银行呼叫中心改进研究本科毕业论文.doc

对外经济贸易大学
工商管理硕士（MBA）学位论文

论文题目：银行呼叫中心改进研究
主题词：银行业 呼叫中心 服务质量 运营管理

研 究 生 姓 名： 赵毅勇
导 师 姓 名： 张 杰
论文起止时间：

摘 要
中国银行业竞争格局和经营环境的变化，要求商业银行必须从以同质化产品的竞争转向客户服务竞争的经营模式，积极发展以客户为核心经营理念，提升客户满意度，长期为银行贡献利润。在这场客户争夺战中，呼叫中心作为一个重要的手段被各个银行重视和使用。呼叫中心能够创造和保留客户的满意度，使得客户愿意再次购买，购买更多，并且通过客户的口口相传带来新的客户。为了达到这个目标，银行的呼叫中心必须提供高质量的服务。现在银行的呼叫中心普遍存在客户满意度不高，服务质量低下，运营效率较低的问题，与目标要求存在较大的差距，消减差距是本文研究的目标。
本文根据服务质量基础理论，现代呼叫中心运营管理的研究基础，综述了银行呼叫中心运营过程中保证服务质量需要注意的问题；通过介绍银行呼叫中心构成，业务种类及特点以及典型的业务流程，揭示银行中心运营管理的相关特点；结合现代银行呼叫中心的发展现状，发现在运营管理中服务质量的不足，并且提出建议解决方案。
结合A银行建设呼叫中心的案例，说明该银行呼叫中心的流程，运营管理的组织架构和质量管理方法。 针对该银行的流程以及质量管理方法，在以上理论分析的基础上阐述该银行在呼叫中心运营方面的优点，另外去发现可以进一步提升的部分，提出提升的建议和方法。

关键词：银行业 呼叫中心 服务质量 运营管理
ABSTRACT

目　 录

前 言 1
第一章 绪 论 2
第一节 选题背景及意义 2
第二节 论文结构和内容 3
第二章 服务质量理论 3
第一节 服务质量内容 3
一、服务质量定义 4
二、服务质量的重要性 5
三、服务质量的发展 5
四、PZB模型 6
第二节 服务质量的测量方法 10
一、 质量标准 10
第三章 银行呼叫中心介绍 10
第一节 银行呼叫中心的组成 10
第二节 银行业呼叫中心业务 11
第三节 银行业呼叫中心典型流程 12
第四章 银行呼叫中心运营管理 13
第一节 呼叫中心运营管理研究 13
第二节 运营管理方法 15
第三节 存在问题 22
第四节 改进研究 22
第五章 A银行呼叫中心分析 22
第一节 A银行背景介绍 22
第二节 呼叫中心技术方案 22
第三节 运营管理组织 22
第四节 服务质量管理建议 22
第六章 结论和建议 22
参考文献 23

前 言
中国的商业银行深刻地认识到现在企业的竞争实质上客户的竞争，他们投入大量的人力物力来建设发展呼叫中心，并将呼叫中心作为维系客户的战略手段。采用世界领先的呼叫中心技术建设完成的呼叫中心，在运营的过程中服务质量的缺陷对各银行实现其维系客户的战略意图有很大的影响。
本文通过服务质量基础理论的论述，揭示银行呼叫中心在服务质量上的差距；描述银行呼叫中心的组成、业务种类以及典型业务流程，结合银行业务特点，提出提升银行呼叫中心服务质量的方法；结合现代呼叫中心运营研究的成果，对A银行呼叫中心的建设进行实证分析，预测未来银行呼叫中心的发展方向。

第一章 绪 论
第一节 选题背景及意义
世界的产业结构出现从“工业型经济”向“服务型经济”转变的趋势。1980—2000年期间，全球服务业GDP 的比重不断上升，全球服务业增加值占GDP
比重由56％升至63％何 骏. 现代服务业集聚区是加快我国现代服务业发展的突破口[J]. 经济纵横，2008，（3）：25- 28.
。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）发布的《2006 世界投资报告》显示， 目前全球直接投资的重点也已经转向服务业联合国2006年世界投资报告[EB/OL]。http://www.untcard.org, 〈联合国会议及贸易网站〉，2006-09-01
。可见国家在未来所具有的国际竞争力水平将主要取决于经济结构中的现代服务业。
金融服务业是现代服务中重要的组成部分，我国的金融服务业在WTO后取得了长足的发展。截至 2005 年年底 ,全国共有各类银行业金融机构法人机构 28067 家 ,银行业金融机构境内本外币资产总额达到 37.47 万亿元 ,与 2004 年相比增长了18.6 %2006年金融统计年鉴
。
目前的银行业逐渐地从单一的存贷差盈利模式转变为提供多种盈利手段，如：支付结算、咨询顾问、信用评估、理财管理、基金托管、担保承诺等，伴随着金融创新逐渐有更多的金融服务产品涌现。银行间互相学习模仿，很容易使得产品间的差异很小，吸引并且留住客户的手段就是如何为客户提供优质的服务。
银行的业务模式也从单一的储蓄网点为客户提供服务转变为多种渠道的服务方式, 其中呼叫中心以其低成本、客户接触方便、规模效应显著等特点得到众多银行的青睐，商业银行投入大量资源发展呼叫中心。银行呼叫中心的发展经历了最初的电话银行，咨询、投诉中心，到现在的客户联络中心，客户对银行呼叫中心的要求也逐渐升高。
中国银行呼叫中心的建设发展只是经过了短短的十年时间，在此阶段银行更加关注的是呼叫中心产品的选型、系统的建设、管理制度的建设。随着呼叫中心的建设以及客户对银行服务质量的要求提高，银行的关注度也在逐步转向呼叫中心的运营管理，提高呼叫中心的服务质量。虽然各大银行加强了呼叫中心的运营管理，但是客户的满意度却没有明显得到提升。北京青年报对中资十大银行的呼叫中心做了调查，得出结论：工行最差,招行最贴心北京青年报 理财时代 2008年11月10日
。由此可见，很多银行呼叫中心在提高客户服务质量方面还有很大的改进空间。
第二节 论文结构和内容
本文的研究目的是：希望通过对中国银行业呼叫中心的研究，尤其针对呼叫中心运营过程中存在的问题及解决的策略，进行深入的、系统的研究，能对中国银行业呼叫中心如何提高运营效率、如何提高服务质量起到借鉴意义。
本文主要由六部分组成。分别是：第一章 绪论；第二章 服务质量理论；第三章 银行呼叫中心介绍；第四章 银行呼叫中心运营管理；第五章 A银行呼叫中心分析研究；第六章 银行呼叫中心发展趋势。

第一章 绪论 选题背景和意义，结构和内容
第二章 概述服务质量发展理论，说明服务质量的内容，服务质量的测量方法以及客户满意度的测量方法。以这些理论为基础，发现在实际银行呼叫中心运营过程中如何弥补质量管理的缺陷，提升服务质量。同时在服务质量提升方面的努力能够对客户满意度的提升有贡献。
第三章 通过介绍银行呼叫中心的组成、业务种类特点、详细描述典型的业务流程，来展现银行呼叫中心服务运营全过程中。。
第四章 阐述中国银行业呼叫中心常用的运营管理方法，服务流程，结合现代呼叫中心运营管理理论，使用服务质量理论方法，发现运营管理中可以提升的部分，并且提出改进的建议。
第五章 在以上理论分析的基础上，结合A银行的实例，进行了实证的剖析。说明该银行建设呼叫中心的方法和过程，服务流程的设计。
第六章 结合中国银行业呼叫中心发展的情况，分析预测中国银行业呼叫中心的发展趋势，提出银行呼叫中心一些建议。
第二章 服务质量理论
第一节 服务质量内容
一、服务质量定义
在有形的产品制造领域中，定义质量比较容易，基本上只要包括产品的形状和规格，产品质量的好坏只需要测量生产的产品和设计规格的差异性。通过市场调查客户反馈的数据分析，能够准确描绘出客户需要的产品情况，从而定义出产品的设计规格，交付工厂按照规格生产即可。
对于服务质量的评测会比较复杂，同时来源于提供服务者，以及接受服务的个体客户。提供服务者要求提供服务按照标准的服务规范和流程，提供这样的服务就是满足质量满足的服务。对于接受服务的客户，他们对于服务质量完全出至他们对于所接受服务的期望。每个客户的期望不同，所以他们对于服务质量的要求不同。即使服务提供者在提供的服务的过程种完全按照原有设计的服务流程，但是每个客户的感受不会一致，满意度就会不同。
很多种工具可以用来发现客户的期望，据此分析来设计服务流程和方法。例如我们可以使用的工具有：客户满意度调查、客户感受调查、客户抱怨分析、同行业研究等。提高高质量的服务最重要的就是能够识别和了解服务过程中哪些因素对于客户最重要，然后对这些因素加以改善和调整。高质量的服务并非意味着高投入、高消耗，即使投入很少，只要满足了客户的期望和需求，也可以被客户认为是高质量的服务。
从不同视角来看对质量的定义不同，主要有五种视角的定义。
1、神秘视角：质量是只有经过体验后才能够感知的。就是说你不能定义它，但是当你看到时你能够知道。这种定义无法给管理者提供实践的指导。
2、产品视角：这种定义更加关注的是数量的测量并非质量。对于商品来说，测量指标主要包括使用的寿命、商品的原料、或者对资源的消耗量等。对于服务来说，就是测量需要等候多长时间能够得到所需的服务等。由于注重的是数量的测量，这种定义能够帮助管理者进行客户评价质量。但是这种定义假设是所有的客户属性相同，忽略了个体间的差异。
3、客户视角：完全是基于客户个体的感受来进行定义的，就是客户好的感受就是好的质量。这种定义主观倾向非常严重，在工作实践中有两点难以把握：
l 在提供的服务产品中哪些因素和指标应该必须包含能够吸引到更多的客户；
l 很难分辨出哪些因素造成客户的不满意和影响了质量。
4、结果视角：质量是提供客户服务以及服务的过程中，客户的反映。如果客户的反映与服务提供者期望的结果相同，就是好的质量。反之则为差的质量。这种定义是把质量定位为内部运营的一个控制因素，使得服务标准化，但无法提供个体客户所需的。
5、价值视角：质量是在提供的服务高低与客户可以接受的价格之间进行平衡。
在实际的工作过程中，各个组织会根据自己的需要采用或者裁剪相关的定义为自己使用，以到达本机构希望的结果。
二、服务质量的重要性
在服务业竞争中，服务质量成为了竞争过程中非常重要的因素。不像有形的商品，服务质量的测量和测试非常困难，通常只有当你亲身体验了服务后，你才能对服务的质量做出评估。在服务经济领域中，业界领先的企业非常重视服务的卓越。他们利用卓越的服务来实现企业的差异化，赢得客户的忠诚，避免单纯价格的竞争。
在当今商业竞争中，现代企业竞争的是客户的满意度，企业提供优质的服务常常会带来高额利润回报。如果企业成功地提供高质量的服务，就会得到更多客户的重复购买以及较低的价格弹性，业务随着客户满意度的增长而增长。积极的消费体验会促进消费需求，刺激客户消费更多，从而带动经济的增长。原美国质量控制社团总裁Jack West说过“在经济困难的时候，许多企业都意识到提升客户服务质量、改善客户体验是刺激消费的非常有效的手段”。
三、服务质量的发展
自1982年芬兰学者格罗鲁斯开始研究服务质量以来，学者们对于服务质量的定义、测量都有不同的看法，有关服务质量方面的研究探索一直处于发展过程中，表（一）就服务质量经典理论的发展做个说明。
理论
贡献者
基本内容
加权绩效评价

马吉斯
顾客对服务评价标准各异，可以通过加权的方式对不同的影响因素分配不同的权数，来说明不同顾客的特殊偏好
顾客感知服务质量
格罗鲁斯
服务质量是主观感知， 是顾客期望的服务水平和实际感知到的服务水平的对比
PZB
GAP
Parasuraman, Zeithaml,Berry
客户是服务质量的决定者，提供的服务与顾客的差距存在五项差距。
SERVQUAL
以顾客的主观感知为衡量重点，度量顾客对企业服务的期望与顾客对服务的感知之间的差距
SERVPERF
克罗宁，泰勒
对服务质量与顾客满意度、购买动机之间的关系问题进行了综合的研究
非差异法
布朗，丘吉尔，彼得
直接度量消费者对服务的感知和期望服务之间的差异
表（一）
商业运作最重要的不是考虑生产什么，而客户想要购买什么，认为什么是有价值的决定了商业是应该如何的 著名管理学家德鲁克说。
。PZB模型基础是以客户的主观感知为基础，客户是服务质量的决定者。SERVQUAL模型的提出，为企业的管理者解决了质量难以定量描述的困难。克罗宁和泰勒选取了银行对SERVQUAL 模型进行试验，结果表明在银行业有很好的适用性。基于以上原因，本文中将使用SERVQUAL作为理论基础。
四、SERVQUAL模型
1、服务质量差距模型
Parasuraman等基于客户期望和实际的差距，提出和发展出服务质量差距模型，在此模型的基础上不断修改完善形成了SERVQUAL模型，SERVQUAL模式通过五个维度二十二项指标来衡量职业的服务质量。五个维度分别是：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。
l 可靠性：按照承诺的标准始终保持一致的性能提供可靠的服务。例如：准确的结算、保持精确的记录、按照承诺的时间履行服务。
l 响应性：自愿并且时刻准备为客户提供及时的服务。例如：立即邮寄账单、快速地回访客户、按时地贷款审批等。
l 保证性：工作人员的知识、能力、礼貌能够保证服务，随时表现出自信和信任的能力。
l 移情性：工作人员理解客户的需求，尽力从客户的角度思考，为客户提供同情、特别的照顾。
l 有形性：服务所需的物理设备、工具，以及服务提供者的精神面貌。
SEVRQUAL模型的基础是客户的期望和客户实际的感受之间的差异，此差异就被认为是差距，所以SEVRQUAL也被称为差距模型。管理者在运营管理过程中，就是找到这些差距，努力弥补这些差距，提高服务质量。在SERVQUAL模型中共有五个差距，如图（一），其中只有差距五说明客户感受到的服务质量不足，差距一至差距四反映了服务提供者内部的服务质量不足。
l 差距1：客户期望的服务与管理者感知客户期望的服务之间的差距。对于服务提供者来说，在服务设计之初很难知道哪些属性能够呈现给客户高质量，提供哪些属性能够满足客户的需求。造成这种差距的原因在于缺乏足够的市场调研，管理者没有和客户进行充分地沟通，管理者根据已有的知识和经验设计的服务。
l 差距2：管理者感知客户期望的服务和服务质量规范之间的差距。由于受到资源的研制、市场的状况或者管理者的不同，可能会导致为服务制定的规范与管理者感知客户期望存在不同。这些不同会影响到客户对服务的感受。
l 差距3：服务质量规范和提供的服务之间的差距。尽管有详细的规范指导如何对待客户，如何执行服务，但是员工在交付服务的过程中没有做到标准化，造成了这种服务差距。
l 差距4：提供的服务与对外宣传的服务之间的差距。对外宣传不仅影响到客户对服务的期望，而且也影响对服务的感知。当对外过度宣传服务的品质，而客户接受服务的过程中却发现了差距，会加重客户的不满意程度。
l 差距5：期望的服务与感知的服务之间的差距。判断服务质量的好坏，取决于客户感受到的实际服务和自己心里预期之间的差距。如果这种差距越小，服务质量越好，否则反之。

图（一）
企业运营管理过程中，识别出服务质量模型中的差距是非常重要的。只有找到这些差距，才能够知道在哪些方面进行持续改进去缩小并且弥补这些差距，从而交付高质量的服务。例如，差距1就是非常重要的。管理者感知的客户期望是企业建立自己服务体系、服务流程、服务规范的基础，如果差距1过大，随着各种差距的层层放大，会造成客户感知的服务与期望的服务之间差距更大，结果造成客户更大的不满意。对于管理者来说，要对本企业提供的服务水平有个明确定位，并且将这种定位传递给企业员工，促使他们按照企业定位向客户交付服务。同时通过对外宣传，让客户了解到企业真正能够提供服务的水准，影响客户的期望，缩小期望与感受间的差距。
SEVRQUAL模型是比较企业交付的服务与客户期望，揭示出企业在哪些具体方面没有满足客户对服务的期望。企业能够以此为依据监控企业服务交付的情况，根据服务后收集到的信息数据，持续地改进服务水平，超过客户对服务的预期；比较竞争对手交付服务质量‘同时能够作为测量客户满意度的有效工具。
SEVRQUAL模型全面地说明提供服务质量的各个方面，基础是管理客户的期望与客户感知的差距，这个差距就是客户感受到的服务质量。我们要想改善客户对服务的感知，就必须要明确改进那些方面，所以也就要知道客户对服务质量感知的决定因素有哪些。
2、服务质量感知的决定因素
从客户的视角来看，他们是如何来评价服务质量的。图（二）说明了客户如何比较感受的服务与期望服务，比较的结果就是客户对服务质量的评价。

图（二）
1) 接近性：包含企业是否可接近和易于联络。
2) 沟通性：使用客户易于接受且理解的语言沟通，注意倾听客户的声音。
3) 胜任性：提供服务的人员具备相关的技能和知识。
4) 礼貌性：包括对客户礼貌、尊重、体贴、友好。
5) 信用性：包括诚实、可信、值得信赖。
6) 可靠性：按照承诺的标准始终保持一致的性能提供可靠的服务。
7) 响应性：自愿并且时刻准备为客户提供及时的服务。
8) 安全性：使客户远离危险、避免风险。
9) 有形性：包含服务所需的物理设备、工具，以及服务提供者的精神面貌。
10) 了解性：努力去理解客户的需求。
第二节 服务质量的测量方法
质量是客户的期望，当他们认为服务有价值时，才会进行购买。企业使用广泛的变量来测量客户的期望，判断他们所提供服务是否成功。现在有很多国家国际的质量奖和标准，主要是测量产品生产的质量，而服务质量的标准较少。
“The Malcolm Baldrige National Quality Award” 是美国卓越质量的最高奖项，它主要评判的重点指标是服务的结果。
ISO是国际标准，它主要是关注在企业的流程，认为企业按照流程执行和控制，能够得到好的结果。
一、The Malcolm Baldrige National Quality Award
The Baldrige 是美国非常重要的质量奖项。该奖项是从七个方面是否杰出来评判一个企业：领导力、战略规划、客户和市场、信息和分析、人力资源、流程管理、运营结果。
从二十世纪八十年代开始，美国很多行业和政府的领导看到在日益扩张、高要求和充满竞争的世界市场上，企业只有将质量问题放在非常重要的位置，才能保持持续的竞争力。Malcolm Baldrige致力于质量提升的研究，对美国企业在质量管理，长期竞争力上做出了很大的贡献，所以就以他的名字命名了这项美国最高的质量奖。
此奖项是由美国商务部的国家技术标准研究所（NIST）管理，不是针对某个特定的服务和产品，而是在每年分为三类进行评审和发放，包括生产类、服务类以及要商业类，在1999年后又增加了教育和保健行业。
二、ISO 9000和ISO 14000标准
ISO 9000和ISO 14000是由国际标准机构建立的，更多的国家在质量管理上遵守此标准。ISO 9000系列标准的目标是，增加客户满意度、持续改进绩效、满足客户质量和监管要求。ISO 14000系列标准的目标是环境的管理，最小化对环境的破环，持续地改进对环境的影响。
ISO系列标准是高于具体的产品、原料和流程的，它是通用的管理标准。所谓通用就是同样的标准能够适用不同类型的组织，大型的或者中小型的；能够应用不同的产品，无论这种产品是有形的还是无形的服务；能够适用不同目的的活动，无论是盈利的商业活动，公共事业或者是政府部门活动。只要是要建立一套质量管理系统或者环境管理系统，都可以使用ISO 9000和ISO 14000作为指导。
这些标准是客户导向的。ISO 9000：2000系列关注如何使客户满意，如何满足利益相关者的要求，任何组织在建立质量管理体系时一定要从客户的需求和期望作为基本出发点。

第三章 银行呼叫中心介绍
第一节 银行呼叫中心的组成
银行呼叫中心由PBX、IVR、CTI、座席系统、录音系统、EMAIL服务器、短信平台、应用服务器、数据库服务器组成，如图（二）。

图（二）
l PBX（电话交换机）：负责与公网进行连接，接入客户电话，同时负责将客户电话分配给合适的资源，IVR或者座席。
l IVR/FAX（交互式语音应答系统）：主要功能是进行交互式语音处理，提供语音播放、DTMF收发、传真的收发等功能，相当是一个“自动座席台”,通过自助语音向导的方式引导客户进行自助服务。
l CTI（电话电脑集成）：负责语音话路的路由和技能组分配，同时保证数据语音同步传送。
l 座席系统：提供座席使用的计算机应用系统，帮助引导座席为客户进行服务，同时记录座席服务的全过程。
l 录音系统：全程记录座席与客户的通话，为事后检索、质检、解决纠纷时使用，并且好的服务通话可以作为好的素材进行座席培训。
l EMAIL服务器：让座席人员响应客户的电子邮件问题，如同传统的电话互动一般方便。对于客户透过网络传达的各项询问，可根据电话中心所预先设定的关键词与答案集提供自动回复/建议回复/自动分发的机制。批量向客户发送银行相关资料进行宣传。
l 短信服务器：业务驱动即时发送短信息，向客户提供定制服务，如账户余额变动、外汇买卖成交信息、利息变动等等；支持银行主动发起的服务，包括宣传营销活动信息、利率变动、贷款到期提醒、贷款逾期催收、信用卡到期提醒和申请服务信息通知等等；
l 应用服务器：提供交易网关和银行业务系统接口，完成呼叫中心的实时交易。
l 数据库服务器：存储客户信息、交易信息、日志，并且作为客户行为分析的基础数据。
第二节 银行业呼叫中心业务
呼叫中心业务有多种分类方式，最常用的有两种。一种是以服务提供类型进行划分，可以分为IVR服务（自助语音服务），CSR（人工服务），后台服务。另外一种就是银行通常采用的是按照业务种类进行划分，分为以下几类：
l 实时交易类：银行呼叫中心非常重要的功能就是客户能够使用呼叫中心完成业务功能，例如：查询、转账、挂失、交费等业务。这些业务都是通过呼叫中心接收客户的业务请求，实时发送到银行业务后台，银行业务后台处理完成后，将交易结果返回给客户。
l 银行服务类：提供客户非交易类的银行服务，不用和银行后台联动，在呼叫中心内部完成。例如：咨询、投诉、建议、客户关怀、营销宣传、理财等。现在发展趋势是银行服务类的业务和实时交易类业务进行整合。例如：当为客户做理财服务时，客户有意愿购买相关的理财产品，就会联动实时交易为客户完成交易。
l 运营管理类：支撑银行客户服务中心正常运营、日常管管理、绩效考核的后台服务平台。通过收集分析呼叫中心运营的大量数据，能够评价呼叫中心运营效果，发现运营过程中的不足，进行改进。是银行提高呼叫中心运营效率、提升服务质量的支撑系统。本文重点研究的就是此部分内容。
第三节 银行业呼叫中心典型流程
中国银行的业务品种非常丰富，银行几乎将非现金的所有业务装入了呼叫中心运营，就要求银行的呼叫中心必须能支撑多种技能，所以银行呼叫中心是多技能的呼叫中心。多技能呼叫中心的流程比较复杂，下面详细介绍部分典型流程。
在介绍典型流程前，先将银行呼叫中心服务的客户分类进行说明。银行会将进入呼叫中心的客户分为两大类：
l 签约客户：此类客户是银行呼叫中心服务的重点客户。签约客户是在银行已经有账号，并且和银行签约使用呼叫中心，这样的客户能够使用呼叫中心的所有功能，包括转账、缴费、理财等。
l 非签约客户：分为两类客户，一类是在银行还没有建立账户，此类客户只能使用很少的公共信息查询功能，例如：利率、汇率查询等；另一类客户是在银行有账户，但是没有签约使用呼叫中心功能，此类客户只能使用呼叫中心进行该账户的简单操作，例如：查询，简单缴费功能等。
银行呼叫中心有一个功能就是收集非签约客户信息，进行分析，找出可以发展的客户，并将其发展为签约客户。呼叫中心主要目的是为签约客户进行服务，所以下面介绍的流程就是假设是签约客户服务流程。
1、 电话进线流程
客户通过电话接入银行的呼叫中心，选择要求的服务。银行的呼叫中心主要服务对象是本银行的客户或者是潜在客户，所以对进线的电话的合法性进行判断，以免非法电话长期占用银行呼叫中心资源。
银行会公布一个客户服务的特服电话，客户通过拨打这个特服电话就可以进入银行的呼叫中心。客户进入呼叫中心后，首先是呼叫中心的IVR为客户提供语音导航，要求客户进行身份验证。客户输入相应的认证信息后，呼叫中心将信息与客户信息进行比对，验证通过客户进一步进行接受服务。否则请客户重新输入，输入3次后者6次（根据各个行的规定有所不同）后，验证还是无法通过，就语音提示客户，系统自动挂机。身份验证都是通过IVR自助语音服务的，通过后，客户可以选择是否需要人工服务，如果需要人工服务，IVR就会将客户电话转接到一个空闲座席与客户通话，进行人工服务。同时CTI会获取客户相关信息传送给座席，座席从客户信息库中获取更多的信息，显示到座席服务界面上，座席能够在了解客户前提下，更好地为客户服务。

2、 技能分配流程
银行呼叫中心是多技能的呼叫中心，根据客户需要的服务不同，会将电话转接到具备相应技能的座席为客户服务，保证服务的快速和专业性，提高客户服务水平和服务质量。
客户通过IVR的语音导航，选择自己需要的服务类型。IVR获取客户需要的服务类型后，就向CTI申请座席资源。CTI掌握着系统中所有座席资源的状况，如果发现有相应技能的空闲资源，就将客户信息传给相应座席，座席从客户信息库中再获取详细的客户信息，显示到座席服务界面，同时将电话从IVR转接到座席电话，使客户与座席建立起通话，开始相应的服务。CTI如果没有发现相应的空闲座席，就返回给IVR座席忙的信息，IVR就会提示客户座席忙，询问客户是否等待。如果客户选择等待，就为客户播放等待音乐，等到有空闲座席时，就将客户转接到座席服务；如果客户不等待，就可以选择其他功能。

3、 客户投诉流程
客户投诉是银行发现问题的重要窗口。银行通过投诉的途径，收集到客户的不满，并且对投诉进行及时处理，给客户一个满意的答复，这样客户能够感觉到银行是以客户为本，更愿意继续将资产放在银行管理。
投诉流程分为三个部分，一是投诉受理，二是投诉处理，三是投诉回复。客户通过电话联络银行呼叫中心，向座席中心的座席员进行投诉，座席员在认真倾听客户投诉同时使用合适的语言安慰客户，尽力平息客户的怨气，并且进行详细的记录；座席管理员对投诉内容进行审核处理，有关呼叫中心本身的投诉，在呼叫中心内部进行处理，并且形成处理意见存档为待回复投诉；非本呼叫中心的投诉，就将投诉内容发送到相关银行部门进行处理，并且要求在规定时间内，完成处理形成处理意见反馈到呼叫中心，呼叫中心收到各个部门的投诉反馈后，形成待回复投诉存档在呼叫中心；对于未按时反馈的投诉，管理员发送相应部门催促通知；在规定的时间内呼叫中心通过外呼方式联系投诉的客户，将投诉处理意见反馈给客户。

4、 实时业务流程
银行呼叫中心是客户完成银行交易的一个非常重要的电子渠道之一，客户可以通过电话完成很多非现金业务。在呼叫中心中，客户可以选择两种方式来完成交易，一是自助方式，二是人工辅助方式。
客户进入银行呼叫中心后，自助语音IVR提供导航功能引导客户进行自助服务。客户在语音提示引导下，输入必须的要素，IVR将客户输入的要素，转换成相应的业务请求的数据包，按照银行业务系统规定的通讯协议传送到银行业务系统，银行业务系统收到数据包，进行相应的业务处理，再将处理结果以数据包形式回传给IVR，IVR将接收到的数据包解析，转换成语音播报给客户。
客户还可以通过人工座席帮助完成交易。客户将电话转接到人工服务，告知座席自己需要进行的交易，座席根据客户的指令完成交易相关要素的填写，填写完毕后，将电话转接到IVR，由IVR将需要完成的交易通过语音播报给客户，然后询问客户是否需要完成此交易，客户按确认键后，交易直接通过IVR发送到银行业务系统，而不是通过座席员发送交易到银行业务系统，这样做是为了不用座席员接入交易，保证了交易安全，到交易结果返回后，客户通过IVR能够听到交易结果，同时交易结果信息也转到座席的服务界面中，客户听完交易结果后，电话再转接到座席，客户有不明白的部分还可以继续与座席员沟通，由座席员负责解释，或者客户可以继续选择交易。

第四章 银行呼叫中心运营管理
第一节 呼叫中心运营管理研究
我国的呼叫中心在20世纪90年代开始迅猛发展，其影响力和渗透力与日俱增，社会认知度也逐步提高，其中电信、金融行业的呼叫中心一直处于领先地位。但相对于发达国家成熟的呼叫中心来说，整体规模较小，市场处于培育期，呼叫中心运营管理的理论和实践处于学习积累阶段，国外成熟的呼叫中心管理经验成为我国呼叫中心管理者很好的借鉴，使我们能够站在巨人的肩膀上看得更远，结合中国银行业的特色，构建适合自身特色的运营管理方法，应对银行业呼叫中心的快速发展的需要。
呼叫中心研究主要包含四个领域：
l 预测：呼叫中心管理者期望使用经济的资源来提供高质量的服务，为了达到这一目标，要求在呼叫中心安排相应的时间内安排相适应技能、合适的座席数目。这样就需要能够预测呼叫中心的呼叫量、业务情况，针对预测安排相应的座席服务。
l 容量规划：在需求不确定的情况下，根据业务量情况分析，确定呼叫中心外部中继线的数量、IVR的数量，已经经济的座席数量。
l 排队：综合考虑投入和运营效果的平衡，呼叫中心设计排队来满足更大的呼叫量。根据呼叫中心服务的特性，排队研究的是队列的个数设计，排队的原则，已经队列的溢出方式。
l 人力安排：呼叫中心运营过程中，始终处在呼叫量不确定，各个时段对人力的需求也是动态变化的，如何根据统计的方法测算各个时段人力安排情况，达到管理者期望的成本投入和服务质量之间的平衡。
呼叫中心服务质量的达成得益于上述各个研究领域的研究成果。服务质量的研究主要有三大流派：
l 资源投入（员工关系和行业心里预期）：主要研究的是工作流程中劳动力投入日常工作安排，这些问题是一线管理最关注的问题。
l 交付流程（运营管理预期）：主要研究的是交付流程运营的效率。
l 运营效果（服务营销预期）：主要研究的是呼叫中心运营的效果，对公司业务的帮助，例如服务质量、客户满意度、客户忠诚度。
1、 资源投入
有些管理学者认为呼叫中心运营可以按照泰勒制方式进行管理，就是工作标准化，提高生产量（接听大量的电话）。Batt and Moynihan (2002)描述这样的呼叫中心的座席是在较差的工作环境，而座席是可以随时替代大量的生产系统。Holdsworth and Cartwright (2003) 研究了压力对座席工作效率的影响，提出建议给座席适当的授权，这样能够提高他们的生产力并且能够提高员工的满意度。Hillmer 等 (2004) 研究发现在呼叫中心员工的压力越高，员工的流失率越高，同时他们还开发出一个模型来测算员工流失对呼叫中心带来的损失。Mulholland (2002) 研究的是团队合作对呼叫中心效率的影响。Halliden and Monks (2005) 通过对爱尔兰一个呼叫中心的研究，发现一些方法可以提供呼叫中心员工的工作绩效。Varca (2006) 对163家呼叫中心的员工做了调查，发现适当的授权能够能够帮助员工减少压力。
2、 交付流程
研究者们开发了许多优化模型、排队模型、模拟流程模型以及相关算法来帮助减少客户的排队时间，增加通过率等。Saltzman and Mehrotra, 2001，Askin and Harker, 2003 研究分析最大效用地使用呼叫中心的容量，劳动力资源，调整流程较少瓶颈。相关的研究帮助呼叫中心管理者能够在需求波动很大的情况下，更有效地管理呼叫中心的能力。
3、 运营效果
此领域的研究发现，只有同时注重有形的场地、设备和无形的客户服务交付，才能够得到优秀的服务质量。Feinberg 等(2000) 研究发现和客户满意度相关度最高的两项指标，放弃率和首次连接成功率。Leisen and Vance (2001) 使用SERVQUAL模型测量在德国和美国等多个呼叫中心的服务质量。Dean (2002)提出呼叫中心管理者必须知道哪些指标对于保留客户、提高客户忠诚度有关。Van der Wal 等(2002)在研究了南非电讯的服务质量后，提出了服务质量中最重要的两个维度，有形性和可靠性。
本文研究的内容是基于运行效果中SEVRQUAL理论，去发现中国银行业运营呼叫中心存在的问题，找出相应解决方案，提供呼叫中心的运营绩效。
第二节 运营管理方法
1、 银行呼叫中心运营组织架构

图（）
银行呼叫中心是电子银行部下辖的二级部门，如图（）。呼叫中心分为前端服务和后台支持两大部门。前端服务的职责是接听客户电话，直接服务客户。后台支持是呼叫中心运营的支撑部门，保证呼叫中心高效地运营。
1) 后台支持
l 技术支持：呼叫中心是多种技术集成在一起的复杂系统，需要专门的技术团队来保障系统的稳定运行。
l 品质管理：通过录音调听的手段，检查座席服务的质量，为每个座席服务品质进行打分，作为考核的一项指标。在调听过程中，如果发现比较好的客户交流，就将该录音作为培训使用的教材。
l 人力资源： 负责座席人员的招聘、培训，排班。
l 综合：负责座席员的考核以及与其他部门的协调配合。从交换机、CTI中自动提取座席工作情况，这些作为考核的客观指标，从人力资源处提出相应品质的打分，以及其他如打字速度、着装等主观分数，根据设定的权数核算出座席的考核分数。
2) 前端服务
l 普通组：负责处理银行通用业务的座席组。
l 专家组：负责解答客户提出的疑难问题，由资深的精通银行业务的座席组成。同时会负责处理VIP客户的呼入电话。
l 投诉组：负责接听客户的投诉电话，安慰抱怨的客户。
l 理财组：现在银行代理或者自营很多理财产品，这些产品比较复杂，由专业的理财人员组成。
l 挂失组：处理客户的紧急挂失要求。
2、 指标管理
呼叫中心的管理是基于指标管理的，呼叫中心管理者通过指标的查看了解呼叫中心运营的好坏。这样管理的好处在于：
l 管理易于量化：通过数字化能够客观反映呼叫中心运营状况。
l 明确改进目标：指标下降的部分就是我们需要改进的目标。
l 易于比较：量化指标方便和同行业标杆进行比较，了解呼叫中心处于同业水平情况。
Anton(1997)提出有助于评价呼叫中心运营质量的十三个指标：
1) 平均应答速度。
2) 等待时间：客户在队列中等待多长时间后接受服务。
3) 首次满意率：首次接入呼叫中心并且得到满意服务的客户的占比。
4) 放弃率：在得到服务前客户主动挂机的比率。
5) 平均通话时长：客户与座席通话的平均时间。
6) 遵时度：座席是否按照排班的要求工作。
7) 平均事后处理时间：座席完成一次通话后，平均需要多长时间后能够接听下一通电话。这段时间座席一般会做些记录的工作。
8) 拥堵率：客户无法接入（拨电话听到忙音，无法接入排队）呼叫中心的比率。
9) 放弃时间：客户平均等待多长时间后，没有被转接座席，客户主动挂机不再等待。
10) 座席接听量：按照八小时工作计算，座席接听客户电话的总量。
11) 离职率：在一年内座席员离职的数目。
12) 总话务量。
13) 服务水平：在规定时间内，客户电话被接起的数目和总呼叫量的比率。
银行呼叫中心的管理者也是参考这些指标作为呼叫中心人员的考核指标。根据呼叫中心的报表分析，获得呼叫中心运营的相关数据，以行业的相关标杆数据为参考，结合本行呼叫中心制定的目标，调整相应考核指标的权重，引导呼