个险精准营销运作管理办法.doc

个险业务中心
**个险“精准营销”运作管理办法
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以目标选人才
以业绩论英雄
----**个险“精准营销”运作管理办法
目 录
第 一 章：董事长个险发展要求…………………………………………………3
第 二 章：**个险业务目标实现途径…………………………………………6
第 三 章：建立**个险“精准营销”模式……………………………………8
第 四 章：**精准营销营业部运作基本管理办法……………………………20
第 五 章：各级营销干部绩效奖金考核办法……………………………………38
第 六 章：运营机构营销总监及营销经理筹备办法……………………………52
第 七 章：新筹机构筹建基本管理办法…………………………………………55
第 八 章：绩优人才评聘管理办法………………………………………………66
第 九 章：产品支持………………………………………………………………69
第 十 章：客户经营与管理——平台营销运作规范……………………………73
第十一章：营业部运作规范………………………………………………………73
附 件：精准营销推广策略……………………………………………………75
附 件：精准营销财务模型测算结果…………………………………………77
特别说明：**精准营销模式十大优势…………………………………………12
第一章：董事长个险发展要求
2013年12月18日，**个险举办了历史上第一次战略研讨会，会上董事长做了重要讲话，董事长的讲话内容丰富，要求明确，思路清晰，高瞻远瞩，对**个险的发展提出了战略性要求，正确理解并落实董事长讲话精神，是**每个个险人的使命和责任。我们以“激情担当，先行先试”的**精神为指引，建立《**个险“精准营销”运作管理办法》，做新营销，做大个险。
1、关于目标
（1）个险最重要的是出效率，效率的核心就是保费规模和队伍质量；
（2）评价个险的价值和贡献，不能简单盯着8-10年盈利，而是建立一支可以为公司做贡献的队伍，如何贡献，首要是把保费规模做起来，其次是依托这支队伍可以实现综合金融销售；
（3）个险的效率必须有时间的底线，那就是利用5年的时间实现总保费1000亿元；
（4）如何实现1000亿元保费，就是要让首期快速站在100亿元的起点上，4-5年后首、续期合计就是1000亿元；
（5）当前要做的工作就是如何尽快实现首期站在100亿元的起点上。
2、个险突围之道：走创新之路
董事长讲到**的四个优势，这是我们能够创新、敢于创新的条件和基础：
第一， 我们有实力，我们能够出得起钱，请市场最好的人；
第二， 我们的机制是可以创新的，实际上就是两个经营，经营顾客，经营队伍；
第三， 我们的综合金融、跨界金融，会为我们个险提供前所未有的宽广平台，这是非常有杀伤力的；
第四，我们的国际化思维，将是我们第四个核心竞争力；
这四大优势是我们迈向未来的四个重要支柱，也可以讲是我们的四个独一无二的竞争优势。
如何创新？董事长讲话也给予了明确答案。
“颠覆也不是多大事，就是换个招，但是有些道理还是基本共通的，我觉得变的是办法，是路径，本质就是紧扣每个历史阶段人的那些基本的诉求、需求，我们必须满足包括产品、客户、基本法、销售模式、管理模式、人才队伍、绩效考核等，都是这样。”
3、战略要求：董事长对**个险未来发展提出的重要原则和思想
（1）实质性问题怎么处理，这是最重要的。产品这个环节要解决什么，组织建设要解决什么，费用怎么匹配，我们大思路就是精简层级，一线倾斜。再就是内外整合，形成外勤和内勤的有效控制。
（2）讨论问题的时候一定要围绕这些焦点，实际上就是整个组织体系，整个费用的分配，还有持续激励机制的建立，因为你等于现在不要走传统的路，不走传统路之后你的激励机制是什么；我们要的是什么人，这是我们最要解决的，我们应该要把寿险打造成富士康模式、鸿海模式，叫做精准代工！
（3）一切一切的根本还是落在：第一，怎么解决人才问题；第二，怎么制定好整个发展方案；第三，就是落地问题。
第二章：**个险业务目标实现途径
年度
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
2021年
分公司数量
8
15
25
35
35
35
35
35
中支数量
**20，外省14，6个月经营期
**20,2014年开业分公司全部开设中支本部70，新开业分公司每家3个，计21
**20,2014年70,2015年70,2016年新开业每家3个，计30,
**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部开设30

中支本部数量
34
111
190
260
260
260
260
280
本部产能（年）
600
1200
1200
1300
1400
1500
1600
1800
本部业务收入
20400
133200
228000
338000
364000
390000
416000
504000
四级服务部数量
每个中支2家服务部，计68个，6个月经营期
2014年开业分公司中开业中支均全部开设服务部，平均每个中支5家，计450,2015新开业分公司每家中支开设5个，计105，总计555家
所有中支所辖服务部均开设，平均每家5个，累计950家
所有中支全部开设服务部，平均每家5个，累计1300
1300
1300
1400
1500
服务部产能（年）
450
900
900
1000
1200
1500
1600
1700
服务部业务收入
30600
499500
855000
1300000
1560000
1950000
2240000
2550000
首期业务收入合计
51000
632700
1083000
1638000
1924000
2340000
2656000
3054000
团队规模
35*6*(34+68)=21420
35*6*(111+555)=
139860
35*6*(190+950)=
239400
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1400)=348600
35*6*(280+1500)=373800
首期业务收入目标

234

续期业务收入目标
0

本部月均100万，服务部月均75万
月均产能提升，队伍建设和综合金融

测算说明
1、尽快实现首期站在100亿平台是关键，2016年就是重要节点，必须实现100亿首期目标，一切规划和落实要围绕这个目标进行。
2、如果实现2016年100亿首期目标，那么4年后总保费就是1000亿元以上。
3、实现这个目标，不能简单理解为冲刺规模保费，而要兼顾续期保费，因此以10年期为主，其他年期为辅。
4、自2014年到2016年，保费大幅提升的条件为快速筹备机构并且成功开设；2017年以后的保费增长点在哪里需要思考，组织发展及产能提升是基础，创新是保证，尤其是规划好综合金融的创新。
5、2014-2016年机构开设是关键，必须预设业务平台，围绕业务平台构建整体经营模型，同时也积极构建2017-2021年的业务创新模型。
这样的测算有两个重要前提条件：
一是机构开设必须如期完成。机构开设是公司与监管部门的沟通问题，也是一个人才储备的问题，沟通越顺畅，合适人才储备越及时充足，机构开设的速度越快，该计划目标达成的时间越早，效率越高；
二是机构产能必须达标。机构产能是业务模型问题，也是经营管理问题，是制度和架构设计的问题。
第三章：建立**个险“精准营销”模式
一切从目标入手，适合目标就是最好的。
根据目标实现途径测算结果看，一个本部每月做100万业务，有可能吗？有，是那些出类拔萃者。仔细想想看，那些可以做到100万月度平台的本部是如何做到的？基本的特点是：有4个以上成型的营业部架构，人力众多，不少于300人，人均产能高，活动率高等。说到底是运作上的成功！同样可以想到服务部的状况，情况完全雷同。
因此，我们可以得出一个模型：本部由6个以上的成型营业部，每个团队每月只需完成17万标保目标。服务部有6个以上的营业部，每个营业部只需要13万元标保目标。这种做法叫“化整为零”。
首先：建立两百万以上平台营业部的模型。营业部每月17万元，一年业务204万元。如果月均产能1万，只需要17人实动，实动率控制在60%以上，需要在册人力28人；如果实动率控制在70%以上，需要在册人力24人即可；本部人力合计150人左右，与当下优秀公司的做法接近，甚至挑战性小于他们。如果月均产能2万，按照上述指标计算，每个营业部只需要13人即可，本部只需要80人左右即可。
其次：一个市场是否可以容纳6个营业部？根据当前的市场容量、个险特征和需求变化，完全不存在问题。
第三：如何保证这些人的活动率问题？
一是客户群有保证：**的队伍建设以社区、街道办事处或中心镇为区域划分，一个街道办事处设置一个营业部，一般的街道办事处的客户数量不少于3万人，大的街道办事处有10余万人，一个街道一个营业部，一个营业部的队伍人数为30-50人之间，一个人的客户量大约在2000人以上，足可以支撑长期作业。我国县级以上城市目前拥有15000个街道办事处，这不包括城关镇以外的中心乡镇和社区的概念。
二是客户拜访及签单有保证：每个人每天的访量有考核，每旬签单有考核，这种考核是自上而下的，层层承担责任。同时建立旬平台营销模型，利用客户影响力中心及产说会制度保证客户的转化和签单率。
三是基础管理和技能训练有保证：以营业部为主体的经营模式，组训进驻营业部专门负责新人生产线和营销经理的筹建，建立讲师队伍体系，建立营销经理辅导体系，以量化进行推动。
四是权责利匹配制度有保证：**的基层单位打破目前市场上通行的内勤与外勤的壁垒。营销总监内勤化，营销总监承担基层营业单位的目标和责任，掌握公司经营资源，全面负责基层单位的经营管理，落实基础管理和量化标准化的考核；营销经理承担市场客户开拓和服务，推动每天、每旬、每月的业务进度；组训负责队伍的技能训练，成熟组训可以转岗为营销总监。
五是上级经营管理机关的架构设计要简化：责任要简化，考核要明确，自上而下承担量化目标的考核。尤其是服务部的职能和干部定位：服务；职责：承担辖区的目标考核，不对资源进行调配，对每个营业部的组训进行技能培养、日常管理和协调追踪，对营销总监的考核有建议权。优秀营销经理可以晋升为营销总监在新的街道办事处筹建，优秀销售经理可以晋升营销经理在本街道办事处筹建。
六是办公职场设计：集中在市中心办公，分别设立6个以上独立的营业部办公区域，包括营销总监办公室、营销经理开放式办公区域、销售经理集中早会及办公室区域、培训教室、面谈室等。要求营业部只能在本辖区（街道办事处）内增员。
结论：**的个险机构和架构模型为---以营业部为基层建设的核心，以街道办事处为营业部区域建设的主导，社区和中心乡镇为辅助，一个区部设置6个营业部，每个营业部的标准架构为：营销总监1人，营销经理5人，每个营销经理所辖销售经理人力5人。营销总监本人设直辖团队，营销总监调动后，直辖团队归新总监管理。本部服务部月均业务目标100万，所辖不少于6个营业部，其他服务部月均业务目标75万，所辖不少于6个营业部。
上述模式需要公司在人才队伍、机构经营管理、筹备模型、产品、客户、费用、激励、基础管理等各方面要全面设计，以期完全适应这种全新的营销模式。
我们把这种营销模式称谓“**人寿精准营销”。
所谓精准营销，就是以目标为导向，以指标为工具，以标准化为依据，建立一套组织、经营、管理、考核等在内的运作体系，具体来讲：
1、目标决定一切行为，包括人才选择；
2、每个人、每一天都有量化指标做推动和考核；
3、标准化的流程和生产线是关键；
4、让团队中的每个人“活”起来；
5、首先建立一套一线队伍的精准营销模式，然后才是建立管理团队推动一线队伍开展精准营销的标准化流程和生产线；
6、精准营销环境下，一切行动为了目标，一切行为依据量化指标，个人必须服从这个要求，不可以改变或扭曲这种要求，可以在实现目标和量化推动方面发挥个人创造性；
7、精准营销培养每个人的常态潜能（常态工作习惯），在各自岗位上建立标准技能和工作方法，顺利达成目标；
8、自上而下的所有干部均统一到精准营销的标准和量化考核中去，承担相同的责任。
特别说明：**精准营销模式十大优势
1、不仅可以三年实现百亿平台，而且会大幅缩短千亿目标的时间：自第四年起，在机构保持不变的前提下，通过营业部裂变增加保费贡献量，可以提前一年实现一千亿元目标！不仅大幅节省成本和资源，制度优势尽显。
年度
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
2021年
分公司数量
8
15
25
35
35
35
35
35
中支数量
**20，外省14，6个月经营期
**20,2014年开业分公司全部开设中支本部70，新开业分公司每家3个，计21
**20,2014年70,2015年70,2016年新开业每家3个，计30,
**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部开设30

计划260家中支，每家设计5个营业部；经过三年建设，队伍裂变速度加快，假设平均每家本部裂变出1个营业部，相当于增加了43家中支本部，贡献保费55900万元。
以此类推，再裂变1个营业部，多贡献60200万元
贡献64500万元
贡献68800万元

中支本部数量
34
111
190
260
260
260
260
280
本部产能（年）
600
1200
1200
1300
1400
1500
1600
1800
本部业务收入
20400
133200
228000
338000
364000
390000
416000
504000
四级服务部数量
每个中支2家服务部，计68个，6个月经营期
2014年开业分公司中开业中支均全部开设服务部，平均每个中支5家，计450,2015新开业分公司每家中支开设5个，计105，总计555家
所有中支所辖服务部均开设，平均每家5个，累计950家
1300
1300
1300
1400
1500

计划1300家四级服务部，每家计划5个营业部，经过三年建设，队伍裂变加速，假设平均每个服务部裂变出1个营业部，相当于增加了217家服务部。贡献保费217000万元
以此类推，再裂变1个营业部，多贡献260400万元
贡献325500万元
贡献347200万元

服务部产能（年）
450
900
900
1000
1200
1500
1600
1700
服务部业务收入
30600
499500
855000
1300000
1560000
1950000
2240000
2550000
首期业务收入合计
51000
632700
1083000
1638000
1924000
2340000
2656000
3054000
团队规模
35*6*(34+68)=21420
35*6*(111+555)=
139860
35*6*(190+950)=239400
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1300)=327600
35*6*(260+1400)=348600
35*6*(280+1500)=373800

通过营业部裂变，带来保费贡献272900万元
增加320600万元
增加390000万元
增加416000万元

首期业务收入目标

224.46
273

续期业务收入目标
0

本部月均100万，服务部月均75万
月均产能提升，队伍建设和综合金融

2、打破基本法的禁锢和规避陷阱，大幅压缩了传统营销成本，队伍真正做了可控。
（1）组建期对队伍的架构和人力做出要求并通过筹建实现目标，日常经营只要求维持基本架构和人力即可：总监1+5，营销经理1+5，不再诉求无限扩大架构和人力，避免考核上的虚挂陷阱；
（2）对各层级考核，重点在出勤、产能和实动，既保证了收入，又实现了业务目标，队伍完全可控，经营完全可控；
（3）新管理办法完全跳出传统基本法的窠臼，把那些可能造就懒人和闲人，却拿着高薪待遇的设计方案全部舍弃，把隐形难以计算，无法体现激励性的项目舍弃，比如各类育成奖金、组织利益、几代人的管理津贴等。以2013年5亿元目标为例，完成目标按照传统基本法意味着将有9690万元成为隐形福利发放给营销团队，无法直接产生激励效果；
（4）以职场为例：传统做法实现5亿元目标需要71000人，每人需要3平米职场，需要213000平方米，每平方米职场成本100元，一年成本为：2.6亿元；新办法只需要21420人，同样标准下需要64260平方米，一年成本：7700万元，节省职场148740平方米，节省费用：1.78亿元；同样装修费用节省：每平方米装修费1000元计算，共1.48亿元，合计3.26亿元。如此类推，当实现百亿平台时，传统做法与新办法之间节省的职场费用和装修费用高达188.5亿元。
3、 人人有目标，人人有责任，完全量化和标准化。
（1） 营业部每个层级都有考核，都有目标，都有责任，完全量化；
（2）所有个险干部，自个险中心总经理，到营业部组训和内勤，均有目标，均有考核，均有责任，完全量化。
4、实现了完整的过程控制。
（1）在制度设计上，紧紧围绕新人生产线做文章：新人到岗有收入保证，组训负责专门训练，客户数据做生存之道，产说会保证签单等；
（2）客户管理实现生产线：街道界定的客户开拓模式，客户数据库的支撑，客户影响力中心的建设，平台营销保证客户成交等；
（3）经营管理标准化：以旬经营为平台，以实动、出勤和产能为核心，以考核为动力，以过程为线索，形成经营管理的标准化。
5、 真正实现了增员选材问题。
（1） 旧办法虚挂多，因为考核设计有问题，新办法不对架构和人力进行增量考核；
（2）旧办法产能低，因为人员素质有问题，新办法考核产能、出勤和实动，决定了首先是选择；
（3）考核指标上下统一，意味着整个公司都在进行选材；
（4）经营中，发现不适合者，立即进行淘汰和更换，这种自动自发的选材机制是制度效应。
6、考核自上而下统一、聚焦，压缩管理层级，实现扁平化管理，大幅提高了工作效率。
（1）管理层：总公司—分公司—中支—营业部，以营业部为经营管理主体，所有干部、资源和策略倾斜于营业部；
（2）营业部：营销总监—营销经理—销售经理，三层职级，简单快捷，集中资源激励效果明显；
（3）新办法所指的营销干部考核指标和办法完全统一，比如考核指标统一设定为：
指标
上旬1-10
中旬11-20
下旬21-30/31
加权
业务
累计40%
累计70%
累计100%
30%
实动率
累计30%
累计50%
累计70%
25%
出勤率
80%
20%
旬平台营销
每旬3次，每次客户不少于20人，成交率30%
25%
（4）营业部考核指标和办法统一，比如旬奖励基金考核指标设计为：
指标
上旬1-10
中旬11-20
下旬21-30/31
加权
业务
累计40%
累计70%
累计100%
50%
实动率
累计30%
累计50%
累计70%
50%
（5） 营销干部与营业部各层级绩效考核指标完全统一：业务、实动、出勤等；
（6）建立以营业部为经营主体的模式，避免了内外争斗，资源多次分配，目标不一致，权利内耗等不利因素。
7、实现**个险的造血功能：组织裂变带动队伍良性发展。
（1）传统个险依靠组织发展不断扩充人力，导致新人占比高，留存差，产能低，成本高；
（2）新办法依靠营销经理和销售经理的成长，通过营销经理和营销总监的筹备带动成建制的人力成长，既解决了队伍扩展问题，又解决了辅导、训练、经营管理问题；
（3）新办法规定：筹备小组和营业部给予政策和技术支持，利用三个月的筹备保质保量推进队伍发展。
8、实现各级干部长短期的利益分配问题，工作热情充分调动，同时节省人力资源。
（1）以营销总监为例：短期收益包括月度薪资、旬奖励基金、月度管理奖金等；长期收益包括：年度管理奖金、年限补贴、长期激励奖金、五险一金等；
（2）以营销干部为例：核定岗位和部门后，可以一人多岗，一份底薪，多份绩效，大大提升了工作热情和效率，而且节省了人力成本。
9、快速致富带来市场巨大冲击力，**竞争优势尽显，实现了“闻香下马、群贤毕至”的效应。
（1）核心制度是营业部管理制度，能否吸引市场中的各行各业优秀人才加盟**，是制度优劣的标准；
（2）营销总监经营35人团队，70%实动，人均产能1万元，月度保费25万元，A类地区月度基本收入：基本薪资10000，旬薪3000，月度管理奖金7350，佣金2000，合计2,3350元；年度保费300万元，年度收入：350200元，具有强劲的竞争力；
（3）同样经过测算，营销经理和销售经理的收入在市场中具有强劲的竞争力，对同业的各级人员都有巨大吸引力，这样的收入水平同样对内部干部的吸引力也是很大的；
（4）高收入才能找到我们需要的人才，才能建设强大的营业部队伍，才能保证目标如期实现。真正实现了“闻香下马，世人朝拜”的局面。
10、实现了**个险走入社区，走入千家万户，用服务带动销售的目标，以营业部为建设主体，小、快、灵、活，化整为零，以小搏大，效应倍增。
第四章：**精准营销营业部运作基本管理办法
一、营业部各职级入司基本要求
1、营销总监
（1）行业3年期以上优秀组训或任职服务部经理和区经理2年以上；
（2）上述人员工作期间所在团队人数不少于50人，月均保费10万以上；
（3）优秀外勤经理和总监，队伍规模不少于20人，月均平台不少于5万；
（4）专科以上文凭，年龄30-50岁之间，特别优秀的可以放宽年龄和学历要求，需要特别申请；
（5）营销总监与公司签订劳动合同，机构筹备不实行赛马机制；
（6）营销总监需要总公司个险业务中心面试批准并向总公司人力资源部报备。
2、营销经理
（1）拥有3年以上工作经历；
（2）具有3年以上金融行业经历的人优先考虑；
（3）从事3年以上销售行业的人优先考虑；
（4）同业资深业务代表、主管、高级主任及营业部经理优先考虑；
（5）年龄：25-45岁之间；
（6）学历：高中以上文凭，大专以上文凭优先考虑；
（7）营销经理在机构筹备期间可以实行赛马机制；
（8）运营机构营销经理晋升营销总监除考核条件达标外，大专以上学历为重要条件；
（9）营销经理晋升营销总监要经过总公司个险业务中心面试批准并向总公司人力资源部报备；
（10）营销经理与公司签订代理人合同，晋升营销总监后，改签劳动合同。
3、销售经理
（1）拥有2年以上工作经历；
（2）拥有2年以上金融行业工作经历优先考虑；
（3）拥有2年以上销售行业工作经历优先考虑；
（4）符合街道办事处区域划分范围：营业部所在本街道办事处拥有固定住所；
（5）年龄：25-45岁之间；
（6）学历：高中以上学历，大专以上学历优先考虑；
（7）销售经理与公司签订代理合同。
以上各职级入司流程及提交资料、离司流程等详见《**人寿营业部各职级入司离司管理办法》（附件）。
二、营业部各职级品质管理办法（附件）
三、营业部各职级待遇及考核办法
（一）、营销总监
1、基本待遇
（1）营销总监的收入包括：月度薪资、年限补贴、月度管理奖金、年度管理奖金、年度长期激励奖金、五险一金及特别育成奖金。
（2）月度薪资：基本薪资+阶段特别奖励基金。基本薪资A类地区10000元，B类地区8000元。阶段（旬）特别奖励基金：A类地区每旬1000元，B类地区每旬800元。
（3）岗位年限补贴：在该岗位工作每满一年，给予每年一次性补贴：A类地区5000元，B类地区3000元；中间发生调离，重新计算补贴年限。
（4）月度管理奖金：按照月度整个团队FYP的2%计提，进行月度指标考核。
（5）年度管理奖金：按照年度整个团队FYP的1%计提，考核年度指标。
（6）年度长期激励奖金：达成年度任务的营销总监可以获得整体团队年度FYP的1%长期激励奖金。
（7）五险一金的提取和缴纳（基数5000）。
（8）特别育成奖金：育成一个营销经理一次性奖励营销总监5000元，育成一个营销总监，一次性奖励营销总监20000元。
（9）个人首佣和续佣。
2、基本考核
（1）月度基本薪考核：主要考核团队的基础管理，完全量化要求。
考核之一：本人正常出勤。每月全勤为22天，请假或旷工严格执行公司考勤制度；
考核之二：团队早会达标。严格执行早会流程、达到早会效果、贯彻早会要求，每天早会进行及时评价，组训负责早会评价工作，公司设计早会评价标准及评价系统。月度早会得分良好以上为达标，不及格和严重不及格的早会评价，营销总监基本薪扣发10%；
考核之三：团队出勤达标。每人月均出勤率80%，每月按照出勤22天工作日计算。出勤影响营销总监基本薪的10%，按照出勤率实际达成结果计算。基本薪*10%*（实际出勤率/80%）。团队出勤率小于60%的，该部分基本薪资归零。
考核之四：团队人均产能达标。团队人均产能考核标准：1万元，影响基本薪资的20%，按照实际的产能达成率计算：基本薪资*20%*实际产能/10000元。团队人均产能小于5000元的，该部分基本薪资归零。
（2）阶段（旬）特别奖励基金：
1）每旬团队客户拜访达标：人均访量3人以上；
2）每旬业务和实动率达标：不进行月度累计通算，以每旬实际承保结果计算。
指标
上旬1-10
中旬11-20
下旬21-30/31
加权
业务
累计40%
累计70%
累计100%
50%
实动率
累计30%
累计50%
累计70%
50%
计算方法：阶段（旬）特别奖励基金=每旬奖励基数*（业务达成率*50%+实动率*50%）。
说明：如果营业部连续两个以上阶段次没有达成规定目标，全额扣发阶段（旬）特别奖励基金，同时由上级检查团队工作日志，访量严重不达标（60%以下），通报批评。
（3）月度管理奖金：月度FYP*2%*KPI
指标
权重
标准
备注
业务达成率
40%
100%
指标上不封顶
实动率
30%
70%
平台营销
30%
每旬3次，每次客户不少于20人，成交率30%
计算方法：月度管理奖金=月度FYP*2%*（业务达成率*40%+实动率*30%+平台营销*30%）。
其中平台营销基金说明：月度管理奖金中的20%留作团队平台营销运作基金，由公司建立专项基金，营业部根据实际运作的平台营销费用进行报销。平台营销制度为了促进客户成交而专项设计，该基金不返还，只能专项使用。
（4）年度管理奖金：年度FYP*1%*KPI，年度业务达成率低于70%的营业部，不发放年度管理奖金。
指标
权重
标准
备注
业务达成率
50%
100%
指标上不封顶
实动率
50%
70%
计算方法：年度管理奖金=年度FYP*1%*（业务达成率*50%+实动率达成率*50%）。
（5）年度长期奖励基金：达成年度任务的营销总监可以获得整体团队年度FYP的1%长期激励奖金。
1）长期奖励基金留存在总公司专项账户，公司进行万能账户投资收益；
2）营销总监中途离开公司，按照以下比例领取现金，领取额度包括奖金本金及投资收益，中途调离岗位继续在公司工作的可以计算年限。
服务年期
长期奖金提取比例
1年
20%
2年
50%
3年
80%
4年及以上
100%
（6）考核结果处置方案：采取年度考核方案。
1）营业部年度达成业务和实动率目标，自动成为年度优秀单位，营销总监自动成为先进个人；
2）营业部业务达成率70-90%之间，留岗查看半年，仍无法达标的调离岗位；
3）营业部业务达成率90%以上，视为合格；
4）营业部业务达成率69%以下，调离岗位；
5）营业部业务目标起点：本部营业部每月17万元起，其他营业部每月13万起，每个年度根据公司总体目标进行调整，以实际下达的目标责任书为准。实动率目标底线：70%。
（二）、营销经理
1、基本待遇
（1）营销经理的收入包括：月度薪资、年限补贴、月度管理奖金、年度管理奖金、年度长期激励奖金、五险一金及特别育成奖金。
（2）月度薪资：基本薪资+阶段（旬）特别奖励基金。基本薪资A类地区4000元，B类地区3000元。阶段（旬）特别奖励基金：A类地区每旬600元，B类地区每旬400元。
（3）岗位年限补贴：在该岗位工作每满一年，给予每年一次性补贴：A类地区2000元，B类地区1000元；中间发生调离，重新计算补贴年限。
（4）月度管理奖金：按照月度整个团队FYP的3%计提，进行月度指标考核。
（5）年度管理奖金：按照年度整个团队FYP的2%计提，考核年度指标。
（6）年度长期激励奖金：达成年度任务的营销经理可以获得整体团队年度FYP的2%长期激励奖金。
（7）五险一金的提取和缴纳（基数3000）。
（8）特别育成奖金：育成一个营销经理一次性奖励营销经理3000元。
（9）个人首佣和续佣。
2、基本考核
（1）月度基本薪考核：主要考核团队的基础管理，完全量化要求。
考核之一：本人正常出勤。每月全勤为22天，请假或旷工严格执行公司考勤制度；
考核之二：参与团队早会达标。每月参与早会活动不少于3次（主持人、专题、分享、训练等），每少一次扣罚200元；
考核之三：团队出勤达标。营销经理团队每人月均出勤率80%，每月按照出勤22天工作日计算。出勤影响营销经理基本薪的10%，按照出勤率实际达成结果计算。基本薪*10%*（实际出勤率/80%）。团队出勤率低于60%，该部分基本薪资归零。
考核之四：团队人均产能达标。团队人均产能考核标准：1万元，影响基本薪资的20%，按照实际的产能达成率计算：基本薪资*20%*实际产能/10000元。团队人均产能小于5000元的，该部分基本薪资归零。
（2）阶段（旬）特别奖励基金
1）每旬团队客户拜访达标：人均访量3人以上；
2）每旬业务和实动率达标：不进行月度累计通算，以每旬实际承保结果计算。
指标
上旬1-10
中旬11-20
下旬21-30/31
加权
业务
累计40%
累计70%
累计100%
50%
实动率
累计30%
累计50%
累计70%
50%
计算方法：阶段（旬）特别奖励基金=每旬奖励基数*（业务达成率*50%+实动率*50%）。
说明：如果营销经理团队连续两个以上阶段没有达成规定目标，全额扣发阶段特别奖励基金，同时由上级检查团队工作日志，访量严重不达标（60%以下），通报批评。
（3）月度管理奖金：月度FYP*3%*KPI
指标
权重
标准
备注
业务达成率
40%
100%
指标上不封顶
实动率
30%
70%
平台营销
30%
每旬3次，每次客户不少于20人，成交率30%
计算方法：月度管理奖金=月度FYP*3%*（业务达成率*40%+实动率*30%+平台营销*30%）
平台营销基金说明：月度管理奖金中的20%留作团队平台营销运作基金，由公司建立专项基金，营业部根据实际运作的平台营销费用进行报销。平台营销制度为了促进客户成交而专项设计，该基金不返还，只能专项使用。
（4）年度管理奖金：年度FYP*2%*KPI。年度业务达成率低于70%的营销经理团队，不发放年度管理奖金。
指标
权重
标准
备注
业务达成率
50%
100%
指标上不封顶
实动率
50%
70%
计算方法：年度管理奖金=年度FYP*2%*（业务达成率*50%+实动率达成率*50%）。
（5）年度长期奖励基金：达成年度任务的营销经理可以获得整体团队年度FYP的2%长期激励奖金。
1）长期奖励基金留存在总公司设立的专项账户，公司进行万能账户投资收益；
2）营销经理中途离开公司，按照以下比例领取现金，领取额度包括奖励基金本金及投资收益。
服务年期
长期奖金提取比例
1年
20%
2年
50%
3年
80%
4年及以上
100%
（6）考核结果处置方案：采取半年考核方案
1）营业组年度达成业务和实动率目标，小组和营销经理自动获得年度优秀单位；
2）小组业务达成率70-90%之间，留岗查看半年，仍无法达标降级为销售经理；
3）小组业务达成率90%以上，视为合格；
4）小组业务达成率69%以下，降级为销售经理；
5）营销经理降级为销售经理的小组成员管理由营销总监代管，降级营销经理一个季度内每月达成标准产能的考核指标（可以季度内累计计算），可以恢复营销经理职级。降级期间不再享受营销经理待遇，降级期间的业务不计入年度管理奖金的计算。降级营销经理恢复职级后，其原有团队回归本人管理，但不计算为育成奖励；
6）营销经理所辖团队连续六个月达成任务（业务和实动率），可以申请筹备营销总监；
7）营业组业务目标起点：本部营业组每月4万元起，其他营业组每月3万起，每个年度根据公司总体目标进行调整，以实际下达的目标责任书为准。实动率目标底线：70%。
（三）、销售经理
1、基本待遇
（1）销售经理的收入包括：月度薪资、月度产能特别奖金、季度产能特别奖金、年度产能特别奖金、五险一金及首佣、续佣。
（2）月度薪资：包括基本薪资+阶段（旬）特别奖励基金。基本薪资A类地区1800元，B类地区1100元。阶段（旬）特别奖励基金：每旬A类地区400，B类地区300。
（3）月度产能特别奖金：
分类
FYP标准
产能特别奖金
合格销售经理
10000
1000
标准销售经理
20000
2000
优秀销售经理
50000
5000
卓越销售经理
100000
10000
（4）季度产能特别奖金：一个季度内连续三个月达成标准产能（或累计）以上的，可以一次性获得相应产能同等额度的奖金，以季度内实际产能月均水平计算对应产能奖金档次。
（5）年度产能特别奖金：
分类
FYP年度标准
产能特别奖金
合格销售经理
100000
5000
标准销售经理
200000
12000
优秀销售经理
500000
35000
卓越销售经理
1000000
80000
（6）五险一金的提取和缴纳（基数1100元）。
（7）首佣和续佣。
2、基本考核
（1）月度基本薪考核：
考核之一：本人正常出勤。每月全勤为22天，请假或旷工严格执行公司考勤制度；
考核之二：每日访量达标。本人每天拜访不少于3访，每周不少于15访，每少一访乐捐10元；
考核之三：本人必须实动。本人必须实动（FYP1000元以上），一个季度内挂零月不发放基本薪，次月达成合格线目标，可以