中长期人才队伍建设战略规划.doc

中长期人才队伍建设
战 略 规 划 纲 要

（2010-2020年）

目 　 录

一、定义、现状与形势任务
（一）人才的定义
（二）现状与形势任务
二、指导思想与基本原则
（一）指导思想
（二）基本原则
三、战略目标与总体部署
（一）战略目标
（二）总体部署
四、主要任务
（一）创新完善党管人才领导体制
（二）统筹推进员工三大序列管理
1、操作序列
2、专业技术序列
3、管理序列
（三）全力实施四大人才工程
1、高端创新型人才引进工程
2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程
3、青年英才培养和开发工程
4、人才队伍素质提升工程
（四）系统优化五个人才工作机制
1、人才培养开发机制
2、人才考核评价机制
3、人才选拔任用机制
4、人才流动配置机制
5、人才激励保障机制
五、组织实施
（一）组织领导
（二）推动体系
（三）营造氛围
（四）基础工作
六、配套制度

中长期人才队伍建设
战 略 规 划 纲 要

（2010—2020年）

当前，集团公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期，“亿吨基地，千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及山西省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求，大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，集团公司结合实际，编制了中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。
一、定义、现状与形势任务
（一）人才的定义
人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资源。
员工只要取得了岗位所需要的资质，进入了一定的岗位，熟练掌握了岗位技能，在岗位上为社会创造价值，就是人才，企业的每一名员工都可以成为人才。人力资源管理工作就是对人才的开发利用工作，就是把人才作为财富来管理的工作，就是鼓励和支持人人都做贡献、努力提升各类人才整体素质的工作。
（二）现状与形势任务
1、人才队伍建设成效显著
多年来，集团公司高度重视人才工作，在生产建设和改革发展的各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，经过50多年来的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营中大显身手。人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成。主要表现在：
（1）人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。截止2009年底，集团公司共有员工11.4万人，其中省内6.7万人，省外4.7万人。按照业务板块划分，煤炭板块4.46万人，煤层气板块0.28万人，电力板块0.16万人，煤机板块0.23万人，多经板块0.77万人，煤化工板块4.7万人，集团机关总部0.12万人，其它0.68万人。按照学历结构划分，本科及以上学历0.8万人，占总人数的7％；大专学历2万人，占总人数的17.5％；高中、中专、技校以下学历8.8万人，占总人数的75.5％。
在员工队伍中，各类人才总量54700人，占人员总量的48.1%，其中：岗位技能人才28400人，占人员总量的24.9%；专业技术人才13200人，占人员总量的11.6%；经营管理人才10800人，占人员总量的9.5%；政工人才2000人，占人员总量的1.8%；产权代表300 人，占人员总量的0.3%。
（2）党管人才原则得到全面贯彻，科学的人才观逐步确立。集团公司始终贯彻党管人才原则，高度重视人才工作，确立了“人才兴，企业兴”的发展理念，始终把人才培养工作当作“第一资源”来开发，当作“第一要务”来履行，当作“第一责任”来落实，实现了由“党管干部”向“党管人才”的转变，建立完善了党委统一领导，董事会、经理层共同负责，人力资源管理中心和组织部各司其职、密切配合，各单位、各部门分层落实的人才工作管理体制，推进了人才工作建设的制度化、科学化、规范化，形成了鼓励人才干事业、支持人才干好事业的良好环境。
（3）人才强企的基础扎实推进，人才开发利用的成效较为明显。集团公司持续加大对培训基地的投入力度，初步形成了职工教育培训中心和党校两个人才培训的主阵地，职工教育培训中心取得了国家级高级技校和相应的二级安全技术培训中心资质，六大生产矿井和宏圣公司取得了三级、八个子分公司取得了四级安全技术培训中心资质，生产矿井的基层区队建成了127个五级培训基地，形成了层次完整、运作灵活的集团公司、矿井、区队三级培训体系。培养了众多经验丰富的职教教师队伍，编写出了由中国矿大出版社出版发行的煤炭行业第一套井下实训教材。在凤凰山矿建成了一个井下实训基地、一个水上公园拓展训练基地，联合中国地质大学、中国矿业大学、中国石油大学、河南理工大学、中国煤炭科学总院西安分院、重庆分院合作成立了“煤层气开发工程产学研基地”，与山西煤化所合资合作建成了“加压灰熔聚气化技术研发基地”，流化床MTG进入了国家863项目。晋城煤业集团被认定为国家创新型试点企业，技术中心被认定为国家级企业技术中心，共获得国家级科学技术奖4项，国家授权专利27项，国家级现代化管理成果一等奖一个。
（4）人才发展的政策体系进一步完善，人才健康成长的体制机制初步建立。在技能人才培养方面，制定出台了《技能人才开发激励办法》、《职业技能鉴定培训管理办法》、《高技能人才管理办法》，以技能鉴定、岗位技能竞赛活动为载体，重点强化职业技能培训和岗位练兵，推行职业资格证书制度和就业准入制度，举办了九届岗位技能竞赛活动，开展了三年职业技能鉴定工作，提高了对高技能人才的奖励标准，引导技术工人走岗位成才之路，集团公司员工获全国技术能手1人，全国青年岗位能手1人，煤炭行业技术能手6人，山西省青年岗位能手8人，三晋技术能手2人，巾帼标兵1人。
在专业技术人员培养方面，制定出台了《专业技术人员考核及聘用管理办法》、《科学技术进步奖奖励办法》等，开展了采煤工程、煤矿安全、煤矿机电、煤炭地质与测绘、煤炭洁净利用及矿区环保五个重点领域针对相关专业技术人员的 “653工程”培训。通过组织参与重大项目联合攻关、重大工程技术改造，着力锻炼、提升人才的创新创造能力，取得了一大批重大科技成果，加速了科技成果的转化，促进了企业发展与技术进步。培养硕士、博士研究生295人，其中博士17人。
在干部培养方面，集团公司认真贯彻落实《干部选拔任用工作条例》，围绕人才的培养、使用、管理、开发等方面制定出台了《晋城煤业集团干部教育培训工作指导意见》、《关于企业中层领导干部实行交流的暂行规定》、《晋城煤业集团业绩考核与薪酬分配方案》等办法，建立了比较规范的干部继续教育机制、干部考核激励机制和比较固定的干部选拔任用流程，初步实施了干部交流制度。
（5）人才工作的方式方法不断创新，人才强企的格局初步形成。面对不断发展变化的市场经济形势和企业改革形势，集团公司不断调整人才工作策略，主动创新工作方法，积极适应企业改革发展的需要。成立了内部人才交流市场，变被动接收大中专毕业生为主动走出去选聘、引进企业需要的人才；实行了变招工为招生政策，推动集团公司在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变；推行了干部聘任、推荐制，努力营造公开、公平、公正的选人用人环境；实施了派出产权代表、高管人员制度，维护了集团公司的股东权利；建立了一个博士后工作站，吸引博士进站为企业进行科研项目攻关；开通了晋煤职教网，为员工学习培训创造了良好条件。
（6）人才强企的作用不断显现，人才整体推进的时机已经成熟。通过长期的努力，特别是“十一五”以来的创新和实践，集团公司形成了六大产业板块人才均衡发展的新格局，有力促进了集团公司多元化快速发展，为中长期人才工作建设打下了深厚基础，积累了经验，找到了不足。企业知名度不断提高，核心竞争力不断增强，2010年，企业位列中国企业500强第106名、中国煤炭企业100强第9名，开启了“亿吨级地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的新征程。
2、人才队伍建设任重道远
虽然我们在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但也必须清醒地看到，当前，集团公司人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进；三是由于“行政命令、垂直对口”的管理方式以及人员编制标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象；四是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一条”，职业资格管理上的“评聘未分”，客观上对人才的成长和发展形成了机制性障碍；五是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；六是培养开发与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；七是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；八是外派产权代表选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的考核监督措施，跨区域联合企业在用人权的划定上缺少体现控股方意图的相关规定；九是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多，人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。
为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移地加快实施人才强企战略，突出人力资源开发利用和人才队伍建设的主体地位，创新理念，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力开创人才工作发展的全新局面，为集团公司又好又快发展提供坚强有力的人才支撑。
二、指导思想与基本原则
（一）指导思想
坚持党管人才原则，贯彻落实科学发展观，以“十一五” “5524”人才工作成效为基础，以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为重点，以推动“操作、专业技术、管理”三大序列员工队伍建设和实施“四大人才工程”为载体，树立人人都能成才的工作理念，创新政策和制度体系，全面启动中长期人才发展规划确定的各项目标任务，统筹推进各类人才的引进、培养、开发、使用、激励等工作，带动人力资源管理水平的整体提升，为集团公司转型跨越发展、实现战略愿景提供人才保障和智力支持。
（二）基本原则
1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人的全面发展。
2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业发展方式向主要依靠科技进步、员工素质提高、管理创新转变。
3、以用为本。把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本任务，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。
4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，构建与母子公司体制相适应、有利于科学发展的人才发展体制机制，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和创业激情。
5、高端引领。充分发挥高层次、高技能人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力强的产业领军人才，统筹推进各类人才队伍建设。
6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施，用企业发展成果检验人才工作成效。
三、战略目标与总体部署
（一）战略目标
集团公司人才发展的总体目标是：通过积极实施“1·3·5·8”的人力资源管控策略（一个政策，三种模式，五大控制点，八大职能块）和有序推进“3.4.5.1”的人才战略规划（员工三大序列管理，四大人才工程，五个人才工作机制，一套人力资源管理制度），培养和造就一支规模宏大、结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势，为实现企业战略愿景奠定人才基础。具体目标是：
——人才资源总量稳步增长，队伍规模不断壮大。到2015年，人力资源总体规模达到16.9万人（省内9.9万人，省外7万人），其中人才资源总量达到9万人；到2020年人力资源总体规模达到21.1万人（省内12.8万人，省外8.3万人），其中人才资源总量达到11.85万人，较2009年底增长116%，人才资源占人力资源总量的比重提高到56%，基本满足企业发展需要。
——人才素质大幅度提高，结构进一步优化。到2015年，岗位技能人才49000人，占人力资源总量的29%；专业技术人才22500人，占人力资源总量的13%；经营管理人才15500人，占人力资源总量的9%；政工人才2400人，占人力资源总量的1.4%；产权代表600人，占人力资源总量的0.4%。到2020年，岗位技能人才66000人，占人力资源总量的31%；专业技术人才30000人，占人力资源总量的14%；经营管理人才19000人，占人力资源总量的9%；政工人才2800人，占人力资源总量的1.3%；产权代表700人，占人力资源总量的0.3%，人才的分布、类型等结构趋于合理。
——人才培养、吸纳、引进取得显著成效，紧缺状况逐步改善。在煤炭、煤层气、煤化工、煤机制造、煤电、金融、现代物流、贸易等重点领域培养、吸纳、引进急需紧缺的技能人才、创新型技术人才、复合型人才和领军人才10000人以上，建成一批人才培养基地。
——人才使用效能明显提高，成为推动企业快速发展的关键因素。人力资本贡献率达到12%，人才贡献率达到40%。国家专利达到240项，国家级科技进步奖达到6项，国家级管理创新成果达到4 项。
——人才开发利用体制机制全面创新，人才辈出、人尽其才的环境基本形成。打破传统的以“事”为中心的人事劳资管理模式，着力构建与现代企业公司制相适宜的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动企业总体战略的实现。
（二）总体部署
1、加强和改进党对人才工作的领导，完善党管人才格局，创新党管人才方式方法，为人才发展提供坚强的组织保证。
2、推进人才规划工作，对企业转型跨越发展所需的各类人才，特别是主导产业和新兴产业紧缺的人才要进行科学预测和规划，以满足企业战略发展的需要。
3、改革人才管理体制，积极推动员工三大序列管理体系建设，建立多元化的员工职业发展通道，拓宽人才发展机会和空间，提高人才使用效率。
4、坚持自主培养开发与吸纳引进并举，加大对人才开发的投入力度，积极利用内外部教育培训资源培养人才，统筹抓好三大序列人才队伍建设，大力实施四大人才工程，培养造就数以万计的各类人才、数以千计的专门人才和数以百计的创新拔尖人才。
5、创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、激励保障机制，营造一个能够吸纳人才、留住人才、用好人才，培养造就人才的充满活力、富有效率的人才制度环境。
6、扩大人才社会化招聘规模，提高人才的市场化配置水平，促进人才结构与企业发展相协调。
四、主要任务
推进人才发展，要顺应企业转型跨越发展的时代要求，立足现实，前瞻未来，登高望远，扬弃结合，统筹谋划人力资源管理工作，创新人力资源管理的各项制度和运行机制，把各类人才聚集到企业发展的各项工作中来。要突出重点、科学筹划、分步实施、有序推进，全面改进人才管理方式，到2015年，重点在体制、机制创新和制度建设上有较大突破，构建起体现战略导向、区分产业板块、具有晋煤特色的现代公司制的人力资源管理体系。到2020年，全面实现人才发展战略规划的各项目标任务，使企业各类人才的创新智慧竞相迸发。
（一）创新完善党管人才领导体制
坚持党管人才原则，发挥党委核心作用，结合企业生产经营实际，建立党委统一领导的、党管人才与现代企业法人治理结构有机融合的领导体制，统筹人才发展，切实履行好管原则、管机制、管标准、管监督的职责，以事业凝聚人才，用实践造就人才，靠机制激励人才。党政主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才。
1、创新党管人才方式方法，确立以产权关系为纽带的党管人才主体地位，人才管理与资产管理始终并行，把党管人才的政治规范取向与企业的人力资源开发利用价值取向融为一体，把党管干部原则和董事会依法管理人才以及经营者依法行使用人权结合起来，从根本上保持党管人才与法人治理结构的一致性，从实质上实现党管人才与企业人力资源开发利用的高度统一。
2、深化党管人才领导体制改革，完善党管人才的工作格局，推行党委和董事会领导下的专人分管制度，建立科学的决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的人才工作运行机制。
3、完善党管人才管理职能，健全部门间的协调配合机制，解决好“职能交叉、政出多门”的现象，组织和人力资源部门要建立各有侧重、分工明确、密切配合的人才工作机制，要强化“组织保障”和“综合管理”职能，落实好“路线教育、组织培养、思想建设”的任务，运作好各类人才的“引进、培养、使用、评价、流动、激励、保障”等工作，各有关部门、各单位要各司其职、层层落实，形成党管人才工作的整体合力。     
 （二）统筹推进员工三大序列管理
企业的竞争就是人才的竞争，人才的发展依靠科学的用人机制。为了提高员工的科学化管理水平，改变传统的干部、工人管理方式，变职工身份管理为员工岗位管理，集团公司决定推行员工三大序列管理，畅通员工职业发展通道，为人才的成长和发展提供体制保障，实现员工价值和企业价值的共同提升。
三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，是指集团公司根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。三大序列中的每个序列纵向各成体系，在序列内均构建起高层、中层、基层三个任职层次若干个任职级别的职位（岗位）分层分级递进通道；横向相互连接，在序列之间确立对应的职位变换关系。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业发展规划，通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。三大序列各级人员原则上在本职位（岗位）序列内交流，需在序列之间进行职位变动、岗位流动的，需履行必要的管理程序。
在定机构、定岗、定编、定员的基础上，集团公司对三大序列各级人员的岗位进行合理设置，从严控制各级人员的职数和人数。制定三大序列各级人员的岗位说明书，确定每个岗位的职责和任职条件，作为录用、考核、培训、晋升等的依据。对三大序列各级人员实行分级管理，其中高层操作人员、高层专业技术人员、高层管理人员及集团公司总部的中基层操作人员、专业技术人员和管理人员由集团公司直接管理。
集团公司对三大序列人员按五支人才队伍统筹推进建设工作，操作序列要抓好岗位技能人才队伍建设，专业技术序列要抓好专业技术人才队伍建设，管理序列要抓好经营管理人才队伍、政工人才队伍和产权代表队伍建设：
1、操作序列
岗位技能人才队伍。岗位技能人才是指直接从事生产操作、生产辅助、后勤服务等工作性质，具有中级职业资质以上的人员。
岗位技能人才是企业安全生产的支撑和基石，适应企业生产建设的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以重点工种、重点工艺的高级技师和技师为重点，培养一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。到2015年，岗位技能人才总量达到49000人，占人才总量的54%，到2020年，岗位技能人才总量达到66000人，占人才总量的56%，其中技师、高级技师比例达到5%，在全国各产业系统叫得响的技能人才达到20名，形成以高技能人才传帮带、中初级技能人才岗位创业的浓厚的劳动氛围。
2、专业技术序列
专业技术人才队伍。专业技术人才是指在集团公司专业技术岗位上从事专业技术工作，具有相应的专业知识、专业能力和技术水平的人员。
技术是企业发展的源动力，适应企业自主创新、技术进步和提升核心竞争力的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以专业领域带头人、技术专家为重点，打造一支规模合理的高素质专业技术人才队伍。到2015年，专业技术人才总量达到22500人，到2020年，专业技术人才总量达到30000人，占人才总量的25%，培养造就专业领域带头人15—20人，技术专家 100人，达到国内领先水平的专家不少于5人，在全国有影响力的技术研发团队达到4个。形成以专业领域带头人引领、技术专家带动、专业技术骨干攻坚克难的技术创新环境，通过掌握核心技术，达到行业前沿水平。
3、管理序列
（1）经营管理人才队伍。经营管理人才是指处于集团公司划分的组织层次中，在经营管理岗位上指挥一定的下级开展工作的管理人员。
经营管理是企业一切业务活动的统称，适应企业多产业集团发展的需要，以提高经营管理水平为核心，以产业领军人才和中坚力量为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化和专业化，培养造就一支职业素质好、市场意识强、熟悉经济运行规则，在生产经营管理等方面具有较高造诣的人才队伍。到2015年，经营管理人才总量达到15500人，到2020年，达到19000人，占人才总量的16%。在煤炭、煤层气、煤化工、煤机、煤电等重点领域的领军人才达到150人。在全国有一定知名度的现代创新型企业家1名。以产业领军人才突出、中坚力量精干、后续力量充足、结构分布合理的管理人才团队支撑企业战略发展。
（2）政工人才队伍。政工人才是指在政工管理岗位上指挥一定的下级开展工作的管理人员。
适应集团公司“党群工作运行体系”建设的要求，以建立一支政治坚定、勇于创新、结构合理、奋发有为的政工人才队伍为目的，努力推动政工人才与经营管理人才的“交叉任职”，促进政工人才与经营管理人才的合理流动，培养复合型政工人才。到2015年，政工人才总量达到2400人，到2020年，达到2800人。以数量充足的复合型政工人才为集团公司战略愿景的加快实施提供坚强的组织保证。
（3）产权代表队伍。产权代表是指集团公司作为出资者，通过一定的法律程序以董事、监事、财务总监等身份派驻到其出资公司的代表。
在母子公司管理体制日趋完善的形势下，现行的兼职产权代表管理模式已不能适应集团公司股权管理的需要，难以发挥代表集团公司监管国有资产的作用，直接影响集团公司战略意图的实施。为此，集团公司决定建立专职产权代表管理制度，着重从企业中高级经营管理人员中培养选拔专职产权代表，努力培养一支综合素质高、战略决策能力强、能够忠实代表和维护集团公司权益的产权代表队伍。到2015年，专职产权代表队伍人数达到600人，到2020年，达到700人。以专职产权代表的履职到位，促进集团公司权益资产的保值增值。
（三）全力实施四大人才工程
集团公司对当前重要而紧迫的人才工作，以专项工程的形式予以特别推动。
1、高端创新型人才引进工程
在集团公司多元化发展的形势下，企业在生产经营活动中出现了一些不被认识、靠自有人才队伍有时难以解决的管理和技术难题，影响和制约了企业的可持续发展，急需引进能够突破关键技术、提升产业水平、发展高新产业的高端创新型技能、管理和技术人才，抢占人才竞争的制高点。围绕提高自主创新能力、建设创新型企业，到2020年，在煤炭、煤层气、煤化工、煤机、多经等领域引进高端创新型技能、管理和技术人才100名。
（1）以创新思维和宽广视野，制定高端创新型人才引进管理办法，建立“用人不养人，留人不拴人”的制度化人才调控体系，明确引进高端人才的标准、方式方法和激励保障措施。
（2）本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地制定高端人才引进计划，加强与国内外科研机构、高等院校、行业领先企业的广泛联系，积极引进煤炭、煤层气、煤化工、煤机等领域的技术专家、专利拥有人、学科带头人、项目研发工程师、高级职业经理人、高级技师等国内外各类优秀人才特别是高端人才。
（3）高端创新型人才可通过调入、兼职、咨询、讲学、科研、项目聘用、技术合作、技术入股和投资入股等柔性流动方式为企业服务。人才到企业后，实行固定聘任、流动聘任、项目合作、流动咨询、专项聘请等人才与项目相结合的柔性制度，从事项目首席专家、学科带头人、技术顾问、技术研发、项目经理等工作，可不迁户口，不转关系，两地共享，来去自由，还可以进入企业博士后工作站工作。
（4）对高端创新型人才实行协议工资制、提成工资制、项目工资制等多元化的薪酬分配制度。可以用技术专利、专有技术、科研成果等要素参与入股或分配。还可以明码标价，实行课题招标、课题外包。
（5）为高端创新型人才提供科研启动经费和研发配套设施，根据本人意愿，在户口、住房、家属安置、交通等方面给予优厚待遇。
（6）对企业需要的人才进行统计筛选，建立甄别选择机制和资料详尽的信息档案，确保引进人才的学术水平和项目质量；制定引进人才的跟踪考核及绩效评估制度。
2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程
当前及今后一个时期，集团公司的主导产业将继续做大做强，同时还要进入一些过去所不熟悉的新兴产业领域，现有的人才队伍从质量和数量上已不能满足企业多元化发展的需要，急需在资本运作、煤炭、煤层气、煤化工、煤机、现代物流、贸易等重点领域开发和吸纳一批紧缺的专门人才。到2020年，要在重点领域开发吸纳紧缺人才10000人，自主培养人才比例要达到60%以上。
（1）制定主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳管理办法和人才培养计划。明确开发吸纳的对象、标准、方式方法及激励保障措施。
（2）加大紧缺人才的自主开发力度，一方面积极与科研院所和相关高校提前进行对接，建立定向、委托培养协议，设置奖学金，合作培养企业紧缺人才；另一方面盘活现有的培训资源，对紧缺人才进行有针对性地培养，重点加大对中高级技能人才、中高级专业技术人才和中高级管理人才的培养力度。
（3）继续实施“变招工为招生”政策，结合企业用工需求，增设急需专业，扩大招生范围。
（4）启动专业对口深造政策，从近年来接收安置在井下作业专科以上学历但专业不对口的人员、中专或技校毕业的人员及复转军人中每年选拔输送一批到相关煤炭院校进行煤炭等产业主体专业对口深造。
（5）改变员工子女接收政策，根据企业的发展方向，每年发布企业未来3—5年需求的人才专业和数量，引导员工子女报考院校，对于报考专业符合企业需求的，集团公司给予学费按比例报销、毕业后优先录用的政策优惠，对报考专业不符合企业需求的，自2014年起，集团公司将不再提供就业岗位。
（6）积极实施“走出去”政策，一是从国内相关院校积极吸纳紧缺人才，凡是与集团公司签订协议的学生，可提前半年到位，集团公司提供半年实习和毕业设计实习机会；二是要瞄准一些平行企业，寻找企业发展需要的人才，将其争取到集团公司。
（7）对学有专长的本科以上的各类高校应届毕业生，要以安排工作为主要渠道积极招聘引进，扩大企业人才储备。
（8）推行新老矿井结对帮扶政策，新进入企业准备从事煤矿工作的员工，可先留在老矿进行专门培养，新建矿井需要的有经验的各类人员从老矿进行对口抽调。
3、青年英才培养和开发工程
为确保人才不断层，保障人才有序接替，提升企业未来人才竞争力，集团公司决定启动青年英才培养和开发计划，在主导产业、重点领域中开发培养一批进入企业满3年、35岁以下、高素质高潜质的优秀青年人才，实施青年英才开发工程，打造企业未来的高端人才。到2020年，培养青年英才2000人。
（1）制定青年英才开发培养管理办法，明确青年英才开发培养的标准、范围、方向、程序、方法及相关政策。制定青年英才开发计划，按照严入口、小规模、重特色、高水平的原则，每年选拔一批有发展潜力的优秀青年员工进行专门培养。
（2）遵循育才多元化和前瞻性培养的原则，利用企业创新试验基地、创新项目、企业重大工程等，大胆启用青年英才担任重大技术改造和重点科研项目的负责人或骨干力量，促进青年英才快速、健康成长。
（3）做好青年英才的职业发展生涯规划，注重在生产经营管理实践中锻炼技能，承担任务，增长才干。
（4）通过外出深造、岗位轮换、内部兼职、在职辅导、专项培训等多种形式，不断提高青年英才的业务水平和综合素质。
4、人才队伍素质提升工程
以建立学习型企业为目标，以为员工创造岗位成才的条件为出发点，完善在职员工继续教育制度，分类制定在职员工定期培训办法，开展人才终身学习活动，倡导干中学，提高人才队伍整体素质。
（1）实施岗前教育培训制度，做到先培训后上岗、先持证后上岗。
（2）按照国家、行业及集团公司对各级安全管理人员、特殊工种、特种设备作业人员以及一般从业人员安全资格培训的要求，做好安全资格培训工作。
（3）推进岗位技能人才的岗位技能培训，开展适合企业特点的岗位技能竞赛和职业技能鉴定活动；加强对管理人才和专业技术人才的继续教育工作。
（4）抓好各类人才的后续学历教育工作，重点突出对急需专业研究生、博士生的培养。适时建立瓦斯治理、煤化工、煤层气、煤机制造博士后流动站。
（5）创新培训模式，开发一套能够填补国家空白的职业标准和培训鉴定课程。
（6）将“煤炭远程教育培训网”、“互联网”、“企业局域网”、“企业有线电视网”四种网络链为一体，构建“晋煤集团四网在线学习平台”，形成网络化、开放式、自主性的终身教育体系，为员工学习培训创造良好条件。
（7）优化整合各种教育培训资源，坚持统一规划，合理分工，优势互补，形成广覆盖、多层次的教育培训网络。要加强自有师资队伍的建设，同时又要充分利用好周边高校的师资力量。要树立所有院校、科研院所、生产现场都是培训基地的理念，放宽眼光、开拓思路，积极与大院校、专业院所建立合作机制，构建煤机研究院，推动煤炭装备技术升级和煤机产业发展，努力提升职教中心办学规模和规格；大力提升内部培训机构资质，加大基地建设力度，高水平、高标准地建设一个大型教育培训基地、一个煤炭生产实训基地、一个煤层气产学研基地、一个煤化工试验基地，建立一个国家或省部共建重点实验室、一个采煤采气一体化国家研究所。
（8）引深学习型企业创建活动，广泛开展学习型个人、学习型团队、学习型企业、学习型社区等创建活动，鼓励广大员工岗位成才，在实践中提高学习力和创新力。
（四）系统优化五个人才工作机制
为了确保中长期人才战略规划目标的有效实施，必须加快改革和创新人才工作机制，建立健全相关管理制度和流程，持续提升集团公司人才队伍建设的整体水平。
1、人才培养开发机制
根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。
（1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、名师带徒等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；通过建立首席技师、高级技师、技师等岗位体系，拓宽技能人才的成长途径。
（2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合攻关、重大工程技术改造和国际国内技术合作与交流等实践，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容失败，通过实施专业技术职称评聘分离制度，建立适应企业发展需要和人才工作需要的首席技术专家、高级技术专家、技术专家等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，畅通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。
（3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻读工商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。要完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职水平；在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调、综合集聚和应对复杂局面的能力。
要完善对经营管理人员的监督和制衡机制，进一步整合和规范党组织监督、纪检监察监督、法律审计监督、财务监督和监事会监督等各种监督方法，明确有效开展监督的范围和程序。要落实责任，实施管理失职问责制，严格责任追究；要对重要岗位人员推行委派、交流制，形成“职责明确、界面清晰、监督全面、约束有力”的监督制衡体系。
（4）政工人才的培养，要围绕政治坚定、熟悉企业生产经营、擅长做思想政治工作的要求，通过开展现代企业经营管理知识培训、参与企业生产经营管理活动、推动岗位交流轮岗等方式，提高党群工作者有效开展党建和思想政治工作的能力。
（5）产权代表的培养，主要采取岗位锻炼、专题培训相结合的方式，强化其遵守任职公司章程、忠实履行义务、体现集团公司意志和维护集团公司权益的意识。重点掌握市场经济条件下公司制企业的运作特点及规律，熟悉现代公司治理、企业生产经营管理、资本运作、财务审计、人力资源管理、法律知识等。要实行首席产权代表任职责任制和产权代表工作报告制度，定期向集团公司报告工作，重大事项应及时报告和请示。
2、人才考核评价机制
按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。
（1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对于总部机关处室的人员，还要结合管理转型的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。对于产权代表，侧重评价履职情况、经营成果、管理状况、资本运营、资本保值增值等内容。
（2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对三大序列高层人员围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价；对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取