会见和面试-.ppt

第七章 会见与面试安徽财经大学工商管理学院 戴强1可编辑2第一节 会见n一、会见的定义q字典中关于会见的典型定义包括如下意项：“一项正式的见面或谈话”；或者“为了检验一个申请人是否适合于某一职位而进行的接见”。由此可见会见不是普通的谈话，不同于朋友之间的闲聊。q会见：是为了达到预定的目的而有组织、有计划开展的交换信息的活动。可编辑3二、会见的特点n1.会见是预定的正式的事件n2.会见包括两个或更多的人n3.会见通常是面对面的接触n4.会见之所以发生，是因为其中某一参与者或所有参与者相信可能满足或可以导致满足他们个体的需要。可编辑4目的性计划性（5W1H）控制性双向性即时性可编辑5第二节 面谈的过程例：该面谈发生在公司服务部门主管郭郭靖靖(以下简称郭)和部门职员袁袁晓晓悟悟(以下简称袁)之间。郭郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。袁：袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。郭郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。袁袁：可是，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。郭郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。可编辑6袁袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。郭郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。袁袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?郭：郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?袁：袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。n根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?可编辑7一、面谈的目的n信息的传播n寻求信念或行为的改变n解决问题和寻找对策n探求与发现新信息n艾丽丝漫游奇境记中有这样一段对话：“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。可编辑8二、面谈的主体n从本质上讲面谈是一个交流信息的过程，由两个或两个以上个体参加。n n面试者面试者（会见通常会由参加会见人中的一个人组织，控制并实施，他在整个过程中处于主动地位，我们将执行此项职责的个体称为面试者。）n n受试者受试者（会见的另一方在总体上处于被动地位，被称为受试者。）可编辑9三、面谈的种类n1.招聘面试n2.绩效反馈面谈n3.获取信息面谈n4.传递信息面谈n5.解决问题面谈可编辑10四、面谈的过程n会见过程包括三个阶段：准备阶段、实施阶段和总结阶段。n（一）准备阶段q大量的统计数据表明，有效的会见时间一般在30分钟左右。时间的约束要求面试者必须事先做好准备工作，以达到会见的目的。会见前通常会考虑以下几个问题：n1.预先需要受试者准备什么？n2.需要收集哪些信息？n3.谁是合适的受试者？其个性习惯如何？n4.会见中要提出什么问题？以及如何提出这些问题？n5.安排何时会见？n6.在哪里会见？可编辑111.设计好的问题以鼓励信息共享（1）开放式问题“你的工作干得怎样”“新的规章对部门士气影响怎样”适用场合：了解被访者优先考虑的事情让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样可编辑12（2）封闭式问题“你最后一次在哪里就职”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作”适用场合：节省时间、精力和金钱维持、控制面谈的形势从被访者处获取非常特定的信息鼓励被访者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈可编辑13（3）中性问题与引导问题“你对这个问题怎么看”“你同意我刚才的观点，对吗”（4）引诱性问题（5）追踪性问题可编辑142.安排面谈结构n漏斗型：从一般到特殊有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何?n倒漏斗型：从特殊到一般这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样?可编辑153.安排好环境以增进关系4.预期问题并准备回答 面谈准备：“为什么(Why)”“谁(Who)”、“何时(When)”“何地(Where)”“什么(What)”“怎样谈(How)”可编辑16面谈准备的问题清单为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(WhenWhere)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?可编辑17谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈(How)(1)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰?可编辑18n研究表明大部分办公室可以分为两个区域：压力区域和半社会化区域。n n压力区域：压力区域：是指办公桌周围的那片区域，其特点是办公室的主人坐在办公桌的后面，而这张桌子可能就会在交谈双方之间形成一道自然的和“心理”上的屏障，因此这一区域适合于正式会见；n n半社会化区域：半社会化区域：稍远离办公桌的区域，如果是较大的办公室，其中可能还会有舒适的沙发和茶几）同时心理学研究表明，双方座位成直角要比面对面的交谈自然六倍；肩并肩的交谈要自然两倍。可编辑19（二）实施阶段1.面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的大学生，正参加一门课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?一是尽量开诚布公二是尽量以“建立和睦的关系”开始可编辑20引子建立和维持一种支持交流的氛围访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗?访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室发生的那件 事。首先，你知道它是怎样开始的吗?被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人就动手了。访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗?被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣服的人。访谈者：你没有留意吗?被访者：我怎么知道他们会要打架。访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什么。可编辑21确定说话的语气和面谈气氛引子部分应当包含对整个面谈的定位：(1)面谈的目的；(2)他或她将怎样有助于达到那个目的；(3)将怎样利用面谈中获得的信息。可编辑222.面谈主体内容的组织 提问类型n封闭式提问（你从事某某工作多少年了？）n是非式问题（明天你能来加班吗？）n引导式提问（你不认为近年来他工作特别忙吗？）n开放式提问（你对这个问题怎么看？）n提示性提问（最好从你到销售部谈起）n重复性提问（根据你的说法，你是支持这种观点的吧？）n探究式提问（你认为这些原因中哪个是最重要的？）n假设式提问（假设你发现一个下属酗酒并影响工作，你将怎么做？）可编辑23面谈指南：n非结构化n一般结构化n高度结构化可编辑24半结构化的可编辑25案例：精彩的提问n亚伯拉罕林肯接手的第一个案子，是一名叫盖瑞森的年轻人被指控在1837年8月9日晚上的野营布道会上枪杀了克拉伍，目击证人是苏维恩。作为盖瑞森的辩护律师，林肯在法庭上一言不发，直到默默听完目击证人的证词，待到法庭已渐渐平静下来时，林肯这才缓缓开始提问：q林肯：“在看到抢击之前你与克拉伍曾在一起吗？”u证人：“是的。”q林肯：“你站得非常靠近他们吗?”u证人：“不，约有20m远。”q林肯稍微沉默了一会，继续问道：“不是10m吗?”u证人犹豫了一下，又接着说：“不，有20m或更远。”q林肯：“在宽闸的草地上?”证人：“不，在林子里。”q林肯：“什么林子?”证人：“榛木林。”q林肯：“在8月里，棒木林的叶子很密实吧？”证人：“是的。”可编辑26q林肯：“你认为这把手枪就是凶手当时用的那把吗？”u证人：“看起来很像。”q林肯：“你能看到被告开枪射击，那么能看到枪管的情形吗?”u证人：“是的。”q林肯：“这距离布道会的场地有多远，”证人：“750m。”q林肯：“灯光在哪儿?”证人：“在牧师的讲台上。”q林肯：“有750m远吗?”证人：“是的。我已经回答你两遍了。”q林肯：“你是否看到克拉伍或者盖瑞森所在之处有烛光？”u证人：“没有，要烛光干吗？”q林肯：“那么，你怎么看到的这起枪击事件呢?”u证人：“借着月光呀！”q林肯：“你在22：00看到枪击；在榛木林里；离灯光750m远；你看到了手枪枪管；看到那人开枪；你距离他有20m远；你看到的这一切都是借着月光，离营地的灯光几乎一里之外看到这些事情？”u证人：“是的，我之前都告诉你了。”可编辑27n听完了证人说的最后一句话后，林肯从大衣口袋里拿出了一本天文历，翻到其中的一页高声念道：“1837年8月9日晚上根本看不到月亮，月亮是在次日的凌晨一点才升起的。”n于是林肯帮盖瑞森彻底打赢了这场官司。n林肯为什么能打赢这场官司?如果你是目击证人，应该如何应对林肯的提问呢?可见在上述的案例中，林肯是在耐心而认真地倾听后，与自己掌握的资料紧密相结合找出了证人证词中的致命漏洞。然后再成功地运用一系列14个问题的提问，引导证人无法自圆其说，最终证人的证词被宣布无效。可编辑28n会见实施大致包括四个阶段：建立和谐关系说明会见目的提问结束会见n1、营造氛围n2、交代目的（必要的松弛之后，会见者应该简短清晰地向受试者说明会见的目的、步骤、进度安排，以及会见者的期望等）n3、提问控制会见的核心部分n在应用提问技巧时，应掌握两个关键：一是可以采用的提问方式有哪些？二是这些不同的提问方式可以期望得到什么反应？例：我可以在祈祷的时候吸烟吗？我可以再吸烟的时候也祈祷吗？可编辑293.提问控制会见的核心部分n（1）开放式提问和封闭式提问（教材129页）n（2）中性问题与引导性问题（提问带有一定的引导性，有意无意将受试者的反应导向自己期望的方向，因此要尽量避免。）：你对经常出差怎么看？你有汽车驾驶执照是吗？n（3）引诱式提问（这种提问方式，是建立在对他人不信任的基础上的。表面上提问很正常，但对回答者具有欺骗性。因此要尽量避免）如;你怀疑下属昨天早退，你可能会问：“昨天下午在我们门口发生了一起交通事故，你看到了吗？”这意味着，如果你的下属看到了，你就可以断定她早退了。n（4）组合式提问n会见者想让受试者同时回答几个问题，例如：“你说你的下属都市称职的吗？他们是否得到过足够的培训？他们是否工作的更出色些？他们是哪些人？n这种提问方式往往会造成回答者思维上的混乱，使他们在回答的时候不得要领，甚至只回答一个问题，多数是他们最有把握的问题，或最后一个问题。因此这种提问方式要尽量避免。可编辑304.面谈结束n面谈结束有必要对面谈交谈内容作简要归纳，有助于统一会见双方的理解和认识，大大提高所获信息的准确度。q一定要明确表示面谈即将结束q试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性q让被访者知道下一次将干什么可编辑31五、会见者的技巧和误区（一）会见者的技巧n尽早与受试者建立和谐信任的关系，营造融洽轻松的气氛n按一定的逻辑顺序排列问题，这有助于受试者保持清醒的头脑n保持客观的超然心态面对受试者，警惕将自己的意见带入会见中n尊重受试者，不过分纠缠于受试者不愿意回答的问题n对受试者的回答应该预先估计，提高记录效率，充分利用非语言沟通技巧可编辑32（二）会见者的误区n与受试者争论或试图评价受试者的观点，这会影响客观性，并浪费时间n就某一细节问题而浪费过多的时间，以致不能在规定时间内完成所有会见的计划n被受试者控制会见局面，如：提出过多问题n以严肃的态度对待紧张的求职者，造成他们的神经更加紧张n被自吹自擂、喜欢夸大的求职者所蒙蔽可编辑33第二节 招聘面试n招聘面试是会见中最常见的类型，通过面试者和受试者面对面接触和问答式交谈，招聘单位可以进一步了解应聘者的各方面情况，从而做出正确的录用选择。面试在招聘中的重要意义见教材133页。可编辑34面 试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。可编辑35选人错误（换人）的代价费用项目费用项目占工资的百分比（）占工资的百分比（）元元新员工不足而导致的费用（新员工不足而导致的费用（12个月）个月）4623000同事帮助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（12个月）个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（13周）周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员工的费用（49小时）小时）84000重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用00总费用总费用79000总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。可编辑36例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛选初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。如果你是A或B，你怎么做？可编辑37在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切，只是寥寥数语。一星期后，B接到了被录用的通知。可编辑38一、招聘面试的潜在目标n1.准确考核应聘者能否从事某工作岗位n2.对应聘者的工作选择产生影响n3.协助应聘者做出适合的工作选择可编辑39二、招聘面试的过程n1.分析该职位的主要工作及职责。n2.确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验，贡献和其他能力。n3.设计一些恰当的问题，应聘者在回答完问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些素质或能力。可编辑40三、面试者对应聘者素质的要求n1.一般面试者考虑的因素（与本空缺职位要求没有多大关系）q就读过的学校和毕业成绩q能否用语言表达某项工作技能（即语言表达能力）q应聘者的人际交往能力q应聘者是否具备良好的沟通能力可编辑41第二种人第二种人 团结合作的蚂蚁团结合作的蚂蚁第三种人第三种人 目标远大的鸿雁目标远大的鸿雁第四种人第四种人 脚踏实地的大象脚踏实地的大象第五种人第五种人 善解人意的海豚善解人意的海豚第六种人第六种人 适应环境的变色龙适应环境的变色龙第七种人第七种人 目光锐利的老鹰目光锐利的老鹰第八种人第八种人 忍辱负重的骆驼忍辱负重的骆驼第一种人第一种人 尽职尽责的牧羊犬尽职尽责的牧羊犬第九种人第九种人 严格守时的公鸡严格守时的公鸡第十种人第十种人 感恩图报的山羊感恩图报的山羊第十一种人第十一种人 机智应变的猴子机智应变的猴子第十二种人第十二种人 勇于创新的猩猩勇于创新的猩猩第十三种人第十三种人 勇敢挑战的狮子勇敢挑战的狮子世界世界五百五百强强企业企业最需要的最需要的1313种人才种人才 美 詹姆斯.希尔曼可编辑42小案例：管理者素质不可忽略nS公司是一家连锁加盟企业，正在招聘一名分店经理。在招聘中发现A除了满足岗位的基本要求外，还具备丰富的业务知识和财务知识，存在的一些问题也可以通过公司培训得到解决。A经过公司的培训后到分店任职，在A任职后不久，分店的员工开始辞职，最后分店的膏深员工也辞职了，分店经营业绩越来越差。公司于是派了两名“神秘顾客”去探个究竟，“神秘顾客”回来报告：分店士气已经极度低落，他们离开分店时也和分店员工一样沮丧。问题的关键在于公司招聘A的面谈重点集中在A的专业知识和技术方面，忽略了管理者素质方面的面谈，如团队建设能力、管理冲突处理能力、顾客服务能力。可编辑432.现代面试对应聘者的要求n（1）应聘者的学习能力n（2）应聘者的价值观n（3）应聘者的认知接受能力（承认错误并从错误中汲取经验教训的能力）n（4）要求应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。n符合这种条件的应聘者应具备如下特点：q知识广博，而不是只专一行q知道本行工作中很多技能和方法q和公司有同样的价值观q是接受能力强的终身学习者，在失败面前不气馁q有很强的灵活性和伸缩性q把变化视为一种挑战而不是一种灾难q如果进入领导角色有高超的管理技巧可编辑44微软的选人标准n选对人比培养人更重要要选择什么样的人n迅速掌握新知识的能力n仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力n可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系n扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此n非常强的集中注意力的能力n对自己过去的工作仍然记忆犹新n注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应可编辑45松下幸之助的用人标准n1不忘初衷而虚心好学的人。初衷就是松下公司的经营理念，能够不忘初衷又能虚心向别人学习的人，才是企业所需要的第一要件。n2不墨守成规而经常出新的人。n3爱护公司、和公司成为一体的人。有公司意识，与公司同甘共苦。n4不自私、能为团体着想的人。有团队精神。n5能作出正确价值判断的人。n6有自主经营能力的人。n7随时随地都是一个热忱的人。热忱是一切行动的前提，事情的成功与否，往往是由做事情的决心和热忱的强弱决定的。n8能够得体地支使上司的人。支使上司就是提出自己所负责工作的建议。n9有责任意识的人。n10有气概担当公司经营重任的人。有这种品质的人必然会有以上各种能力的有机结合，不仅需要勇气、自信，而且需要具备一种仁爱和献身精神。可编辑46情景案例:摩根士坦利面试1、你为什么对投资银行感兴趣？是因为钱，还是因为喜欢接受挑战？2、给你一根金条来付给工人一周的工资，每天给1/7，但是只能切三次，请问你会怎么切？3、如果你找到一份工作，薪水有两种支付方式：一年12000美元，一次性全部给你；同样一年12000美元，按月支付，每月1000美元。你会怎么选择？4、现在美联储的基金利率是多少？通货膨胀率在什么水平？可编辑473.应聘者须知n准备面试问题。n注意倾听，认真作答。n留下良好印象。n回避不必要的问题。n注意非语言行为的作用。可编辑48面试中经常被问及的问题n1.在中学或大学的教育中，哪些背景使你成为这个职位适当的候选人？n2.你具备哪些条件和资格使你能胜任这项工作？n3.你为什么对这份工作特别感兴趣？n4.你有哪些业余爱好？n5.你经常阅读哪些报纸杂志？最近看过什么书？n6.从以往的工作经历中，你学到了什么？n7.如果你正在工作，为什么要离开你现在的公司到此来应聘？n8.你认为自己身上存在哪些不足？n9.你如何证明或显示自己的创造性、主动性以及组织能力？可编辑49小案例：小A的面试过程及分析小A到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小A的一段对话，我们根据对话分析面谈技巧。面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。一、关系建立阶段目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？小A：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。（分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。）可编辑50二、导入阶段这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？小A：“”（分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。）可编辑51三、核心阶段这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）小A：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？小A：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。（分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。）主考官：为什么？小A：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。（分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。）可编辑52 主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）小A：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题）小A：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）小A：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）小A：没有可编辑53四、确认阶段主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%.这一阶段最好用开放性问题。主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？”小A：“”五、结束阶段结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：“你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？”（探索性问题）小A：“”一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。可编辑54例：省略的阳光一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。“你在外贸具体做什么?”主考官开始发问。“做山野菜。”“哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品重要，还是客户重要?”年轻人想了想，说：“客户重要。”主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么?”“因为菜不好。”“那你说说，为什么不好?”“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。”主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”可编辑55年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所以不知道你说的这些事。”年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最终被烘干的却是自己！可编辑56本章结束，谢谢大家！