北京xxx百货(集团)股份有限公司企业文化研究.doc

北京XXX百货(集团)股份有限公司企业文化研究序 言1992 年春天,邓小平同志南巡发表重要谈话。1993 年底,以江泽民同志为核心的党中央作出了在中国建立社会主义市场经济的决定。由此,在我们古老而年轻的共和国发展史上,揭开了以建立现代企业制度为核心,以构塑有中国特色的社会主义市场经济体制为目标的经济社会发展的新篇章。时值此刻,置身于北京王府井商业区,诞生于社会主义共和国最初年代的“新中国第一店” 王府井百货大楼(集团)股份有限公司,和着改革开放的节拍,和着我国的经济体制正在由计划型向市场型转轨、企业制度正在由传统型向公司型过渡的节拍,对应客观演进之大势,正在向现代企业制度的行列迈进。当本书搁笔之时,他们在欢度40 周年店庆之际,又开始实施“第二次创业”的规划。这是一个具有划时代意义的“飞跃”。它对于几经风雨磨砺而开拓进取之心弥坚的王府井百货大楼人来说,既是他们在往昔40个春秋中,以北京王府井百货大楼这个“新中国第一店”身份,奋力拼搏荣获不凡业绩的“里程碑”,又是他们开始迈向廿一世纪征程中,以北京王府井百货大楼(集团)股份有限公司名义再造新的辉煌的“起跑点”。这既是他们“一次创业”既告胜利完成之日,又是他们“二次创业”行将启动之时。这里是著名的“一团火”精神的故乡。坐落在大楼前广场上的序言1全国劳动模范 张秉贵师傅那面庞慈祥、极富热忱的雕像,以及镌刻于其基座上的老一代无产阶级革命家陈云同志“一团火精神光耀神州”的题词,以其特有的艺术形象、价值底蕴和文化魅力,向每一位顾客,全体国人,以至国际友人诉说着这样一个事实:王府井(王府井百货大楼的简称,下同)的企业家们,王府井的数千名员工们,他们在40 年的搏击、进取和辛勤劳作中,为我们的国家,我们的社会,我们的人民创造了高达十数亿元利税的经济效益。在一代又一代企业家的积极培育、精心策划和悉心关照下,在广大员工积极而又切实参与、支持和帮助下,塑造出一种新型的社会品格,一种新型的商业产业企业文化。这就是以张秉贵师傅为第一人格代表,以售货服务、商业零售业经营运作为其具体表现形式,以王府井百货大楼这个“新中国第一店”为其发祥地的“一团火”精神、“一团火”文化模式。这一模式的核心,是王府井人以40 个春秋的拼搏而塑造起的“一团火”精神、“一团火”价值追求(这即前三章:一章简说其生成的经营史,二章详说其生成过程,三章则定格其内涵,阐说模式),其展开体系包括以此为灵魂的开拓式经营文化;奉献型服务文化;人本化管理文化;和睦型群体文化;人格主体构塑文化等等子系统(分别为四、五、六、七、八章)。同时,作为其再造辉煌的设计蓝图,“二次创业”的企业文化战略策划,形成了本书的“一团火”文化(公司型)再造的篇章(第九章,独成一篇)。几十年来,“一团火”文化是早已成为人们所共知的,同著名的全国劳模张秉贵等人物紧密联在一起的“名人”精神和“名人”文化;是同40 年连续创最佳效益的王府井百货大楼这个企业紧密联在一起的“名店”文化;是同公司郭传周等老一代领导人和郑万河等新一代领导人的名字紧密联在一起的“企业家”文化。简而言之,这是一种以“王府井”为其特定“名牌”的“名牌”文化。这一“名牌”文化作为“新中国第一店”全体员工的行为准则、卓越价值追求的最集中体现是,他们时时、处处、事事坚定不移、一丝不苟地实践着2 “一团火”精神:王府井人之魂e书联盟整理文档不全，请到e书联盟下载完整版王府井人的企业宗旨:用我们的光和热,去照亮和温暖每一位顾客、每一颗心!这是王府井人的企业宗旨,又是他们的行动口号,更是他们在从计划经济向市场经济,从传统商店向现代公司转轨变型中,举起的一面闪烁着时代风采的旗帜!“一团火”精神、“一团火”文化之所以成为高扬在共和国首都北京上空的旗帜,之所以成为作为现代企业制度的王府井百货大楼(集团)股份有限公司的灵魂,最重要之点在于,王府井人有一颗既具传统优秀文化底色,又具现代市场经济文化内涵的企业精神,亦即给人、给顾客,以真、善、美、和、爱为本质特征的、高品位的“营销服务和奉献精神”。“一团火”精神最核心的文化特质,最深厚的文化意蕴集中体现在:它与西方著名微观经济学的奠基人马歇尔提出的,体现现代市场学、现代企业制度学和现代企业文化学的“企业心”的阐发,不谋而合。它是我们解开“现代企业”之谜的钥匙,是我们认识和把握企业文化现象,乃至整个企业运行发展内在机理的根本线索。它亦将成为我们解开王府井企业成功之谜的钥匙。为了利于企业界和各有关方面读者阅读此书,于此将本书撰写的几个问题作如下说明:一、关于开题思想定位由于“一团火”精神早已传遍神州大地,几乎家喻户晓,是一种影响深远而广大的商业企业文化。它要求我们的研究、撰著的起点高,开掘深,说史实,立意新,以一部科学著作,来树立一面时代的旗帜,这是其一。其二,王府井百货大楼(集团)股份有限公司前身是“新中国第一店”,又是较早实现公司制改造的上市公司。多少年来,它之所以能在效益上一再获“首都之首”,最关键之点,在于其能够适应由计划经济向市场经济转轨变型。因此,本书的重点不在于全面述说王府井的动人史实,而在于揭示其向市场经济演进的序言3e书联盟整理文档不全，请到e书联盟下载完整版内在机理。其三,本书既总结了“一次创业”的过去,又展望了“二次创业”的未来。二、关于本书的学科性俗话说,万事开头难。作为商业企业文化的个案模式探索,本书在国内没有任何直接“参照模型”,观点的开发,思路的设计,范畴的探索,只有“摸着石头过河”。正是由于没有任何既定的程式和理论框架的束缚,因此我们从实证分析入手、考察、研究,大胆地从企业文化学、企业发展学的视角上进行研究。因而,呈现在读者面前的这本“一团火”精神:王府井之魂,应当说是北京王府井百货大楼(集团)股份公司的企业发展学。本书早在1989 年底即已酝酿确定,1990 年春正式开始启动。本书力图从“一团火”文化模式的文化视角上窥见王府井企业运作与发展,它是立足企业实务、社会心理学、美学、文化、法律等诸学科熔为一炉的企业文化学的特定个案模式。三、关于史实原貌与文化开发本书时间下限定在1995 年(第九章之内容于1997 年底作了较大的改动和补充),即股份制改造基本完成之际,除第九章系写未来战略规划,其余前八章内容均系写40 年的史迹。因此,笔法上,以现时点的王府井百货大楼(集团)股份有限公司为立脚点;许多有关历史情况、行为特征都尽量保持原貌,但又不失精当。根据今日公司位势、定位特征和未来发展予以理论上的阐发,重在探索事物内在的运行、发展轨迹。许多在今天看来似乎是理所当然的事情,在当时却是难能可贵的。总之,本书成书的宗旨是,既肯定“一团火”精神、“一团火”文化生成于计划经济初起阶段,发育于计划与市场“双轨制”并存时期这一背景特征,又在科学洞悉其市场化演进机理的基础上,力求科学地揭示其已有的或即将生成的、社会主义市场经济下的本质内涵,及其特有的文化特质、文化底蕴。四、关于“一团火”文化模式开发与企业家文化4 “一团火”精神:王府井人之魂府井“一团火”文化模式,其形成发展的一大特色是:“一团火”精神这一企业文化内核,并不是先由企业家提出来,然后自上而下,自外而内地“灌输”到员工中去,而是由公司企业家们从培育、造就英模人物入手,逐渐培育发展起来的。它既不是“自觉”的,也不是“人为”的。在人格主体上,先英模而后一般员工,先少数标兵或典范而后为更多的优秀人物;在范围上,先服务领域,后扩及经营、管理、组织等方方面面;在内涵上,先服务行为规范,后发散至经营运作、企业管理、“团队”、社会等各个文化领域。王府井“一团火”精神所以越烧越旺,同这一点紧密相关。五、关于方法论本书写作的展开、推进,始终坚持了系统方法论,力求避免“单打一”、“片面性”。例如,本书中像“全方位”、“多层次”、“多元化”、“多视点”等等概念用的较多,其意均在强调以系统方法论来观察问题,否则,对其中的许多问题就难以理解,或者说难以深刻地把握。因为,在我们看来“一团火”精神,“一团火”文化生成及其作用,其多方面成因、多领域性拓展,“一团火”价值内涵(给人以真、善、美、和、爱)的多元性或叫多层次性生成,“一团火”文化体系的多元化、多层次性展开等等,都是客观的,以这样的方法论为内在逻辑的。六、关于文化底色问题任何一个国家、一种产业,它的一个特定的企业,文化(观念、意识、行为规范、道德追求等等)都是有个性“底色”的,王府井公司亦然。本书作为探讨著名的“一团火”精神生成、发育、定格“一团火”文化模式个案的科学著作,始终坚持了以马列主义、毛泽东思想,特别是以邓小平理论和有关社会主义市场经济的理论为指导;同时,以严肃、认真、科学的态度借鉴了传统文化有益的思想;并吸取了西方某些企业文化与企业管理理论及管理方法。从而,形成了有中国特色的社会主义市场经济企业文化的“三元文化”底色。序言5顾 问: 袁宝华 马 洪 胡 平 何济海刘国光 厉以宁 乌 杰 欧阳文安孟学农 高起祥 臧洪阁 李 􏶢郝 真编委会主 任: 郭传周副主任: 管益忻 郑万河 刘 冰 阎连魁侯善魁成 员: 郭廷建 李 千 吴明伏 王至元诸天庚 朱林传主 编: 管益忻副主编: 刘 冰 郭廷建 阎连魁 李 千调研及撰写组成员(以姓氏笔划为序):王成荣 王冀跃 刘 冰 阎连魁朱林传 李 千 李志玲 李忠义陈小平 宋维平 杨 琳 施昌奎侯善魁 郭廷建 诸天庚 管益忻目 录第一篇 “一团火”文化生成第一章 迈向市场经济的光辉历程 (3)第一节 “新中国第一店”概述 (3)第二节 建店初期,保障供应 . . . . .(5)第三节 “文化大革命”10 年,坚持营业 . . .(6)第四节 改革开放,搞活经营 . . . . .(7)第五节 迈入市场,业绩辉煌 . . . . .(8)第二章 “一团火”精神的生成与发展 (10)第一节 时代背景 (11)一、从商业“排头兵”序位起步 (11)二、困难年代的锤炼 (12)三、和谐人际关系的初步形成 (13)第二节 群体基础 (13)一、强烈的当家作主的意识 (14)二、优良的敬业精神 (14)三、高尚的职业道德情操 (15)第三节 英模效应 (16)一、服务意识强 (16)二、业务技能精湛 (17)目 录1三“、可塑性”大 (17)四“、不原谅自己” (17)五、主动克服困难 (18)第四节 领导培育 (18)第五节 标兵确立 (19)一、献身顾客的服务人生 (20)二、楷模素质的逐渐铸成 (21)三、楷模品质升华的三个阶段 (22)四、标兵成长的三次“飞跃” (25)第六节 企业认定 (27)一、英模精神认定 (28)二、行业精神认定 (28)三、企业精神认定 (29)四“、一团火”精神的科学界定 (30)第三章 “一团火”文化模式的定格与建构 (32)第一节 “一团火”精神的基本内涵 (32)一“、一团火”精神的基本定格 (32)二“、一团火”精神的阐释表述 (32)三“、一团火”精神基本内涵的详细界说 (33)第二节 “一团火”精神的价值底蕴 (42)一“、一团火”精神的价值取向 (42)二“、一团火”精神的价值结构 (44)三“、一团火”精神的价值实现 (46)第三节 “一团火”文化模式的全面生成 (46)一、企业经营的演变 (47)二、英模示范效应的演变 (49)三、管理模式的演变 (49)2 “一团火”精神:王府井人之魂第四节 “一团火”文化模式的主要特征 (50)一、服务至上 (50)二、人性为本 (51)三、系统优化 (52)四“、旗手”效应 (53)第二篇 “一团火”文化体系第四章 开拓式经营文化 (57)第一节 开拓式经营意识 (58)一、从“排头兵”到“开路先锋” (58)二、把观念上的突破放在第一位 (59)三、重在“开拓意识”的开掘 (60)第二节 开拓式经营指针 (62)一、重心向市场倾斜 (63)二、主动发挥枢纽作用 (63)三、以“人性化”经营为本 (64)第三节 开拓式经营决策 (65)一、整体型决策 (65)二、单线型决策 (66)三、机遇型决策 (67)四、超前型决策 (67)第四节 开拓式经营策略 (68)一“、以变应变”的基本策略思想 (68)二“、以变应变”的战术促销手段 (69)第五节 开拓式经营模式 (71)一、效益性 (71)二、市场导向性 (71)目 录3三、互动效应性 (72)四、文化导向性 (72)第五章 奉献型服务文化 (74)一、全心全意为人民服务宗旨的商业文化模型 (74)二“、顾客至上”的“消费者剩余”文化底蕴 (74)三“、服务为本”的最佳企业形象战略 (75)第一节 奉献型服务意识 (75)一“、给予”性 (76)二“、开发”性 (77)三“、示范”性 (78)第二节 奉献型服务道德 (78)一“、转化”传统 (78)二、制度保障 (80)三、强化实绩 (81)四、注重便民 (82)第三节 奉献型服务效应 (83)一、角色效应 (83)二、沟通效应 (84)三、社会效应 (85)第四节 奉献型服务价值 (86)一、服务经济价值 (87)二、服务文化价值 (87)三、服务环境(氛围)价值 (88)第五节 奉献型服务品质 (89)一、高尚的服务精神 (89)二、科学(艺术)的服务语言 (90)三、娴熟的服务技巧 (92)4 “一团火”精神:王府井人之魂四、严格、科学的质量标准体系 (92)第六节 奉献型服务艺术 (93)一、语言艺术化 (94)二、服务工艺化 (95)三、处理问题程序化 (97)第六章 人本化管理文化 (100)第一节 人本化管理模式的生成 (102)一、售货服务的人本宗旨 (103)二“、一团火”的人性特质 (105)三、人本企业管理探索 (108)第二节 人本化管理素质开发 (111)一、在企业体制转型中开发 (112)二、在日常服务实践中开发 (113)三、在洞悉市场发展趋势中开发 (114)四、在业务服务培训中开发 (116)第三节 人本化管理制度特征 (118)一、在价值认同中贯彻执行 (120)二、在激励中照章办事 (121)三、在协同动作中划清职责范围 (122)第四节 人本化管理规范特征 (123)一、制度规范与非制度规范的统一 (123)二、群体规范与个体规范的统一 (125)三、传统规范与创新规范的统一 (127)第五节 人本化管理的积极性开发机制 (129)一、从增大工效挂钩透明度上开发 (131)二、从强化顾客意识上开发 (132)三、从丰富“主人”内涵上开发 (132)目 录5四、从塑造绩效观念上开发 (133)五、从优化竞争意识上开发 (134)六、从强化“名店意识”上开发 (134)七、从拓展员工“自我实现”空间上开发 (135)第六节 人本化基础管理的岗位文化 (136)一、岗位目标 (137)二、岗位规范 (137)三、岗位培训 (138)四、岗位激励 (140)五、班组长培育 (140)第七章 和睦型群体文化 (142)第一节 命运共同体的铸成 (143)一、共同价值观的认定 (144)二、价值实现机制的不断优化 (145)第二节 “家”文化的有效开发 (146)一“、家庭”功能的探索 (147)二“、家庭”氛围的调适 (150)三、爱“家”意识的强化 (153)第三节 民主基础的维系 (156)一、体制的创新 (156)二、主要的活动 (158)三、民管(民主)的效应 . . . . .(159)第四节 业余文化活动 . . . . . .(160)一、文艺活动 . . . . . . .(160)二、体育活动 . . . . . . .(161)三、企业宣传活动 . . . . . .(162)6 “一团火”精神:王府井人之魂第八章 人格主体构塑文化 (164)第一节 总体思路 (166)一、树英模人物,带服务工作 (166)二、树企业精神,促效益提高 (167)三、树文化模式,促企业发展 (170)第二节 基本模式 (171)一、对旗手型主体人格的培育 (172)二、对优秀型主体人格的培育 (174)三、对广大员工的培育 (175)第三节 操作机理 (177)一、抓“发现”,树标兵 (177)二、抓“开掘”,深挖价值底蕴 (177)三、抓“认同”,植榜样精神于员工心田 (179)四、抓“关照”,为英模成长创造条件和环境 (179)第四节 基层形式 (182)一、以老带新,育人塑魂 (182)二、发现人才,因人施教 (184)三、肩压重担,加强培养 (184)四、任人唯贤,重在表现 (185)五、鼓励先进,形成风气 (185)第三篇 “一团火”文化再造第九章 塑造王府井百货大楼文化 (189)第一节 王府井百货大楼的市场定位 (190)一、宏观背景 (190)二、微观形势 (192)目 录7三、企业发展定位 (192)第二节 经营战略思路 (194)一、公司发展战略目标 (194)二、公司发展战略方针 (196)三、公司发展战略对策 (197)四、公司发展模式 (200)第三节 “一团火”价值观重塑 (200)一、方法论更新 (201)二、价值意识创新 (203)三、价值体系的融合与协调 (205)第四节 “一团火”文化体系创新 (206)一、经营文化创新 (207)二、服务文化创新 (208)三、管理文化创新 (210)四、团队文化创新 (212)五、形象文化创新 (213)六、制度文化创新 (215)七、组织管理体制的完善 (216)附 录北京市百货大楼历届领导成员名单 . . . . (218)历届集体荣誉名单 . . . . . . .(220)历届英模先进人物名单 . . . . . .(223)后 记 (228)8 “一团火”精神:王府井人之魂第一篇“一团火”文化生成第一章 迈向市场经济的光辉历程第一节 “新中国第一店”概述北京王府井百货大楼股份有限公司,即原北京市百货大楼,地处首都著名的商业繁华区王府井大街。它居西面东,富丽堂皇。在店前长方形的广场中央,坐落着“一团火”精神的标兵、永为世人景仰的张秉贵师傅的塑像。在栩栩如生的塑像的底座上,雕刻着老一代无产阶级革命家陈云同志的题词“一团火精神光耀神州”。这里不仅仅是著名的购物、商务中心,而且早已成为共和国首都的一大文化、游览景观。外地来京的各界人士往往都要到此购物和饱览这个“新中国第一店”的风采。几乎可以这样说,正是她与东安市场等著名的一流商家的存在,构成了京华王府井商业区的基本内涵。今天,在上市公司的名单上,她以“王府井” 三个字作为其特定的公司名称。这个以规模大、店容新、信誉高而驰名海内外的大型零售企业,是新中国成立后由国家建造、开办的第一座大型国有百货商店。1954 年5 月,著名历史学家、北京市副市长吴晗先生为大楼工程破土奠基。当时,如此巨大工程仅以一年多的时间于1955 年8月全部竣工,于9 月25 日正式营业。最初,它隶属于北京市百货公司,称作北京市百货公司王府井百货商店。自1958 年底,改由北京 在上海上市公司的名单上,北京王府井百货大楼(集团) 股份有限公司简称为“王府井”,为此本书多处采用了此简称,有的地方还称“王府井人”。对其前身北京市百货大楼,简称为“百货大楼”或“大楼”,有的地方亦称“大楼人”。第一篇 “一团火”文化生成3市一商局直接领导,称北京市王府井百货商店。在那“史无前例”的“文化大革命”年代,“王府井”三个字被红卫兵当作“四旧”给“扫掉”了。1968 年,又经上级批准,定名为北京市百货大楼。1988 年,由于业绩突出,晋升为国家二级企业。1992 年成立了企业集团,1993 年改制为北京市王府井百货大楼(集团)股份有限公司。这个“新中国第一店”工程总体设计,是由北京市兴业投资公司建筑工程设计部杨宽麟主持设计的。整个设计既壮观,又实用,充分展现了我国建筑文化的民族风格,黄褐色的罩面,浮雕花纹的窗檐,疏朗有致的线条,使整个建筑显得十分庄重、质朴、辉煌。而今天,经过1993 年8 月的内部装修后,这一度过38 个春秋的建筑又新添了一股豪华、雅致的现代气息。大楼主体结构为前六层后四层,初始建筑面积为19 708 平方米。后来,又在主楼西侧扩建了附属业务楼和仓库楼;另开设了“江苏”商店。现在的大楼总经营面积已由开业时的20 362 平方米增加到82 000 平方米;其中营业面积由12 503 平方米扩展为21 737 平方米;固定资产已达25 267万元;员工由开业初期的1600 人增加到1995 年的4 028 人,1995年商品销售额达到187 154 万元,比1956 年增长23.7 倍;利税达到1.81 亿元, 比1956 年增长了18.8 倍; 累计上缴国家的利税12.288 亿元。作为体现社会主义建设伟大成就、首都经济繁荣景象的重要“窗口”,王府井百货大楼一直受到党和国家领导人的亲切关怀和直接指导,三代领导人都曾亲临视察、指导工作。50 年代,在我国大规模社会主义经济建设展开之后,刘少奇、周恩来、朱德、陈云、邓小平、彭真等领导同志都来过这里。90 年代,在企业开始跨进股份制公司大门之际,江泽民同志亲临商店,精心指点,并挥毫写下了“发扬一团火精神,全心全意为人民服务”的题词。国务委员李铁映同志也来店视察指导,并写下了“新中国第一店”的题词。北京王府井百货大楼(集团)股份公司作为新中国商业战线的一面旗帜,4 “一团火”精神:王府井人之魂始终以自己特有的优质服务经营敬业精神,以自己特有的企业商业文化魅力,为共和国的经济建设服务,为广大消费者服务,并通过购物、消费形式,为党、政府与人民群众之间的联系架起了桥梁。为此,她不仅在首都北京及全国人民心目中生成了水乳交融、难以割舍的情感,而且多少年来,她一直成为我国不断发展的工农业生产、日益走向繁荣的国民经济的一个缩影。与此同时,作为大力推进两个文明建设的窗口,接待着来自世界许许多多国家和地区的元首、政府领导、新闻界、产业界、经济学家、商务代表团等各界人士。她已成为我国商务 产业文明的重要象征之一。北京王府井百货大楼(集团)股份公司在其生长、发育的40 年中,经营规模不断拓展、壮大,经营结构不断优化、调整。特别是公司制的实行,使企业发生了具有划时代意义的变化。该公司股票于1994 年5 月6 日在上海证券交易所上市交易。1995 年,公司总资产逐渐扩大到12 亿元以上, 公司经营涉及商业、生产加工、汽车运输、仓储保管、餐饮、综合服务、广告、证券、房地产、进出口贸易等十多个门类。第二节 建店初期,保障供应王府井自建店后,从1955 年至1965 年,这10 年间,是在我国日益形成的计划经济体制下度过的。在当时,其典型运作方式是统购包销、统包统配;以计划供给、保证供应为基本的指导方针。这种经营运作模式既直接“受惠”于国家积极扶持,又使企业受到严格约束。统购包销、凭票供应、定额分配的这样一种商业流通体制,在其初始阶段,是同当时社会生产力的特定发展阶段相对应的,取得了一定的成就。在当时那样较低的生产力发展水平上,国家似乎只能实行这种以“保证供应”为中心的流通、消费和分配体制。而且,企业经营一无基础,二无经验,并受前苏联模式的较大影响。不第一篇 “一团火”文化生成5仅如此,这期间我国经历了1958 年的“大跃进”和连续三年的严重自然灾害,国民经济运行遭受了严重的干扰、破坏,到了几近崩溃的边缘。在这种背景下,作为商业“排头兵”的王府井人,首当其冲地受到空前严重的影响和挫折。王府井自1955 年开业到1958 年,其商品供应相对地说还是比较充足的。虽然是计划供应,商品种类也不多,但还是能够保证供应,甚至在某种程度上说,也曾呈现过一定程度上的繁荣景象,受到北京乃至全国广大顾客的欢迎。然而,当1962 年我国由于自然灾害,市场出现商品奇缺、供应紧张的严重局面后,企业销售额大大减少,利润大大下降,当年企业的销售额下降到4 644 万元,利润减少到270 万元。这是王府井自开业以来销售额、利润额最低的一年。从1963 年开始,国民经济在党中央“调整、充实、巩固、提高”八字方针的正确指引下,整个宏观经济开始复苏,工农业渐渐回升,经济困难的局面有了明显的好转。在这一大背景下,王府井商品供应的紧张局面开始缓和,销售额和利润额逐月上升,到1965 年,销售额达到6 743 万元,利润上升到523 万元。第三节 “文化大革命”10 年,坚持营业“文化大革命”期间,社会秩序混乱,市场萧条,一些商品供应不足,当时,许多商品凭票、凭证供应,但正因为实行限额、分配式交易,企业维持了货架上商品的充足。然而,另有许多群众必需的商品,却被红卫兵以莫名其妙的“ 革命理由”宣布为“四旧”(非法) 被“勒令”停止经销,许多不属于百货零售商业企业经营范围的“商品”被强令摆上了柜台,但即使在这种“史无前例”的混乱而艰难的年代,王府井人仍最大限度地满足人们的基本商品供应、需求。在那时,“经济效益”不被提上企业的议事日程,实际上也无从考核,根本不讲经营,一切都服从于“政治”。6 “一团火”精神:王府井人之魂这种“史无前例”的状况一直持续到1973 年才逐步有所转变。这个“转变”是随着邓小平同志的复出,并开始着手各条战线的“整顿”,才使包括商业在内的各行各业出现了转机。当然,后来的形势又发生了逆转。直到粉碎“四人帮”,特别是党的十一届三中全会召开之后,王府井百货大楼才真正开始从“左”的束缚下解脱出来,向以经济建设为中心,以企业经营为中心转移;开始注重经济效益,实施满足群众日益增长的物质文化需要的社会主义的经营方针,并使之成为企业运作的中心任务。从那以来,直至70 年代末,王府井的销售额一直保持在1 亿元以上的水平,利润始终维持在1 000多万元左右。第四节 改革开放,搞活经营1978 年的冬天,共和国历史上一次具有划时代意义的党的十一届三中全会召开了,它宣布了一个新纪元的到来。继农业以联产承包为特征的改革成功以后,城市的经济体制改革于1984 年的秋天进入全面启动的新阶段。王府井百货大楼的企业家及其员工同事们,在上级指导下,开始了逐步摆脱统购包销传统商业管理体制束缚的进程;企业自主权日益扩大,内部实行了经营承包责任制等等,国家、企业和职工个人之间的利益关系被逐渐理顺。与此同时,他们为了增强企业在市场上的竞争能力,主动加大了直接采购外埠商品的比重,减少中间环节,直接与厂家挂钩,使进货渠道进一步扩展到全国除台湾、西藏以外的省、市、自治区,同2 000 多家工商企业建立了直接的业务往来关系。王府井人的这一“广采促销”战略,有效地促进了企业经济效益的迅速增长,也带来了巨大的社会效益,为活跃和繁荣首都市场,促进首都与外地商品交流做出了贡献。1980 年商品销售额突破了2 亿大关,利润达到1 807 万元。1984 年销售额又增至2.84 亿元,利润达到2 415 万元。第一篇 “一团火”文化生成7第五节 迈入市场,业绩辉煌1985 年以后,王府井的企业发展,是在整个宏观经济实行“双轨制”体制下,开始由计划经济向市场经济体制转轨的背景下实施的,是在逐步摸索现代企业制度改革的实践中推行的。从1985 年开始,在中央关于经济体制改革的决定精神的指导下,在中共北京市委、市政府的关怀和一商局的具体领导下,王府井人以特有的拼搏、进取和锲而不舍的创造精神,不断地深化着企业内部改革,大胆的探索着新的体制、新的机制、新的运作形式和管理方法,科学、有效地探索着在由计划经济向市场经济过渡的这一背景下,大型零售国有商业企业的具体转型途径;积极而深入地寻求企业发展的现代化之路。自1986 年以来,在著名的企业家郭传周带领下,遵循上级有关指示、部署,创造性地进行了一系列的企业体制改革。先是推行北京市实行的“两保一挂”。1987 年,在田纪云副总理的直接关怀、指导下,实行了“两权分离”承包经营责任制试点。后来,又实行企业升级改革。直到1992 年实行联产承包责任制,特别是集团化、计划单列等重大、根本性改革,终于使企业步入了股份制改革轨道,有效地推动了企业的发展。王府井百货大楼,自80 年代中期以来的发展,是以其种种优异的业绩为标志的:在现有规模的基础上,引进国外成套设备,在京郊密云县建成了一座农贸联营服装厂;在王府井大街扩建了玩具和娱乐品商场;在北京东郊百子湾