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第一章 质量与质量管理导论
（背诵）质量定义
质量的定义：是指一组固有特性满足要求的程度。“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。“要求”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或期望。这些“要求”有时是明确规定的，也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。
（背诵）过程、产品、顾客、供方、不良、顾客满意、顾客不满
过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
顾客：是接受产品的组织或个人。（组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。
顾客可以是外部的，也可以是内部的）
供方：即提供产品的组织或个人。（供方可以是外部的，也可以是内部的）
不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。比如，办公室的差错，工厂的废品，过度的能耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。通常也使用“不合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“
顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
产品：即过程的结果。
国际标准化组织把产品分成了四大类：（1）服务（2）软件（3）硬件；（4）流程材料
（理解）魅力特性、必须特性和线性特性（一元特性）
日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类：
（1）魅力特性。是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满的那些特性。例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以看成是魅力特性。
（2）必须特性。是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。例：火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会因为享有这种服务而特别兴奋，但苦做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。
（3）线性特性。是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道。
（理解）质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）
一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。
另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。
第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。
对应于这两种理解，便 有了两种性质不同的“质量改进”。其一是“提供更多、更好的质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。
（理解）促使重视质量的主要原因
（1）科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要；
（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量；
（3）随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；
（4）在质量方面的国际竞争日益增强。
上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。
（背诵）管理、治理的概念
管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。
治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。
（背诵）质量管理、质量管理三部曲的概念
质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。
质量管理三步曲（即朱兰三步曲）：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
（理解）全面质量管理的概念（TQM）
全面质量管理：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
（背诵）质量成本、研究质量成本的目的
质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。
研究质量成本的目的：
（1）定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性；
（2）引导改进的方向；
（3）追踪改进活动的进展情况。
这意味着质量成本研究的主要目的在于支持质量改进活动，而不是只关注报告质量成本的制度。
（理解）内部故障成本；外部故障成本；鉴定成本；预防成本
内部故障成本：是指交货前发现的与不良有关的成本，它们涉及的是未能满足内、外部顾客 的明确要求或隐含需要的故障，其中还包括那些尽管产出满足顾客的要求和需要，但过程发生了损失和低效率，这些损失和低效率是可避免的。过程中期待不存在缺点，这些成本将会消失。（即所有出厂前的故障成本）
外部故障成本：是指产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。其中也包括失去销售收入机会的成本，如果没有不良，这类成本将会消失。
鉴定成本：是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。判断是否为鉴定成本的标准为所作的工作性质而非部门的名称。产品界使用着大量的用来表示“鉴定”的词汇，如检查、对照、核对、评审等。
预防成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。需要注意的是，预防成本特指对质量进行计划、评审和分析这些活动所支出的成本，不包括诸如产品设计、过程设计、过程维护以及顾客服务这些基本的活动。
（背诵）各类质量成本的构成
内部故障成本包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费；⑥其他。
外部故障成本包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费；⑥其他。
鉴定成本包括：①进货测试费；②工序和成本检验费；③在库物资复检费；④对测试设备的评价费；⑤质量评审费；⑥其他。
预防成本包括：①质量计划编制费；②质量管理培训教育费；③工序控制费；④产品评审费；⑤质量信息费；⑥质量管理实施费；⑦其他。
（理解）确定质量成本应注意的问题
（1）质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。
（2）故障成本是最关键的类别。
（3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。
（4）某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。
（理解）质量成本的计算方法
（1）质量成本法；（2）过程成本法；（3）质量损失法。（详见书P26）
（背诵）研究质量成本对质量改进的促进作用。（即研究质量成本的意义）
（1）确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。
（2）为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。
（3）评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。
（理解）试述质量管理发展的历程
答：质量管理发展经历了三个阶段：
（1）质量检验阶段。这一阶段一直持续到二战之前。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。
（2）统计质量控制阶段。二战爆发后。重点在于确保产品质量符合规格和标准。由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。
（3）全面质量管理阶段。1956年
第二章 质量管理理念与框架
（背诵）戴明及其贡献
戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。
戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。
（理解）戴明14点
戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。其具体内容如下：
（1）树立改进产品和服务的长久使命， 以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会；
（2）接受新的理念；
（3）不要将质量依赖于检验；
（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；
（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低；
（6）做好培训；
（7）进行领导；
（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作；
（9）拆除部门间的壁垒；
（10）取消面向一般员工的口号；
（11）取消定额或指标；
（12）消除影响工作完美的障碍。
（13）开展强有力的教育和自我提高活动；
（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
（背诵）朱兰、休哈特及石川馨的贡献
朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。
休哈特：（成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。
石川馨：开发了因果图。他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。
（背诵）戴明奖的项目
戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。
（理解）马尔科目·波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观（1987年诞生）
马尔科目·波多里奇国家质量奖的目的：
（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；
（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；
（3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改
活动的成效；
（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望
现高质量的组织提供具体的指导。
核心价值观：
（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性：（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。
卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的廉价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式，其是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。
（背诵）ISO9000标准、核心标准的构成
ISO9000族标准：是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。
ISO9000族标准的主要核心标准如下：
ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》，阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语；
ISO9001：2000《质量管理体系——要求》，规定了质量管理体系的要求 ，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度；
ISO9004：2000《质量管理体系——业绩改进指南》，对于建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满意；
ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量管理体系和环境管理体系的指南。
（理解）ISO9000核心标准之间的关系
ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。从道理上而言，与认证相比，组织的绩效改进当然是应当放在第一位的要务。然而，ISO9004标准的销量却远远不及ISO9001，到2003年年底，全世界获得ISO9001论证的组织约有40万家，我国约有5.5万家。
（重点运用）质量管理八项原则
出题方式：试述八项原则的内容及其逻辑要求。
答：八项原则包括以下方面：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全面参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策方法；（8）与供方互利的关系。
上述八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要副食（原则二的“领导作用”）全体成员（原则三的“全员参与”）去实现这种转变，共同的努力还必须有正确的方法论（原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统，必须加以持续不断地改进（原则六的“质量改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功。
第三章 以顾客为中心
（背诵）内部顾客、外部顾客、顾客的类型
内部顾客：是指组织边界之内，某个过程中的个人或团体。
外部顾客：是那些在组织之外的组织或个人。外部顾客处于组织边界之外，接受组织的最终产品或服务，但可能不是实际用户。
（理解）顾客细分的目的和依据
按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客类型。
（背诵）顾客需要、提示顾客需要的关键活动
顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于自下而上和福祉的基本要求和欲望。
提示顾客需要的关键活动包括：
（1）辨析顾客需要和过程；
（2）选用顾客的语言表述的顾客需要；
（3）分析顾客需要并排出优先次序；
（4）将顾客的需要翻译成“我们的语言”；
（5）建立测量指标与测量手段。
（理解）顾客满意、顾客满意度、顾客满意度指数的用途
顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客满意度指数的用途：（1）比较不同的产业；（2）比较单个企业与行业平均水准；（3）进行不同时期的比较；（4）预期长期绩效；（5）回答具体的问题。
（简单运用）顾客满意的过程（见书P66）
（理解）顾客忠诚的意义和价值
顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，而忠诚则体现在行动上。
（背诵）顾客忠诚与顾客满意的区别
顾客满意 顾客忠诚
顾客所说的——意见或态度 顾客所做的——购买与推荐
顾客期望有更多满意的供应商可供选择 顾客期望只从一家供应商购买
企业力求使更多的顾客群满意 企业辨识关键的顾客并使之心悦诚服
企业衡量广泛的顾客群体对产品和服务的满意度 衡量与关键顾客互动的所有方面的满意度以及他们将来的购买意愿
主要测量现有顾客的满意度 分析和了解顾客流失（背离）的原因
强调针对广泛的顾客群体保持质量的竞争力 主张通过适应关键顾客的需要变化来开发新产品以不断增加价值
（理解）实现顾客满意的举措
（1）明确定义自己的关键顾客群和市场，并对顾客加以相应的细分，同时也要考虑竞争对手其他潜在顾客的情况。
（2）了解顾客的长、短期需要和期望，并持续地应用系统化的过程来倾听和了解顾客。
（3）明确顾客的意见与设计，生产和交付过程之间的联系。
（4）构成紧实的顾客关系。诚信、便捷的人员和信息联系、有效的服务标准、训练有素的顾客接触人员以及对产品、服务和交易的有效追踪是这种关系的基础。
（5）建立有效的抱怨管理过程。顾客借此可以方便地提议、抱怨及获得所关心问题的答案。
（6）测量顾客的满意度，与竞争对手进行比较，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程。
（背诵）顾客满意度测量的用途
对于企业而言，顾客满意度测量的用途主要有：
（1）了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；
（2）比较公司相对于竞争者的绩效；
（3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；
（4）跟踪趋势以确定变革是否导致了改进；
（背诵）顾客满意度测评中的关键活动
顾客满意度测评的过程包括了四项关键的活动：
（1）明确测量的目的并识别测量的事项；
（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；
（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；
（4）讲座测评发现并计划改进活动。
（理解）顾客满意度测评中的主要事项
（1）明确调查的目的；（2）选择调查的实施者和调查对象；（3）设计和选择调查手段；（4）确定调查问题；（5）满意程度的标准；（6）设计报告的格式和数据整理的方法。
（背诵）顾客满意度数据分析的类型
顾客满意度数据的分析通常包括以下方法：
（1）基本数据分析。包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型。
①单变化分析。包括边际分析、频数分析、集中趋势的测量、分析与变异性分析、其
他极值的测量、回答水平的解释。
②双变量分析。包括分类统计、相关分析和风险分析。
③识别主要事项和原因的分析。主要有帕雷托分析和因果分析。
（2）数据语义分析。
（3）图形化的报告。
（4）高级分析。如多元回归、方差分析、多元方差分析、因果分析及多维量表分析等。
（理解）顾客满意度测量中存在的问题
（1）满意度测量设计不当；
（2）未能识别适宜的质量维度；
（3）对于各个质量维度的加权不当；
（4）缺乏与竞争对手的比较；
（5）未能测量潜在的和曾经的顾客；
（6）混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念；
（理解）顾客关系管理的概念（CRM）
顾客关系管理：也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。
（背诵）顾客关系管理过程
一个完整的顾客关系管理过程包括：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略：（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。
（背诵）顾客关系管理的重要环节
（1）组织的可达性与承诺；（2）选拔和培训与顾客直接接触的一线员工；（3）明确顾客接触要求；（4）有效的投诉管理；（5）全面分析顾客关系价值；（6）寻求战略伙伴与联盟。
（理解）CRM系统的基本功能，CRM的基本类型 （CRM：即电子化的顾客关系管理系统）
基本功能：
（1）接入管理——通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互，快速响应并提供技术支持；
（2）流程管理——实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；
（3）决策支持——借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。
基本类型：流程型CRM、分析型CRM和协作型CRM.
（理解）CRM系统中的信息处理技术
在现有的CRM系统解决方案中，除了在企业信息系统中广泛应用的网络通信技术、建模技术、数据库技术、专家系统与决策支持技术之外，CRM还采用了许多新的信息处理技术，这些技术有：（1）数据仓库（DW）；（2）数据挖掘（DM）；（3）关系技术（RT）；（4）顾客互动中心（CIC）。
第四章 领导战略计划
（背诵）组织使命的概念
使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。
（理解）组织使命的含义
使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。
（背诵）核心价值观的概念
核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
（背诵）愿景的概念
愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。
（理解）组织的社会责任的含义
社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务。
（背诵）组织的社会责任发展的阶段及其特点
组织的社会责任的发展程度分为四个阶段：
（1）处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益；
（2）在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，将高度重视人力资源管理；
（3）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。
（4）在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。
（理解）战略计划活动的含义
战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。
（背诵）战略计划活动的益处
（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；
（2）建立起一个高效、灵活的坟墓和实施系统；
（3）使改进成为长期实施的常规性活动；
（4）促进跨部门的合作；
（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；
（6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；
（7）消除各种计划中的可能冲突；
（8）集中资源确保财务计划的实现。
（简单运用）战略计划活动过程
组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：
（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；
（2）将愿景分解为少数关键的战略；
（3）制定战略目标；
（4）目标的展开；
（5）用关键绩效指标来测量进展状况；
（6）评审进展状况；
（7）经营审核。
（理解）标高分析
标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。（即找差距）
（背诵）标高分析的作用
标高分析的作用，可归纳为三个方面：即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。
（重点运用）标高分析的基本方式、思路和步骤
基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。
基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。
基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：
①确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；
②明确自身的现状。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状；
③确定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；
④明确标杆组织是怎么做的。通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和特长所在；
⑤确定并实施改进方案。由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。
第五章 基于TQM的人力资源管理
（理解）人力资源管理的概念
人力资源就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。
（背诵）职位分析、职位分析的作用
职位分析：是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
职位分析的作用：
（1）有利于制定科学的人力资源规划；
（2）有利于员工的选聘和录用；
（3）有利于员工的培训与发展；
（4）有利于科学评价员工的工作绩效；
（5）有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。
（背诵）职位设计的含义
组织的职位设计：是指应着眼于实现顾客的满意，能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。
（背诵）员工招聘的原则
（1）符合国家的有关法律、法规和政策；
（2）坚持公开、公平、竞争的原则；
（3）遵循经济高效的原则；
（4）体现内部优先的原则。
（理解）员工培训的目的
（1）适应科学、技术发展的变化；
（2）保持企业的竞争力；
（3）形成共同的价值理念；
（4）促进个人的发展。
（背诵）职业管理的含义、职业管理的内容
职业管理包含两层含义：
一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；
二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。
职业管理的内容：（1）员工自我分析；（2）组织对员工的能力和潜力的分析；（3）提供公平竞争的机会；（4）提供培训。
（背诵）绩效的含义及特点
绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。
绩效的特点：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。
（背诵）绩效的功能
（1）控制功能；（2）激励功能；（3）标准功能；（4）发展功能；（5）沟通功能。
（理解）绩效考核的方法
（1）客观考核法。这类考核依靠的是对两类硬性指标的考核：一是生产指标；二是个人工作指标。
（2）主观考核法。又可分为相对考核法和绝对考核法。
（理解）绩效考核制度必须满足的要求
一个合理的考核制度必须满足以下几方面的要求：
（1）考核的指标必须与组织目标是一致的。
（2）绩效指标必须具有完整性。
（3）考核指标还必须具有可控性。
（背诵）激励的含义与作用
激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。
激励的作用：
（1）激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率。
（2）激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力。通过激励，能发掘员工的潜在能力。
（3）通过激励可以把有才能的，组织所需的人才吸引过来，并长期为组织服务。
（理解）激励的方法
从激励的内容上划分，激励的方法有：
（1）物质激励。包括工资、奖金、福利等。
（2）精神激励。常见的精神激励方法主要有以下几种：①目标激励；②榜样激励；③感情激励；④任务激励；⑤参与激励；⑥培训激励。
（理解）团队的概念与类型
团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。
在组织中，主要有以下三种类型的团队：
（1）问题解决团队。是在组织内可能最常见的一种团队类型。特点：通过找出企业所面临的与产品质量、生产效率、工作环境有关的问题并加以解决，从而提高质量和改进服务。
（2）自我管理团队。也叫自我指导团队或自治工作团队，是具有广泛职权的自然工作团队。特点：通常由10-15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队被授权采取纠错行动，并解决日常工作中的问题，他们的职责范围包括控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间休息。一些自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
（3）跨职能团队。通常用于解决特殊的问题。特点：这种类型的团队不仅适用于新产品的开发，也适用于全面质量管理。团队的成员来自组织内（甚至组织之间）不同的部门。他们之间相互交换信息，激发新的观点，解决面对的问题，协调复杂的项目。
（理解）高效团队的特征
美国管理学家罗宾斯认为，高效的团队有如下特征：
（1）清晰的目标。（2）相关的技能。（3）相互的信任。（4）一致的承诺。（5）良好的沟通。（6）谈判技能。（7）恰当的领导。（8）内部支持和外部支持。
第六章 过程管理与系统管理
（理解）过程、过程管理的含义
过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
过程管理：是指过程的设计、控制和改进等活动。具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。
（背诵）过程衡量尺度
过程质量衡量有三个主要尺度，即效果、效率和适应性。
过程具备两个条件：1.可重复性 2.可测量性
（理解）过程的类型
组织的业务过程一般分为以下四类；
（1）设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动过程。
（2）生产提供过程。是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。
（3）支持过程。是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。
（4）供应和合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件的公司，而且还包括分销商、运输公司以及信息、保健和教育提供者。
（理解）系统管理的含义
系统管理就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体来管理，确保组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。
（理解）ISO9000中的系统管理模式
需要树立系统的思想
1. 确定顾客的需要
2. 建立组织的质量方针和目标
3. 确定过程和职责
4. 确定过程有效性的方法
5. 寻找改进机会、确定方向
6. 实施改进
7. 监控改进效果，评价结果
8. 评审改进措施
（理解）产品设计的步骤
（1）产品构思阶段；根据市场需求，并通过市场调查，寻求新产品开发方向，提出产品开发建议书。
（2）总体方案设计阶段；在审查产品开发建议书的基础上，制作新产品计划任务书，根据计划任务书开展总体方案设计。
（3）初步设计阶段；主要是技术设计工作。
（4）详细设计与试制；主要是工作图设计。
（5）小批试生产阶段；主要是考验工艺。
（6）小批生产阶段。通过小批生产的新产品在现场中的使用（试运转），可以收集到用户的意见，然后根据用户要求做必要的修改。
（背诵）质量机能展开方法和用途（QFD）
质量机能展开，又称质量职能展开，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。
（简单运用）质量机能展开的过程
第一步，识别顾客需要。QFD的初始输入是顾客的声音，也就是顾客的真实需要。QFD的最关键也是最困难的环节就是了解顾客的真实需要和期望。
第二步，识别技术要求。
第三步，把顾客需要和技术要求结合起来。
第四步，增加竞争对手的评价和主要卖点。
第五步，评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。
第六步，选择在后续过程中将要展开的技术要求。
（apply）过程改进与控制的步骤与方法
过程改进的活动分为以下三个阶段：
（1）计划阶段。它包括以下六个步骤：
①定义当前过程。在完成这一任务的过程中，出发点和主要参照便是质量委员会在选定关键过程和辨识过程主管和团队时所建立的过程文件。这些文件中包括了初步的使用和目标的陈述。
②确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。为了使过程能够高效地运行，团队必须识别出所有的顾客，确定顾客需要，并将之排出先后次序。
③建立过程测量指标。能够测量的东西，才能够实现。因此，建立、收集并运用正确的测量指标对于管理业务过程质量发挥着重要作用。
④对过程进行分析。其目的在于：评价现有过程的效果和效率；识别绩效不良的内在原因；识别改进的机会；实施改进活动。
⑤设计（或重新设计）过程。在过程设计中，团队要定义出实现产品目标的具体运作手段。在设计上进行的变更可归纳为五个大类，即工作流程、技术、人员和组织、物质的基础架构以及政策和规章制度。在设计步骤中，过程主管和团队必须决定是创建一个全新的过程设计还是对现行过程进行设计。
⑥创建新过程方案。当对一个关键过程进行了重新的定义后，必须将新过程文件化，并详细说明新的步骤。在新过程方案中，包括了新过程的构成，还有旨在保持新的过程绩效水平的控制后果。
（2）转移阶段。包括以下三个步骤：
①计划实验中所涉及的问题。一项重大的过程改进活动会涉及巨大的花费并促成组织的根本性变革。因此，必须仔细加以计划、安排和实现，以使新过程能够进行部署以进入到动作管理阶段。
②计划实施行动。这一步骤的输出是一个复杂的工作计划，这一计划将由过程主管和过程管理团队来实现。
③部署新的过程方案。在实际实施新过程之前，团队要对新的过程方案加以测试。他们要对挑选出的过程要素加以测试，或许还会进行计算机模拟。
（3）动作管理阶段。一旦过程投入运行，运作管理阶段便告开始。运作管理中的主要活动包括以下三个方面：
①过程质量控制。在这一过程中，通过对控制点的测量来把握过程的实际绩效，将测量结果与质量目标进行比较，并对偏差采取。过程控制的目标是确保业务过程的绩效保持在所计划的水平上。
②过程质量改进。通过监测相对于顾客要求的过程绩效，过程主管就能够识别出过程的输出与实现顾客满意之间的差距。这些差距便构成了过程质量改进活动的耙子。它们表现为缺陷、投诉、高昂的不良质量成本，以及其他的不良。
③定期的过程评审和评价。过程主管对当前的过程绩效进行评审和评价，以确保过程按计划运行。评审应包括对过程设计本身的评审和评价，以应对设计条
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