厦门国际港务股份有限公司薪酬考核体系及职业经理人机制、改革纲要汇报.pptx

版权所有不得翻印 第0页厦门国际港务股份有限公司厦门国际港务股份有限公司薪酬激励、绩效考核和职业经理人机制、改革纲要薪酬激励、绩效考核和职业经理人机制、改革纲要 版权所有不得翻印 第1页1 1项目工作回顾和目前进度项目工作回顾和目前进度2 2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3 3职业经理人管理机制4 4综合改革纲要5 5 版权所有不得翻印 第2页项目整体概况：和君咨询项目组入驻国际港务后，进行了大量的调研工作，项目整体概况：和君咨询项目组入驻国际港务后，进行了大量的调研工作，完成薪酬方案、考核方案、职业经理人管理机制方案及制度制定完成薪酬方案、考核方案、职业经理人管理机制方案及制度制定阶段内容进度计划（周）12345678910111213141516171819202122 至12月底第一阶段公司职能部门访谈、三级公司访谈 三级公司访谈、二级公司访谈 公司资料收集研读 第二阶段国际港务成员企业经理层薪酬体系设计 国际港务成员企业经理层绩效体系设计 经理层薪酬绩效体系汇报、修改 职业经理人员机制设计 职业经理人管理机制汇报、修改 第三阶段经理层契约化管理方式 职业经理人管理机制 法人治理责权清单及容错纠错机制思路 下属成员企业董监事管理思路 引进战略投资者思路 成员企业混改思路 成员企业激励约束机制 对标先进港口模式 码头、物流、海沧集装箱业务与管理思路 港产、产融和港城融合发展思路 国际港务法人治理优化思路 国际港务专业委员会优化思路 国际港务监事会的监督优化思路 综合改革方案汇编、汇报、修改 第四阶段 l和君咨询项目组自3月6日项目启动会，已开展17周工作 版权所有不得翻印 第3页和和君咨询项目君咨询项目组通过人员访谈、企业材料收集研读，了解国际港务成员企业组通过人员访谈、企业材料收集研读，了解国际港务成员企业实际情况实际情况人员访谈人员访谈资料收集研读资料收集研读对企业43人进行深入访谈l国际港务领导5人l控股部门经理2人l国际港务部门7人l成员企业经营层29人收集查阅国际港务大量资料，共计667个文件l成员企业基本情况l薪酬绩效等人力资源文件l财务报表l管理制度l 版权所有不得翻印 第4页开展开展“国际港务双百行动国际港务双百行动4 4月大比武月大比武”活动活动活动主题内容活动主题内容收集结果收集结果主题：经营层企业契约化薪酬考核与职业经理人问卷内容l2019年目标及薪酬期望l2019绩效考核模式、内容l职业经理人资格与薪酬考核4月大比武活动共收到17个公司回复，具体为：l港务发展：港务发展本部、贸易公司、外轮理货、港务船务、港务物流、潮州港务、路桥建材、外代l集装箱集团：集装箱集团本部、海天、国际货柜、海润码头、海盈码头、嵩屿码头、新海达l港电 版权所有不得翻印 第5页1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4 4综合改革纲要5 5 版权所有不得翻印 第6页和和君咨询项目组通过三周的经营管理层访谈，发现国际港务成员企业经营管君咨询项目组通过三周的经营管理层访谈，发现国际港务成员企业经营管理层薪酬方面存在薪酬行政化、一刀切、公式复杂、滞后性、缺乏激励刺激理层薪酬方面存在薪酬行政化、一刀切、公式复杂、滞后性、缺乏激励刺激性等性等问题问题薪酬竞争策略企业分层分类，兼顾企业内部公平性，避免一刀切；外部市场具有竞争优势，整体达到75分值，满足对外部人才吸引的要求；优秀者每年保持与市场水平相当的薪资涨幅。薪酬结构策略整体薪酬结构构成；基本年薪、绩效年薪、超额利润提成、任期激励；设计基本宽带薪酬，既解决了岗位价值差异，又满足了内部人员流动性；企业不同经营难度不同，体现出经营管理层价值差异，进而表现出绩效差异性。薪酬激励策略采用超额净利润提成方式，结果导向，兼顾企业成本、经营收入等目标；分段阶梯提成，体现价值差异不同；任期激励，长远规划考虑；企业性质不同，采取的激励导向不同，进而提成比例不同。版权所有不得翻印 第7页四月份开展了四月份开展了“大比武大比武”活动，通过对国际港务成员企业活动，通过对国际港务成员企业1717位总经理提交的位总经理提交的资料分析，对年薪总额预期分析如下：资料分析，对年薪总额预期分析如下：年薪预期分析年薪预期分析-1-112345678910111213141516170100200300400综合所述，17位总经理年薪总额预期值在100万元以内占比64.71%；150万以内82.35%；200万以内占比88.24%。100万以内150万以内200万以内0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%64.71%82.35%88.24%版权所有不得翻印 第8页利润提成方式利润提成方式-2-2方式一：按净利润直接提成方式一：按净利润直接提成 按净利润比例提成；提成比例在5%左右。方式二：按净利润超额提成方式二：按净利润超额提成 按超净利润部分直接提成；按超净利润部分分段提成；按超净利润范围值提成；超额部分提成比例：10%以下；超净利润范围值提成：0-500万，奖励4%；501-3000万，奖励6%；3000万以上8%。通过17位总经理反馈，本次薪酬方案提成设计，采用净利润超额比例，分阶段提成净利润超额比例，分阶段提成的方式。四月份开展了四月份开展了“大比武大比武”活动，通过对国际港务成员企业活动，通过对国际港务成员企业1717位总经理提交的位总经理提交的资料分析，对提成方式分析如下：资料分析，对提成方式分析如下：版权所有不得翻印 第9页外部薪酬数据调研外部薪酬数据调研全行业全行业A A股上市企业高管薪酬不同分位值情况股上市企业高管薪酬不同分位值情况通过以上数据：高管总经理薪酬50分位值63万元/年；75分位值在101万元/年左右。董事长、总经理近三年薪酬复合增长率7%-8%分位值董事长总经理董事会秘书独立董事Max1486.61486.6821.586.3P90149.1180100.712P7588.6101.263.78.3P5050.163.442.46.1P2519.440.528.35Min0.51.410.05AVR72.291.555.67.3三年复合增长率8%7%7%6%MaxP90P75P50P25MinAVR020040060080010001200140016001486.6180101.263.440.51.491.5821.5100.763.742.428.3155.686.3128.36.150.057.3董事长总经理董事会秘书独立董事数据来源：德勤2017-2018年A股上市企业高管薪酬数据报告 版权所有不得翻印 第10页企业分类：依据国际港务各企业分类：依据国际港务各成员的企业性质、经营范围、行业特性等不同，成员的企业性质、经营范围、行业特性等不同，将各成员企业划分为：将各成员企业划分为：资源类、市场类、公益类、开拓类四大类型资源类、市场类、公益类、开拓类四大类型资源类资源类依托天然的、独特的内外部资源优势，具有一定行业垄断性和排他性，竞争相对稳定的企业类型市场类市场类市场开放，行业竞争充分的企业类型公益类公益类以配合和服务企业成员为主要业务内容，不以盈利为主要目的的企业类型开拓类开拓类未来新增加企业，属于新业务拓展方向（如：电子口岸、人工智能、机器人等）版权所有不得翻印 第11页各成员企业归类划分如下：各成员企业归类划分如下：分类分类企业企业名称名称资源类资源类港务发展：港务发展：厦门海隆码头有限公司、厦门港务集团石湖山码头有限公司、厦门外轮理货有限公司、厦门港务船务有限公司、漳州市古雷港口发展有限公司、潮州港务发展有限公司、石狮市华锦码头储运有限公司、厦门海鸿石化码头有限公司集装箱集团：集装箱集团：厦门嵩屿集装箱码头有限公司、厦门海润集装箱码头有限公司、厦门集装箱集团海天分公司、厦门海沧国际货柜码头有限公司、厦门国际货柜码头有限公司、厦门新海达集装箱码头有限公司、厦门港务海通码头有限公司、福州海盈港务有限公司市场类市场类厦门港务贸易有限公司、中国厦门外轮代理有限公司、厦门市路桥建材有限公司、厦门港务物流有限公司、厦门港务运输有限公司公益类公益类厦门港务服务有限公司、厦门港海沧集装箱查验服务有限公司、厦门自贸片区港务电力有限公司开拓类开拓类新业务企业 版权所有不得翻印 第12页国际港务成员企业经营管理层薪酬设计结构，共有基本年薪、绩效年薪、超国际港务成员企业经营管理层薪酬设计结构，共有基本年薪、绩效年薪、超额利润提成、任期激励四个部分构成额利润提成、任期激励四个部分构成国际港务国际港务成员企业成员企业薪酬总额薪酬总额基本年薪基本年薪绩效年薪绩效年薪超额利润超额利润提成提成任期激励任期激励n是经营管理层岗位价值的基本体现，作为劳动合同、社保缴纳基数以及考勤计算的标准；n所处岗位不同，基本年薪的价值体现不同n是经营管理层综合价值的体现；n企业经营难度不同，绩效年薪不同；n绩效年薪随考核结果变化而变化n以净利润为考核标准；n不同性质企业，有不同的提成比例；n分段阶梯提成，超额利润提成最高不超年薪两倍n长效激励机制，三年一任期，避免短期行为；n任期激励额为三年平均基本年薪和绩效年薪之和的8%；版权所有不得翻印 第13页1 1）基本）基本年薪年薪计算公式计算公式基本年薪基本年薪=基本年宽带值基本年宽带值*岗位系数岗位系数岗位系数岗位系数分类分类岗位系数岗位系数企业领导班子正职（党委书记、董事长、总经理）1企业领导班子副职（党委副书记、副总经理）0.7-0.9履行班子职责的其他领导成员（含助理级）0.5-0.7所处企业的职务不同，体现的岗位责任不同，岗位系数不同 版权所有不得翻印 第14页基本年薪宽带基本年薪宽带档别档别档档1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档8 8档档9 9档档1010档档1111档档1212基本年薪（万元/年）18.46 19.38 20.35 21.37 22.44 23.56 24.74 25.98 27.27 28.64 30.07 31.57 月薪（万元/月）1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 1.96 2.06 2.16 2.27 2.39 2.51 2.63 基本年薪调整基本年薪调整考核等级考核等级A A级级B B级级C C级级D D级级基本年薪调整晋二档晋一档不变降一档 版权所有不得翻印 第15页2 2）绩效）绩效年薪年薪计算公式计算公式绩效年薪绩效年薪=基本年薪基本年薪*企业经营难度系数企业经营难度系数*考核系数考核系数企业经营难度系数企业经营难度系数评价从战略维度、经营维度、市场维度、管理维度、风险维度等五个维度，十五个子因素综合评价打分得来。绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数=实际绩效得分/100，绩效系数上限1.3 版权所有不得翻印 第16页企业经营难度系数评价标准：企业经营难度系数评价标准：维度维度1 1权重权重1 1维度维度2 2权重权重2 2维度维度3 3权重权重3 3维度维度4 4权重权重4 4维度维度5 5权重权重5 5战略维度战略维度290290经营维度经营维度120120市场维度市场维度425425管理维度管理维度126126风险维度风险维度3939战略定位115利润25市场竞争度263总资产15安全风险10战略作用175营收29市场化水平126人员规模9政策风险29影响作用66市场发展趋势36管理规范化12管理效率30管理广度60 版权所有不得翻印 第17页各成员企业各成员企业经营难度经营难度系数：系数：企业名称企业名称评价数值评价数值企业经营难企业经营难度系数度系数企业名称企业名称评价数值评价数值企业经营难度企业经营难度系数系数厦门海隆码头有限公司705.88 1.43 厦门新海达集装箱码头有限公司720.48 1.46 厦门港务集团石湖山码头有限公司747.98 1.52 厦门港务海通码头有限公司698.41 1.42 厦门外轮理货有限公司662.92 1.34 福州海盈港务有限公司671.34 1.36 厦门港务船务有限公司688.70 1.40 厦门港务贸易有限公司761.91 1.55 漳州市古雷港口发展有限公司626.92 1.27 中国厦门外轮代理有限公司814.70 1.65 潮州港务发展有限公司623.50 1.26 厦门市路桥建材有限公司680.78 1.38 石狮市华锦码头储运有限公司664.98 1.35 厦门港务物流有限公司711.87 1.44 厦门海鸿石化码头有限公司590.06 1.20 厦门港务运输有限公司646.59 1.31 厦门嵩屿集装箱码头有限公司763.59 1.55 厦门港务服务有限公司521.36 1.06 厦门海润集装箱码头有限公司769.86 1.56 厦门港海沧集装箱查验服务有限公司493.06 1.00 厦门集装箱集团海天分公司779.17 1.58 厦门自贸片区港务电力有限公司555.85 1.13 厦门国际货柜码头有限公司749.18 1.52 版权所有不得翻印 第18页3 3）超额利润提成：）超额利润提成：以以净利润为核算标准，对净利润为核算标准，对超出超出基础值基础值的的部分进行部分进行分阶段分阶段分比例分比例提成（针对提成（针对经营管理层经营管理层）原则上超额利润提成最高不超过年薪总额（基本年薪原则上超额利润提成最高不超过年薪总额（基本年薪+绩绩效年薪）的两倍。效年薪）的两倍。提成奖励上限核算基础值上一年度上一年度实际净利润实际净利润结果结果、本年度预算、本年度预算以及以及行业净利润水行业净利润水平优秀值三者相比，采用平优秀值三者相比，采用“孰高孰高”原则原则亏损企业针对减亏企业针对减亏企业，对于对于减亏部分减亏部分给予给予相应相应比例的提成比例的提成奖励奖励，关于，关于减亏部分根据行业增长、企业实际情况进行具体核算，由董事减亏部分根据行业增长、企业实际情况进行具体核算，由董事会进行决定会进行决定 版权所有不得翻印 第19页3 3）超额利润提成：）超额利润提成：以以净利润为核算标准，对净利润为核算标准，对超出超出基础值基础值的的部分进行部分进行分阶段分阶段分比例分比例提成（针对提成（针对经营管理层经营管理层）超额提成比例分类分类超额标准超额标准提成比例提成比例备注备注资源类（0，10%】5%（10%，20%】6%（20，30%】8.5%超额30%封顶市场类（0，10%】7.5%（10%，20%】8.5%（20%，30%】12%超额30%封顶公益类按超额比例的8%提成开拓类以董事会制定的标准为准，一事一议超额利润提成超额利润提成=各分段提成数额各分段提成数额*岗位系数岗位系数计算公式 版权所有不得翻印 第20页4 4）任期）任期激励：激励：任期激励周期任期激励周期三年三年计算公式任期激励任期激励=任期激励基数任期激励基数任期激励兑现系数任期激励兑现系数1.任期激励基数：企业经营管理层三年任期内，每年基本年薪与绩效年薪之和三年平均数的8%8%；2.任期激励兑现系数：综合企业经营管理层三年任期表现，结合年度经营业绩考核得分及评议打分情况，确定任期激励兑现系数；综合评价得分任期激励兑现系数【80，100】1【60,80）综合评价得分/100（0,60）0 版权所有不得翻印 第21页薪酬兑现：各部分薪酬兑现方式薪酬兑现：各部分薪酬兑现方式基本年薪基本年薪绩效年薪绩效年薪超额利润提成超额利润提成任期激励任期激励每月固定发放预发70%，剩余30%年终考核通算，多退少补当年兑现60%，剩余40%作留存风险金，下年度发放三年一任期，第三年年终兑现激励部分 版权所有不得翻印 第22页1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4 4综合改革纲要5 5 版权所有不得翻印 第23页和君咨询项目组经过为期三周的访谈，发现国际港务当前绩效考核存在如下和君咨询项目组经过为期三周的访谈，发现国际港务当前绩效考核存在如下问题：问题：绩效考核缺乏申诉机制和反馈机制绩效考核缺乏申诉机制和反馈机制当前绩效考核存在问题和君建议的解决方法考核指标重视短期运营，缺乏支撑企业长期考核指标重视短期运营，缺乏支撑企业长期发展及成长性的指标发展及成长性的指标考核指标重点工作事项太多，针对性不强考核公式依据和过往三年历史数据比较，存在人为可操作因素不同类别企业考核指标权重设置不合理，考考核差异化不够核差异化不够考核结果基本不应用，考核流于形式考核结果基本不应用，考核流于形式，与被与被考核人薪酬及奖惩关系不大考核人薪酬及奖惩关系不大缺少对企业负责人改进计划沟通辅导，提升激励不足没有建立起完整的绩效考核管理过程建立申诉、反馈机制建立申诉、反馈机制通过对企业定位进行分析，对成员企业进行对成员企业进行分类，实行差异化考核分类，实行差异化考核年度考核与任期考核相结合年度考核与任期考核相结合建立具体、明确、可衡量的考核指标建立绩效考核与企业负责人薪酬及奖惩相挂建立绩效考核与企业负责人薪酬及奖惩相挂钩机制钩机制设计绩效改进计划表搭建绩效考核管理过程 版权所有不得翻印 第24页u国际港务绩效管理体系的基础管理工具 绩效 制度 信息 平台高层高层支持支持u国际港务绩效管理体系的保障绩效指标来源与筛选绩效管理过程绩效管理保障措施绩效考核指标战略价值分解创新加分指标红线指标企业分类P DA C绩效指导绩效考核结果审核绩效应用绩效改进目标设置计划制定绩效执行u国际港务绩效管理体系的核心基于国际港务当前绩效管理中存在的种种问题，咨询项目组对国际港务绩效基于国际港务当前绩效管理中存在的种种问题，咨询项目组对国际港务绩效管理体系的思路是从以下三个方面进行设计管理体系的思路是从以下三个方面进行设计 版权所有不得翻印 第25页基于战略价值图将战略主题转化关键指标，权重基于战略价值图将战略主题转化关键指标，权重90%90%，结合企业分类，形成，结合企业分类，形成国际港务各类企业年度关键绩效指标库，具体参见国际港务绩效考核指标库国际港务各类企业年度关键绩效指标库，具体参见国际港务绩效考核指标库资资源源类类净利率净利润/主营业务收入100%主营业务增长目标达成率主营业务实际增长/主营业务计划增长100%成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）100%吞吐量绝对增量增长率吞吐量绝对增量增长率=（当期吞吐量增长量-基期吞吐量增长量）/基期吞吐量增长量港口节能减排完成率港口节能减排完成率=港口节能减排完成情况/港口节能减排目标。净利率净利润/主营业务收入100%营业收入增长率（本年营业收入-上年营业收入）/上年营业收入总额100%主营业务增长目标达成率主营业务实际增长/主营业务计划增长100%新业务收入占比新营业务收入/营业收入总额。净利率净利润/主营业务收入100%成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）100%客户满意度通过客户满意度调查问卷得出的考核期内客户对公司的产品和服务的满意度情况*保障目标及时完成率实际保障/计划保障100%。市市场场类类公公益益类类举例举例举例举例举例举例 版权所有不得翻印 第26页国际港务各子集团、直管企业年度评议考核指标、加分指标及红线指标定国际港务各子集团、直管企业年度评议考核指标、加分指标及红线指标定义、权重义、权重加分指标加分指标指标包括经营业绩优秀且发展前瞻性战略性产业、实施重大科技创新、节能环保、品牌建设、国际化运营等各子集团、直管企业加分项分数由薪酬委员会评定加分项指标最高不超过绩效考核20%红线指标红线指标包括安全责任处罚、违规违纪法律责任处罚以及资产损失责任处罚，具体规定如下：安全责任处罚根据厦门港务控股集团安全生产责任领导干部经济处罚细则的规定，具体由集团安委办拟定处罚方案；违规违纪违法责任处罚根据厦门港务控股集团有限公司违规问题及违纪违法案件责任领导干部经济处罚细则的规定，具体由纪检监察室拟定处罚方案；资产损失责任处罚根据厦门港务控股集团有限公司资产损失责任追究暂行办法的规定执行。评议指标评议指标评议指标是为规范企业各项管理行为而设定，由董事会（未设立董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行定性评议打分评议指标权重10%版权所有不得翻印 第27页考核上，国际港务各子集团、直营企业绩效考核均为年度考核与任期考核考核上，国际港务各子集团、直营企业绩效考核均为年度考核与任期考核结合，且逐级评价的方式结合，且逐级评价的方式任期考核任期考核年度考核年度考核由各子集团、直管企业近三年绩效考核平均值及国际港务总经理评议打分两部分组成各子集团、直管企业近三年绩效考核平均值占比90%国际港务总经理依据下属子集团、直管企业三年任期内是否符合公司对企业定位、符合企业长远发展目标、前瞻性战略性业务发展、培育新的上市公司增量资源、历史遗留问题解决等情况进行综合考评，占比10%考核指标由KPI指标、评议指标、加分指标及红线指标构成各子集团下属企业依据企业分类方式分别设定不同KPI考核指标比重年度考核由国际港务经营层对下属子集团、直管企业进行考核表确定并评价子集团下属企业考核表制定及评价由子集团独立进行逐级评价逐级评价 版权所有不得翻印 第28页建议子集团依据下属成员企业特点及建议子集团依据下属成员企业特点及差异差异，将成员归类并分别确定各成员企，将成员归类并分别确定各成员企业年度考核指标及权重业年度考核指标及权重资源类企业定位及考核指标资源类企业定位及考核指标资源类企业为公司主业，应聚焦做强实业，提高经济效益、资本回报水平，加快结构调整，提升市场控制力及客户影响力，同时注重环保、技术创新定位定位KPIKPI指标指标年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标主要考核企业年度经济效益、资本回报、价值创造、市场占有等完成情况。权重为70%管理类指标为各企业根据自身发展需要，确定年度需要改进提升的管理事项。权重为15%国际港务安排的特殊功能任务指标主要考核职业经理人制度、股权激励机制、混合所有制改革等改革与发展类任务指标。权重为15%评议指标评议指标管理评议指标为定性指标，由董事会（未设立董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分加分指标加分指标红线指标红线指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚 版权所有不得翻印 第29页市场类企业定位及考核指标方向市场类企业定位及考核指标方向市场类企业处于充分竞争行业和领域，应以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标主要考核净利润，占比100%管理类指标及国际港务安排的特殊功能任务指标均作为辅助指标，在企业净利润指标考核结果上加减分。管理类指标、国际港务安排的特殊功能任务指标总分均10分管理评议指标为定性指标，由董事会（没有董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚定位定位KPIKPI指标指标评议指标评议指标加分指标加分指标红线指标红线指标市场类企业定位及考核指标市场类企业定位及考核指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等 版权所有不得翻印 第30页公益类企业定位及考核指标方向公益类企业定位及考核指标方向公益类企业应以提供业务服务与保障为首要任务，提高营运效率，同时兼顾企业经济效益年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标如净利润等完成情况，权重25%管理类指标为各企业根据自身发展需要，确定年度需要改进提升的管理事项，如成本控制、服务水务、营运效率、保障能力。权重为60%国际港务安排的特殊功能任务指标主要考核职业经理人制度、股权激励机制、混合所有制改革等改革与发展类任务指标。权重为15%管理评议指标为定性指标，由董事会（没有董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚定位定位KPIKPI指标指标评议指标评议指标加分指标加分指标红线指标红线指标公益类企业定位及考核指标公益类企业定位及考核指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等 版权所有不得翻印 第31页开拓类企业定位、划分、考核及产生净利润处理方式开拓类企业定位、划分、考核及产生净利润处理方式开拓类企业为调整国际港务产业结构，应以发展前瞻性产业、创新拓展、提高新业务净利润为首要目标开拓类企业两年孵化期内成本费用不纳入考核，两年后纳入绩效考核。国际港务、子集团、直管企业新设开拓类企业归入此类资源类、市场类、公益类企业发展前瞻性产业业务，至新业务净利润占比超30%（含30%）则企业转入开拓类企业定位定位划分划分开拓类企业定位及考核指标开拓类企业定位及考核指标考核考核注：图片来自昵图网利润处理利润处理方式方式两年内，新设企业产生净利润，超额部分按比例进行超额提成；资源类、市场类、公益类企业产生净利润列入本企业净利润参与企业年度考核。新设投资期长度超过一年且投资期内不能正式运营的资源类，市场类，公益类，开拓类企业，KPI考核为项目进度，质量，成本等相关指标 版权所有不得翻印 第32页年度考核计算公式年度考核计算公式年度年度考核得分考核得分=KPI=KPI90%+90%+评议指标评议指标10%+10%+加分项指标加分项指标考核等级考核等级A A级（卓越）级（卓越）B B级（优秀）级（优秀）C C级（合格）级（合格）D D级（不及格）级（不及格）考核分数考核分数Y10080 Y10060 Y 80Y 60考核公式考核公式考核分数计算出来，依据考核分数确定考核等级，作为考核结果应用的基础考核等级考核等级 版权所有不得翻印 第33页组织组织绩效管理过程，做到分工明确、有条不紊，形成绩效闭环（绩效管理过程，做到分工明确、有条不紊，形成绩效闭环（PDCAPDCA）管理）管理根据董事会要求确定年度经营目标，国际港务下达目标至各子集团、直营企业各子集团、直营企业、依据经营目标制定考核表国际港务与被考核方绩效沟通，对问题提出改进建议应用于绩效奖金、薪酬福利调整，随后与晋升、调职、辞退、培训等多方面挂钩在执行期间，薪酬委员会、人力资源部应与被考核子集团、直管企业保持沟通，给予指导被考核部门与考核方签订绩效考核表，按照绩效考核表执行人力资源部汇总考核数据，计算考核结果；国际港务进行评议打分薪酬委员会对考核结果进行审核确定。如有问题，被考核方可进行申诉P DA C绩效指导绩效考核结果审核绩效应用绩效改进目标设置计划制定绩效执行1 12 23 34 45 56 67 78 8 版权所有不得翻印 第34页最后，和君咨询项目组认为国际港务绩效管理的实施需要国际港务高层领导最后，和君咨询项目组认为国际港务绩效管理的实施需要国际港务高层领导支持为核心保障，也需要依赖配套的管理制度、信息化系统和充分的沟通支持为核心保障，也需要依赖配套的管理制度、信息化系统和充分的沟通n高层的充分支持：绩效管理体系的构建模式是由上至下，即由高层主导制定公司发展战略，然后将发展战略转换为环环相扣的绩效指标体系，以确保下属子集团、直管企业的目标，只由一两个部门去做，缺乏高层的参与，导致绩效管理执行力不强n制度流程保障：绩效管理的实施需要构建全面预算管理体系，与国际港务年度经营计划相对应，完整的绩效制度和预算管理、结合各子集团、直管企业年度经营计划制定，固化考核步骤，才能保持企业管理系统一致性n绩效管理工具：国际港务各子集团、直管企业KPI是从平衡计分卡中提出出来，平衡记分卡作为一种绩效管理工具，将战略按照财务、客户、内部运营和学习成长四个维度分逐步分解成企业的绩效考核指标n信息平台支撑：绩效管理的实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，考核的简化与便捷，要通过完善的信息系统来辅助实施。公司高层通过查询信息系统，就可以找出企业运行问题所在管理工具 绩效 制度 信息 平台高层高层支持支持 版权所有不得翻印 第35页1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5 5 版权所有不得翻印 第36页国企改革大致经历了四个阶段国企改革大致经历了四个阶段，管理，管理模式经历了国有化、公司化、行政化和模式经历了国有化、公司化、行政化和市场化的改革与市场化的改革与创新创新第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四个阶段第四个阶段扩大企业自主经营权，实行党委领导下厂长经理负责制的国有化管理模式建立现代企业制度和承包经营责任，探索董事会治理企业和董事会选聘公司经理的公司化管理模式以体制改革推动国有企业改革发展，两个主体（中组部和国资委）决定企业“三架马车”（董事长、党委书记和总经理）命运的行政化管理模式全面深化国企改革.探索建立和推行职业经理人制度市场化管理模式1 14 43 32 2 版权所有不得翻印 第37页20132013年起职业年起职业经理人的相关政策逐渐出台，职业经理人的改革方向也逐渐清经理人的相关政策逐渐出台，职业经理人的改革方向也逐渐清晰晰2015年后关于深化国有企业改革的指导意见等1+N文件出台，职业经理人制度改革方向逐步清晰，出台包括国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见、关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见、关于深化人才发展体制机制改革的意见等涉及到职业经理人的政策在完成国资国企改革的顶层设计后，国资委将“推进职业经理人制度改革”作为2016年十项改革试点之一，并出台关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见建立职业经理人建立职业经理人制度提出制度提出制度完善与推广制度完善与推广2013年十八届三中全会中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定提出建立职业经理人制度 版权所有不得翻印 第38页他山之石他山之石职业经理人试点（职业经理人试点（1/21/2）国投集团国投集团探索近似体内竞聘型职业经理人制度，在集团系统内部公开选聘职业经理人(总经理和副总经理)采用“1+6”模式：“1”是总体方案，两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）、两个合约和两个办法（薪酬和考核）中粮集团中粮集团探索近似内培外选型职业经理人制度，重点是内部培养5个级别的经理人。同时根据企业国际化的需要，从国外有关国家相关企业选聘职业经理人加盟企业采用“三光”经理人培养模式：“晨光计划”“星光模式”和“阳光计划”新兴际华新兴际华探索近似市场竞选型职业经理人制度的经营管理者(不是职业经理人制度)，通过扩大市场化选聘经营管理者的比例，面向市场公开招聘集团总经理采用“1+4”模式。“1”是实施方案，“4”是两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）和两个办法（薪酬和考核）版权所有不得翻印 第39页他山之石他山之石职业经理人试点（职业经理人试点（2/22/2）中国建材中国建材三元转身型职业经理人：身份市场化和待遇契约化;股东类职业经理人、市场类职业经理人和内培类职业经理人;明确董事会选聘、明确党委审批方案、转身为主和外聘为辅、社会中介承接职业经理人人事关系、待遇通过契约明确、退出人员根据长处留用采用“1+10+4”模式：“1”是总体方案，10”是制定选聘、标准、培训、评价、转身、薪酬、考核、激励、退出和党建有关办法，“4”是两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）和突出两化（市场化和职业化）物产中大物产中大面向全球范围内市场化招聘职业经开人，岗位层次高、人员年轻化、身份市场化通过“三书一办法”（目标责任书、聘用合同书、劳动合同书、薪酬考核管理办法），明确了岗位的激励与退出机制，市场化弹性薪酬，与现有经营层薪酬不同厦门国贸厦门国贸内部竞聘职业经理人，通过明确岗位绩效合同，实现薪酬与绩效挂钩，岗位能上能下 版权所有不得翻印 第40页借鉴借鉴中国建材中国建材职业经理人改革经营，国际港务职业经理人采用职业经理人改革经营，国际港务职业经理人采用“1+3+2+21+3+2+2”模式模式3：国际港务职业经理人三种来源2：劳动合同+岗位聘任合同1：国际港务职业经理人管理办法国际港务职业国际港务职业经理人模式经理人模式选聘、标准、转身、聘任、薪酬、考核、评价、退出2：激励+约束劳动合同明确职业经理人劳动关系；岗位聘任合同明确了权责、经营责任及退出机制薪酬激励；签订绩效目标责任书明确年度考核目标内部经营层人员转身、内部人才梯队选拔竞聘和外部人才市场招聘 版权所有不得翻印 第41页国际港务职业经理管理基本原则国际港务职业经理管理基本原则坚持党管坚持党管干部干部原则原则董事会董事会聘任聘任原则原则内部为主内部为主、外聘、外聘为辅原则为辅原则契约化契约化管理管理原则原则激励约束、责任激励约束、责任利益并重原则利益并重原则按照国有企业党建的政策要求，落实党的领导和发挥党委的政治核心作用发挥董事会的决策作用，董事会依据公司经营管理需要和任职要求选聘、管理职业经理人职业经理人招聘以内部经营层转身和内部人才梯队竞聘作为主要来源，与外部人才市场招聘相结合明确董事会对职业经理人经营管理要求，并以契约的形式得到确认职业经理人聘任、激励与经营业绩直接挂钩，并加强日常监督和综合考核评价 版权所有不得翻印 第42页职业职业经理人管理经理人管理组织职责组织职责党委会党委会职责职责l决定职业经理人招聘与管理方案；l提出职业经理人有关政治、作风和廉洁方面的标准；l对董事会提出的职业经理人聘任人选进行组织考察；l对选定的职业经理人进行组织谈话；l提出职业经理人考核评价意见。董事会职责董事会职责l决定职业经理人选聘来源方式；l提出职业经理人选聘任职资格；l决定总经理职业经理人聘任人选；l决定职业经理人的薪酬与考核方案；l根据选聘结果，聘任职业经理人；l组织职业经理人考核评价与结果应用；l对总经理考核、聘任和解聘公司副经理决议具有一票否决权。其他其他l总经理在董事会授权下决定经营层其他职业经理人聘任人选；开展经营层其他职业经营经理人绩效考核。l人事管理部门在公司董事会的领导下，具体组织开展职业经理人的选聘和管理相关工作。l全资子公司未设立董事会的，由母公司党委会、董事会、人事管理部门代行职业经理选聘和管理相应职责。l向合资子公司委派职业经理人，由委派公司党委会、董事会、人事管理部门代行职业经理选聘和管理相应职责。版权所有不得翻印 第43页国际港务职业国际港务职业经理人来源主要有内部经营层人员转身、内部人才梯队选拔竞经理人来源主要有内部经营层人员转身、内部人才梯队选拔竞聘和外部人才市场招聘三种途径聘和外部人才市场招聘三种途径公司董事会根据公司行业性质、内部人才梯队培养建设、内部经营层经营管理情况决定职业经理人选聘来源内部经营层内部经营层转身转身内部人才梯队选拔竞聘内部人才梯队选拔竞聘外部人才市场招聘外部人才市场招聘l公司内部经营层管理人员比较成熟的企业l行业壁垒性强l内部人才梯队建设较好l公益保障类型l市场化程度较强l行业竞争性强l市场人才资源丰富 版权所有不得翻印 第44页职业职业经理人选聘条件一般包括职业经理人选聘条件一般包括职业素养、素养、职业职业能力、能力、职业知识与技能、职业职业知识与技能、职业经历与经验等方面，特别优秀的或工作特殊需要的，经董事会决定可以不受经历与经验等方面，特别优秀的或工作特殊需要的，经董事会决定可以不受以下规定的任职资格限制以下规定的任职资格限制职业素养职业素养l具有较好的政治素质。坚持中国特色社会主义道路，认同公司发展理念和发展模式，具有强烈的事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任；l遵纪守法、勤勉尽责、团结合作、廉洁从业、作风形象和职业信誉好；l具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。职业职业能力能力l具有强烈市场竞争意识和市场开拓创新精神，较强的经营管理能力、团队领导能力、决策判断能