职位管理类职位 ?F,G等级等级高管类职位高管类职位 影响力影响力 30%权重权重 影响力覆盖影响力覆盖 公司范围公司范围 个人影响力个人影响力 462009年3月5日 公司影响公司影响 影响力覆盖的公司范围影响力覆盖的公司范围 个个体体贡贡献献者者，主主管管，部部门门经经 理理 其影响主要在本职工作范围之内 或工作组内 影响本职工作范围以外的相关活 动，如专业、子部门或某领域 团团队队/ /组组1 部部门门/ /专专业业2 领域领域公司整体公司整体 在本地/某一国家范围内具 备影响/责任 在公认区域的多个国家范围 内具备影响：亚太区，欧 洲，中东/非洲，北美，南 美 在3个或3个以上区域具备主 要影响 单一业务线单一业务线多业务线多业务线单一业务线单一业务线多业务线多业务线 所在地区/国家所在地区/国家 3456 区域区域 （如：亚太区）（如：亚太区） 4567 全球全球5678 472009年3月5日 个人影响力个人影响力 程度程度等级等级描述描述 A A个人交付个人交付影响只限于当前所交付的任务 B B个人贡献个人贡献 通过在自身岗位上的个人努力支持目标的完成 负责规划自身工作，评估并调整其工作进程来达到目标 C C个人影响个人影响通过自身努力和对其他人的影响对目标的完成做出贡献 D D执行执行为实现运营和战略计划，制定并实施操作计划 E E运营计划运营计划 将战略计划转化为运营计划并指导其执行。 影响中期目标的实现。 F F战略计划战略计划 将愿景转化为计划并指导其执行。 为战略整体制定未来的行动方案。 影响中长期目标的实现。 G G愿景规划愿景规划 建立愿景目标并指导其实现。 决策影响公司整体的目标方向。 对长期目标的实现和公司的持续发展有广泛影响。 482009年3月5日 影响影响 个人影响力个人影响力 个人交个人交 付付 个人贡个人贡 献献 个人影个人影 响响 执行执行 运营计运营计 划划 战略计战略计 划划 愿景规愿景规 划划 程度程度ABCDEFGABCDEFG 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 影响力覆盖公司范围影响力覆盖公司范围 492009年3月5日 财务指标责任财务指标责任 二维的矩阵二维的矩阵 责任性质责任性质 区分岗位对财务指标完成所需要的直接或间接的影响 区分个体贡献者或管理类职位 责任的宽度/范围责任的宽度/范围 反映对财务指标的影响的程度 要诀要诀: ?个人影响为个人影响为A,B,C 等级的职位在此因素下被评为等级的职位在此因素下被评为1A,1B, 1C. 财务指标责任财务指标责任 10%权重权重 责任性质责任性质 责任宽度责任宽度/范围范围 502009年3月5日 责任的性质责任的性质 程度 个个体体贡贡献献者者1 1 支支撑撑部部门门 如如人人力力资资 源源，财财务务，行行政政等等 业业务务部部门门- - - 具具备备直直 接接影影响响的的职职位位是是指指在在 研研究究、开开发发、生生产产等等 过过程程中中能能直直接接“触触碰碰” 产产品品或或服服务务的的职职位位。 管管理理类类2 2 直直接接个个体体贡贡献献者者或或管管理理类类3 3 间间接接 责责任任性性质质 512009年3月5日 责任的宽度责任的宽度 程度程度等级等级定义定义 A即时的即时的 工作结果对本职范围产生即时影响 B中等的中等的 工作结果对所在的工作团队产生即时影响 C宽泛的宽泛的 影响所在的部门/子部门 D关键的关键的 影响关键部门或整个公司 E决定性的决定性的 影响整个公司或集团层面 522009年3月5日 责任责任 责任的宽度: 责任的宽度: 对企业财务指标完成的影响程度对企业财务指标完成的影响程度 即时的即时的中等的中等的 ABAB 1515 1818 2626 3131 4141 4646 1010 1313 2121 2424 3131 3636 宽泛的宽泛的关键的关键的绝对性的绝对性的 程度CDECDE 21212626- 24243030- 414151517070 363646465656 515166668181 58587373100100 直接直接 个体贡献个体贡献 者或管理者或管理 类类 3 3 间接间接管理类管理类2 2 间接间接 个体贡献个体贡献 者者 1 1 责任责任 性质性质 532009年3月5日 工作条件/体力劳动工作条件/体力劳动 在评估手工，生产类或类似职位时代替在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任责任”因素因素 同时考虑以下两个纬度同时考虑以下两个纬度 接触环境/体力 频率 工作条件工作条件 5%权重权重 接触接触 环境环境 接触接触 频率频率 体力劳动体力劳动 5%权重权重 体力体力 要求要求 使用使用 频率频率 针对手工，生产类，运输类岗位 542009年3月5日 工作条件工作条件 频率（时间的百分比）频率（时间的百分比） 偶尔偶尔定期定期经常经常持续持续 最高至最高至 2 25%5%25% 至25% 至 50%50%50% 至50% 至 75%75%75% 或更75% 或更多多 等级等级定义定义程度程度ABCDABCD 良好良好 良好的工作条件，无异 常的危险，远离受伤的 可能 1 15 55 55555 一般一般 暴露于危险的工作环境 中，但一般还能接受， 只需要采取必要的防护 措施。 2 25795791 11 1 有害有害 暴露于有害的危险之 中，工伤可能导致公 休。 3 39 9111115151919 极端有害极端有害 长期持续地暴露于高度 危险之中，伤害可能导 致瘫痪，甚至危及生 命。 4 41 11111515192925 5 接触接触 环境环境 552009年3月5日 体力劳动体力劳动 频率（时间的百分比）频率（时间的百分比） 偶尔偶尔定期定期经常经常持续持续 最高至最高至 2 25%5%25% 至25% 至 50%50%50% 至50% 至 75%75%75% 或更75% 或更多多 等级等级定义定义程度程度ABABC CD D 最小限度最小限度少许或无体力要求15 55 55555 轻度轻度持续地搬运轻量物体257579 91 11 1 中度中度 持续地搬运中等重量 的物体；偶尔搬运重 物。 37 79 911111515 重度重度持续地搬运重物。41111151519192525 体力体力 To protect the confidential