文化产业项目管理案例分析作业.doc

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文化产业项目管理案例分析作业课程负责人：xxxx 二○xx年四月目　录第一章　项目与项目管理 3 案例（1-1）：文化项目的特征 3 案例（1-2）：项目干系人 4 案例（1-3）：晚餐项目的生命周期 4 第二章　项目经理与项目组织 6 案例（2-1）：制片人的项目经理角色 6 案例（2-2）：Y公司的项目组织 7 第三章　项目范围管理 7 案例（3-1）：项目范围说明书 7 案例（3-2）：绘制思维导图 10 案例（3-3）：文化项目的WBS 12 第四章　项目时间管理 14 案例（4-1）：文化项目的时间管理－排列活动顺序 14 案例（4-2）：文化项目的进度计划 15 第五章　项目成本管理 17 案例：国际时装节项目成本预算 17 第六章　项目质量管理 18 案例：交际/酒会项目质量缺陷因果分析 18 第七章　项目人力资源管理 19 案例（7-1）：上海世博会人力资源计划 19 案例（7-2）：激励与项目管理 21 第八章　项目沟通管理 22 案例：我与公司总经理的一次错误交流 22 第九章　项目风险管理 24 案例：文化项目的风险识别 24 第十章　项目采购管理 26 案例：第16届亚运会项目采购管理 26 第十一章　项目整合管理 27 案例：北京奥运会项目管理实践与创新——访奥组委总体策划部 27 第一章　项目与项目管理案例（1-1）：文化项目的特征文化项目的创新性文化项目所开发与生产的是以精神内容要素为核心的文化产品，其投入资源，除了资金和实物资本之外，更重要的是大量的创意、版权和人力资本等无形的要素。文化项目的生产必须具有相当的创新度。精神内容要素的雷同无法吸引消费者的兴趣，也不能在市场中立足。例如，超级女生，关键在于一个好的创意和商业模式，能够将各种资源有效地组合起来。文化项目的风险性 • 一般文化项目一经确定，一旦举办或者发行，其结果就具有不可修改性。不像IT项目中软件开发，可以一次一次地模拟运行检验，所以其风险性比较大，一个疏忽可能就会造成不可弥补的损失。 • 比如一个展览、一台演出，即使不是现场直播，可是对于直接现场的观众来说，其结果具有不可修改性。特别是有的大型活动不可能有预演。文化项目的复杂性文化产品生产存在内容的创新，以及从创新到产品化生产的两个过程。一个项目要想获得成功，不但要在相应的领域具有较高的艺术水准，而且需要考虑到目标受众的需求、赞助企业的需求、国家的法规政策及导向，以及本企业的优劣势等。一个文化项目的目标确定难度较大，需要经过各个利益相关方的目标整合才可以明确，可能要经过几个回合才能最终确定下来。不像建筑项目、工业制造项目，需求明显，较易识别。特别在我国，文化需求的增长在与日俱增，瞬息万变，项目发起的难度增加。需要考虑更多的市场因素，比其他行业，对产品的独特性要求更高。不但要对项目运行过程中资金、成本、进度和风险进行管理，同时还要建立起完善的内容信息管理、版权管理与开发系统。比如，文化产品会产生大量的知识产权，如哈里波特、迪斯尼等，可以通过形象许可和版权经营，形成玩具、图书、文具等。文化项目的双重属性 • 文化产品具有意识形态和商品的双重属性，因而存在社会效益与经济利益两个方面的目标。 • 因此，文化项目都有严格的审批程序，不但其立项、活动名称、场所、渠道等需要审批，甚至具体的内容都要进行有关的审批或备案。另外，有些文化项目还需要交通、消防、公安、环卫等部门的协助。在涉外项目中，其审批程序更为严格。 • 例如，2009年1月，迪斯尼公司与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，共同向中国中央政府提交一份合资在上海兴建一座新的主题公园的计划。上海迪斯尼项目计划书提交国务院，于2009年11月通过审批。案例分析题： 1．从《三国演义》或其他历史事件/故事中选取一个项目案例，分别举例说明该案例从哪些地方反映了项目的特征。案例（1-2）：项目干系人每一项目的实施，都需要许多方面的个人或组织的参与。一般来说，简单的项目，参与者较少，大型复杂的项目往往需要多方面的参与者。例如，举行一个生日晚会，一般只有主人和被邀请的客人参与；一个大型的投资工程项目，则要诸如客户、承建方、投资方、贷款方、分包商、供应商、设计方及咨询顾问方等的参与。这些参与者或直接参与项目，或其利益会受到项目实施、项目结果的影响，这些参与者称为项目干系人或利益相关者或相关利益主体。一个项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织。一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才能使项目获得成功。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目当事人：指直接参与项目的各方。包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银行）、承包商、供货商、设计师、监理工程师、咨询顾问等。案例分析题： 2．计划在某个居民区建造一个咖啡厅的项目，试找出尽可能多的项目干系人。项目经理---负责建造咖啡厅的项目经理顾客/用户—到咖啡厅喝咖啡的附近居民或者外来的客人项目实施组织—承包该咖啡厅建造的工程队和装修工程的工程队项目业主—咖啡厅的老板及其合作伙伴施加影响者—居民区的社区管理者及某居民区的居民政府――工商、税务、供水、供电、城管、公安、卫生防疫。。。银行案例（1-3）：晚餐项目的生命周期项目生命周期概念（project life cycle）项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。其中，美国项目管理协会PMI的定义最具代表性。它对项目生命周期的定义表述如下：“项目生命周期是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。” 这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期的管理作用，这对于开展项目管理是非常有利的。实际上，项目生命周期就是项目生命周期管理方法的简称。项目生命周期阶段及各阶段主要工作例如，“晚餐项目”可以将其分为这样几个项目阶段：概念阶段（或启动阶段）识别需求调查研究可行性分析确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书 1、立项：决定今晚在家吃饭，做出大致的时间安排 2、需求调研：问问家人都想吃什么菜 3、需求分析：综合考虑一下季节、天气、控制体重等因素，确定菜式设计阶段（或规划阶段）制定项目政策制定项目程序成员角色职责项目进度计划确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划项目计划书的认可 4、设计出每道菜的主料、配料，制定买菜计划实施阶段（或执行阶段）执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进展控制项目变更采购产品或服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审 5、开发：外出采购，然后开始做菜终止阶段（或交付阶段）核实质量与范围评估项目绩效移交产品或服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组 6、系统测试：尝一下菜的味道收拾碗碟 7、部署：摆桌吃饭案例分析题： 3．选择一个大家熟悉的项目，说明项目生命周期各阶段的主要工作有哪些？第二章　项目经理与项目组织案例（2-1）：制片人的项目经理角色制片人（Producer），也称“出品人”，指影片的投资人或能够拉来赞助的人。影片的商业属性，决定了制片人是一部片子的主宰，有权决定拍摄影片的一切事务，包括投拍什么样的剧本，聘请导演、摄影师、演员和派出影片监制代表它管理摄制资金，审核拍摄经费并控制拍片的全过程。影片完成后，制片人还要进行影片的洗印，向市场进行宣传和推销。制片人一般指电影公司的老板或资方代理人。2005年12月23日(美国)由苏珊·史特罗曼执导的同名电影就是讲述了纽约百老汇王牌制作人的马克斯的故事。中国内地著名的制片人就是大胡子张纪中，先后担任了《笑傲江湖》、《射雕英雄传》、《天龙八部》等电视剧的制片人。张纪中当过演员、作过导演，最后发现自己最适合做制片人。制片人要擅长市场推广，要不然怎么收回投资？如在拍《神雕侠侣》时，张纪中就让小龙女一角炒作了一年多，弄得全国人人皆知。当中佼佼者还有王晶，杰瑞·布洛克海默（Jerry Bruckheimer），乔·西佛（Joel Silver），乔治·卢卡斯（George Lucas）等。制片人负责统筹指挥影片的筹备和投产，有权改动剧本情节，决定导演和主要演员的人选等。制片人大多懂得电影艺术创作，了解观众心理和市场信息，善于筹集资金，熟悉经营管理。电影生产中有时把制片人称为监制。在商业电影发达的地区，许多经验老到的成功监制可以要拍摄哪一种走向的电影，电影的风格走向，甚至凌驾导演成为电影内容主导者，是拍片过程中权力最大的人。张纪中在接受采访时解释了“制片人”是怎么一回事。他说，制片人是剧组的第一负责人，就像一个工厂，制片人是厂长，导演是总工程师，他只对艺术负责，制片人对一切负责。制片人的素质、心态直接影响到一部电视剧的品格。做制片人不需要你是专业的精英，最重要的是眼光，能够发现优秀的题材、本子、演员。以制片人为例，说明： 1、合格的项目经理应具备哪些素质和能力？ 2、为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家？案例（2-2）：Y公司的项目组织 Y公司是一家以印刷为主要产业的、颇具规模的现代化企业集团公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，研发工程师既要归技术研发部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学印刷技术专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级研发工程师，向技术研发部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后，高级研发工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。案例分析题： 1.分析一下Y公司属于哪种项目组织结构？为什么？ 2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？第三章　项目范围管理案例（3-1）：项目范围说明书 • 项目范围说明书是定义范围的最重要的输出，是所有干系人对项目范围的共同理解，可作为将来决策的依据，如是否超出范围边界、预防范围变更等。 • 范围说明书详细描述了项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 • 一般来说，项目范围说明书（由客户）签字后，才能开展后面的工作，包括成本、时间、风险和质量等知识领域的规划过程。 • 范围说明书可以说明哪些工作不属于本项目范围，即项目的除外责任。例如：“学苑咖啡项目”范围说明书 1 项目背景本学苑咖啡项目是由A学院出资并委托本项目组负责实施，本项目是要求在东部沿海地区一个200，000人口的N城镇开设一个咖啡厅。 A学院：A学院是东部沿海地区的一所综合性大学的管理学院，学院位于N城镇。 B副院长：B副院长是A学院主管学生工作的副院长，B副院长直接领导本项目组。本项目组：本项目组是受A学院委托负责实施学苑咖啡项目而成立，共有3名成员，一名项目经理和两名助手。 2 项目使命本项目有三大使命：第一是为学院的学生提供社会实践和勤工俭学基地，作为管理学院，学生们在校主要学习管理和经营理论，不能有效地与社会实践结合，造成理论浮在空中，无法落到实处的现象，本项目实施后，将会为学院的学生提供社会实践机会和勤工俭学机会。第二是为学院的自有资金提供低风险的保值增值的渠道，学院有一笔学生工作基金，本项目的实施将能实现基金的保值增值，获得稳定可靠的回报。第三是为周遍院校和社区居民提供休闲娱乐场所，目前院校周遍范围内，学生和居民的休闲娱乐场所较少，为了丰富学生和居民的业余文化、娱乐生活，提升生活品质，为构建和谐社会作一份贡献。 3 项目目标 3.1 时间目标本项目的开始日期为2006年5月，咖啡厅试营业的日期为2006年12月1日，咖啡厅的正式开业日期为2007年1月1日。 3.2 投资目标本项目的投资总额为125万人民币，其中固定资产投资80万，流动资产45万。根据1个月试营业期的营业数据统计，应实现20%以上的投资回报率；咖啡厅共提供最多100人同时消费，平均忙时的上座率在60%以上。营业毛利率为50%以上，净利润率在15%以上。 3.3 质量目标咖啡厅的房屋质量应符合国家相关的房屋质量及安全规范，消防设施符合消防部门规定，咖啡厅内外部装修风格一致，符合大多数人审美要求。 3.4 社会价值目标咖啡厅开业后，将提供10个社会实践、勤工俭学等就业机会。 4 任务计划 4.1 资金规划 1、信息采集：资金总额，总额来源、资金周转的时间约束； 2、编制投资概算：开办费用概算、运营费用概算、投资收益概算； 3、列表投资计划书 4.2 市场定位 1、信息采集：地理环境、人文环境、商业环境、竞争环境； 2、环境条件分析：优势、劣势、机会、威胁； 3、主题定位：消费群定位、主题定位、商品及服务结构定位； 4、列表市场定位建议书 4.3 立地评估 1、商圈界定 2、商圈调查：商圈业态调查、商圈相关业种调查、商圈消费有群调查、商圈交通调查 3、商圈分析与评估：商圈市场潜力分析、商圈竞争态势评估、营业面积及规模建议 4、列表立地评估报告 4.4 开业许可 1、租赁或购买营业场所 2、工商登记注册 3、税务登记 4、治安许可证 5、消防许可证 6、卫生许可证 4.5 室内设计 1、采集设计需求：客户理念、需求设定、实地丈量、预算评估、概念沟通 2、空间规划：功能规划、格局设定、细部讨论 3、风格设计：风格定位、景观搭配 4、配置计划：建材、创意、照明 5、绘制图稿：平面图、效果图 6、列表设计图稿：平面图、效果图 4.6 形象设计 1、调查设计需求：客户理念、需求设定 2、制作设计概念：设计概念提案、设计概念沟通、设计概念确认 3、基本设计系统提案：标志、标准字体、标准色 4、提交审核确认 5、应用设计系统提案：门牌、名片、菜单、餐具…… 6、列表形象设计手册 4.7 设备配置 1、确定设备预算 2、设备配置方案：吧台配置方案、厨房配置方案、辅助用品配置方案、耗材库存清单 3、交付配置方案 4、委托采购 5、款到发货 6、现场安装 7、现场培训 4.8 员工招聘及技术培训 1、招聘员工 2、支付培训费 3、员工接受系统培训、实习 4、开业前期派人现场指导 4.9 原料供应 1、提供原料采购清单 2、反馈报价 3、支付货款 4、款到发货 4.10 运营策划 1、运营情况分析 2、运营策划提案 3、列表方案或委派管理精英现场指导 4、试营业 5、正式营业 5 制约因素本项目的显性的制约因素主要包括：开业时间、投资总额、投资回报率等；隐性的制约因素包括：解决的就业数量、学院领导满意、周边学生及社区居民满意等。 6 附件附件1，本项目的WBS结构(略)。案例分析题：选择一个典型的项目，按照项目范围说明书的基本规范，做出该项目范围说明书。案例（3-2）：绘制思维导图思维导图是一种革命性的思维工具。简单却又极其有效！英国著名心理学家东尼·博赞在研究大脑的力量和潜能过程中，发现伟大的艺术家达·芬奇在他的笔记中使用了许多图画、代号和连线。他意识到，这正是达芬奇拥有超级头脑的秘密所在。在此基础上，博赞于19世纪60年代发明了思维导图这一风靡世界的思维工具。思维导图就是一幅幅帮助你了解并掌握大脑工作原理的使用说明书。它能够：增强使用者的超强记忆能力增强使用者的立体思维能力（思维的层次性与联想性）增强使用者的总体规划能力为什么思维导图功效如此强大？首先，它基于对人脑的模拟，它的整个画面正像一个人大脑的结构图（分布着许多“沟”与“回”）；其次，这种模拟突出了思维内容的重心和层次；第三，这种模拟强化了联想功能，正像大脑细胞之间无限丰富的连接；第四，人脑对图像的加工记忆能力大约是文字的1000倍。让你更有效地把信息放进你的大脑，或是把信息从你的大脑中取出来，一幅思维导图是最简单的方法——这就是作为一种思维工具的思维导图所要做的工作。它是一种创造性的和有效的记笔记的方法，能够用文字将你的想法“画出来”。所有的思维导图都有一些共同之处：它们都使用颜色；它们都有从中心发散出来的自然结构；它们都使用线条，符号，词汇和图像，遵循一套简单、基本、自然、易被大脑接受的规则。使用思维导图，可以把一长串枯燥的信息变成彩色的、容易记忆的、有高度组织性的图画，它与我们大脑处理事物的自然方式相吻合。针对“作文写作”的思维导图，也是关于写作文的笔记，从中我们可以看出主要的几种文体写作方面的不同要求，这样的笔记不仅便于记忆，更便于比较，再比较中就能够发现行的问题，而且“图文并茂”，对大脑形成了有益的刺激，便于阅读和记忆。当时我问她你喜欢吃水果吗？喜欢吃什么水果呢？随后她陆续地给我列举了很多水果：香蕉、苹果、荔枝、樱桃、哈密瓜、西瓜、橙子、橘子、山楂、菠萝……因此，我想下次可以更多地使用思维导图的方法，拿一张白纸，然后写下一个主题，之后由她自己想象和联想而产生各个分枝和节点，包括颜色，味道，大小，季节等等，在思维导图完成后也可以让她对整个主题和相关的知识有全面的认识，相信这将会给她带来更多的锻炼。案例分析题：选择一个熟悉的事务或事项，试画出其思维导图，并说明绘图的思维联想过程。案例（3-3）：文化项目的WBS 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组（最终结果细目的等级树），它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。工作分解结构是确定项目进度、费用测量和控制的基准。 WBS是将项目分解为越来越小的、更易于管理和控制的单元系统。案例：生日晚会WBS。假如你要在自己的家里举行一次生日晚会，700元左右的预算，如何按WBS为自己制定一份工作的分解计划？ 1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜　2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟案例分析题：婚礼项目的WBS 假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。目标：15万元左右的预算，在30天内，筹备成功的婚礼。你将如何分析此次活动所应包含的工作？请作出尽可能详细的WBS图和编码设计。第四章　项目时间管理案例（4-1）：文化项目的时间管理－排列活动顺序知道了完成项目需要执行哪些具体的活动。对于复杂的项目来说，这些活动可能成千上万，而且头绪复杂，这些活动应该先做哪个，后做哪个呢? 项目的活动是有时限要求的，同时有些活动的执行必须在某些活动完成或开始后才能进行，如果不对活动的执行顺序进行相应的安排，必然会导致项目运转的混乱。因此，我们需要给这些活动排一个先后顺序，以满足项目的时限要求。排列活动顺序指识别并记录活动之间的逻辑关系。通常，采用项目网络图来描述项目各项活动间的顺序关系。项目网络图采用一定的符号对项目活动及活动之间的关系进行描述。前导图法前导图法（PDM，Precedence Diagramming Method）是一种利用方框（节点）代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的绘制项目网络图的方法。更直观、更容易，得到了广泛的应用。例如，采用前导图法绘制2010年暑假旅游项目的网络图 • 首先我们列出了活动清单并进行活动编号。 • 然后我们先找出来紧前活动，即“确定出行目的地及人数”。 • 然后找出来以代号1活动为紧前活动的活动，这样就有了活动代号2、4、6。分别为搜索资料，制定预算，分工。 • 再次找出来分别以2、4、6为紧前活动的活动，那么就是3、5、7、8。活动名称紧前活动历时（天） 1、确定目的地及出行人数 — 7月7号 2、收集资料 1 7月7号 3、制定线路 2 7月8号 4、制定预算 1 7月8号 5、按预算收取旅游费用 4 7月9号 6、分工 1 7月9号 7、预定/购买旅行相关门票 6 7月10号 8、购买去程火车票（7月11号） 6 7月11号 9、购买回程火车票（7月16号） 8 活动8结束5天后才可以开始 10、预定房间 7月9日 7月10号 11、准备出行装备 10 7月10—7月19号 12、出发 11 7月20号收集资料按预算收取旅游费用结束返程杭州西湖十景购买去程火车票制定路线杭州西溪湿地制定预算分工确定出行目的地及人数预订购买相关旅游门票购买返程火车票预订房间准备出行装备出发上海世博会参观上海自由活动预订西湖十景一日游乌镇 +5天 FS 案例分析题：选取一个你熟悉的项目采用前导图法绘制其网络图案例（4-2）：文化项目的进度计划 2008年北京国际车展以“梦想•和谐•新境界”为主题的2008（第十届）北京国际汽车展览会于2008年4月20日----28日在北京中国国际展览中心新馆举行。创始于1990年的北京国际汽车展览会(Auto China)，至今已连续成功举办了十届。经过近二十年的发展，北京国际汽车展览会的品质、规模、档次和逐界提高，展会的硬件设施和各项服务日渐完善。已经成为在全球有相当影响的品牌展览会。众多国际知名汽车公司将北京车展列为全球A级车展，国内汽车企业也在北京车展上展示自主知识品牌的最新成果。　　　　北京国际汽车展览会一贯坚持展品精、品牌全、国际化的办展理念和特色，努力打造为中外汽车业界展示品牌形象、技术创新和技术交流的平台。展会的核心价值 n 全球汽车及相关产业集中、全面、高水平展示展示国内外汽车行业新技术、新产品、新水平 n 全球媒体关注 n 组织论坛和技术研讨会、搭建行业交流平台 n 服务市场、服务广大汽车消费者 n 2008(第十届)北京国际汽车展盛况 n 展览总面积超过18万平方米 n 国内外观众达到68万人 n 18个国家和地区的2100多家整车和零部件厂家参展 n 10120名国内外媒体记者现场参观采访 n 共有参展车890辆 n 跨国汽车企业7款全球首发车 n 55辆概念车 n 150辆在中国首发车 2008年车展盛况空前，下面让我们来看一下2008年（第十届）北京国际车展的进度计划~ 横道图（甘特图）里程碑图案例分析题：选择一个熟悉的文化项目，如，奥运会（大型项目可以选择局部），作出其项目进度计划的： – 关键日期表 – 横道图（甘特图） – 里程碑图第五章　项目成本管理案例：国际时装节项目成本预算 • 制定预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估算额分配资金到各项具体工作上去的过程，以确定项目各项工作和活动的成本定额，并形成度量项目执行的费用基线以及项目成本的控制标准。 • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，并建立一个经批准的成本基准的过程。 • 项目预算决定了被批准用于项目所有单个活动或工作包的资金，并根据批准的预算来考核项目成本绩效。 • 项目管理人员根据项目成本估算的结果、工作分解结构和项目进度计划，依据项目成本估算的工具和方法，可以很快得出项目的成本基准计划。 • 一个基于WBS的生日晚会项目简单成本预算如图所示。案例分析题：参照生日晚会项目成本预算，试编制某一国际时装节项目（总预算620万元）的成本预算表 • 要求： – 查询资料确定国际时装节项目的WBS – 对某一个子项目需要细化到每个工作 – 根据历史经验分配总预算到每个工作第六章　项目质量管理案例：交际/酒会项目质量缺陷因果分析 • 交际/酒会的规模及目的不同，没有完整的标准模式，只能借鉴一些已经举办过的酒会实例。 • 例如，交际/酒会通常在一个环境相对封闭且有特色的地方举行。涉及的环节有：乐队（或者音响、音源）、节目及演员、节目单、酒水、水果、点心、烧烤食品、道具、烧烤用具、司仪、交通工具、天气预报、第二方案、电器技师、保安人员、临时舞伴、助兴烟火、厨师、服务人员等。 • 重点：场地、节目、司仪、安全保障、服务程序。 • 要求： • 分析交际/酒会项目可能出现的质量缺陷； • 分析质量缺陷产生的原因； • 画出质量缺陷因果分析图。一、分析交际/酒会项目可能出现的质量缺陷主要包括：乐队乐器损坏、音响器材故障、演员缺席导致节目变化、场地环境过于嘈杂混乱、酒水不够用、水果点心变质、交通拥堵、天气突然变化（下大雨等）、司仪人员出现言语举止方面的失误、道具准备不当、第二方案准备不充分、保安人员未能有效维护现场秩序、助兴烟火效果不好、服务人员人数不够等。二、分析质量缺陷产生的原因质量缺陷产生的原因是多方面的，我们分析主要有以下几点： 1.项目质量控制体系不够完善，在活动开始前和过程中没能有效地评估和管理项目的质量。项目质量控制体系是非常重要的，没有它，一切项目质量管理都是无从谈起的。 2.在控制质量的时候盲目压缩成本，造成质量严重不过关。我们知道，控制项目成本是必要的，但是应该确保质量不低于需要。盲目地压缩成本只能导致项目质量的滑坡。 3. 工作人员在工作中人浮于事，不够认真负责，这直接导致了一些问题经过了很多环节都被忽略了 4.工艺设备老化未能及时更换，在需要时往往很容易出现问题。 5.团队应变能力严重不足，导致质量问题出现时难以解决。我们知道，项目本身就是一次性的，具有很多不确定性的，而如果缺乏应变能力，很容易导致项目出现重大问题，甚至导致项目的失败。根据我们所做的项目质量因果分析，我们绘制了项目质量分析鱼骨图。如表所示：质量缺陷新人较多人员能力不足缺乏责任感人数偏少物品道具准备不当酒水不够用水果点心变质器材音响器材故障养护差、出现损坏使用不当环境天气不好场地过于嘈杂人员问题第二方案准备不足交通拥堵第七章　项目人力资源管理案例（7-1）：上海世博会人力资源计划中国2010年上海世界博览会组织委员会是上海世博会的领导机构，由中央相关部门和上海市政府共30家成员单位组成，由一位国务院副总理担任主任委员。组委会的主要职责： ·协调相关法规、规章及政策的拟订和实施工作 ·协调、推动各地区和中央有关部门的参展事务 ·推动落实中国政府邀请各国政府和有关国际组织参展 ·就上海世博会筹备、举办过程中的重大事宜作出决议、决定 ·确定世博会政府总代表 ·组委会的日常联络和协调工作由中国国际贸易促进委员会承担　　中国2010年上海世博会中国政府总代表　　根据国际展览局规章的有关规定，中国政府任命上海世博会政府总代表代表中国政府处理与上海世博会有关的各项事务，与各参展国政府、国际组织就上海世博会的重要事项进行沟通和联络。上海世博会事务协调局（以下简称“上海世博局”）是世博会的组织者，于2003年10月30日成立。在组委会、执委会领导下，上海世博局具体负责世博会的筹备、组织、运作和管理，并协助世博会政府总代表开展工作。上海世博局的主要职责是：承担上海世博会执委会在决策、协调中的日常工作；负责上海世博会筹备工作的日常组织管理、协调与上海世博会有关的对外合作与交流活动及世博会的运营工作。中国2010年上海世界博览会执行委员会是中国2010年上海世界博览会组委会的执行机构，由上海市有关部门共42家成员单位组成，由上海市一位主要领导担任执委会主任。执委会的主要职责：在组委会领导下，执行组委会相关决议、决定　　将有关情况定期向组委会报告　　指导、协调上海市有关机构开展工作　　承办组委会交办事项上海世博土地控股有限公司主要负责筹集除政府投资以外的土地开发资金；世博规划园区内现有居民、企业的搬迁；世博规划园区的基础设施建设；世博村等园区相关配套设施建设；建造世博会租赁馆和联合馆，包括对现有建筑的改造；根据上海市城市发展总体规划，对世博会园区土地后续利用开发。要求： – 查询资料画出上海世博会组织结构图（可以是局部） – 查询资料确定上海世博会项目（局部）的WBS – 做出对应WBS的责任分派矩阵上海世博会组织架构 2010年上海世界博览会组织委员会 2010年上海世界博览会执行委员会上海世博会事务协调局上海世博土地控股有限公司办公室 / 信访办综合计划部国际参展部国内参展部外事办公室参展者服务中心主题演绎部展馆展示部城市最佳实践区部工程部总工程师办公室总建筑师办公室技术办公室市场开发部运营部票务中心计划 ▲ ● ● ▲ ▲ ▲ □ □ ● ▲ ● 筹备 ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ● ● 组织 ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ● 运作 □ □ ● ● □ ▲ ▲ ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ □ 展示 ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ● ● ● ○ □ 项目管理 ● ● ● ● ● ● ● ● ▲ 负责 □通知 ●辅助 ○审批组织责任者 WBS 案例（7-2）：激励与项目管理试用相应的激励理论分析以下案例，并回答问题。 • 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大。为什么？ • 邱晨是一家会展企业的项目经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。为什么？ • 郭飞在一家文化公司工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？案例分析题１、 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？２、你认为对待“白领”阶层，应该如何激励？第八章　项目沟通管理案例：我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介 2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。第四：我缺少组织团队意识。

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