论企业文化的激励性与公平性.pdf

文章编号：!""#$%!4 （33? 3@ AB4B57674CD E8FB4 G8B3C345 148H7IJ8CKD E8’B4 %!""()D L>84B） 678%-(3%：0;6B4 8J C>7 =3I7 I7J3;I=7 3@ B4 3I5B48MBC834D J3 8C’J H7IK 86N3ICB4C C3 63C8HBC7 C>7 76N?3K77J 7@@7=C8H7?K, O>8J NBN7I 7PB6847J CQ3 84@?;74=845 @B=C3IJ 3@ HB?8R 63C8HBC834S 84=74C8H7 B4R @B8I47JJ, T;C BC 347 C867 C>7J7 CQ3 @B=C3IJ BI7 84C7IB=C834B? DB4R C>7 =34@?8=C 3@ C>76 8J 475BC8H7 C3 HB?8RBC7 63C8HBC834D J3 8C 6BK U7 H7IK 4BI6@;? C3 3I5B48MBC834,.@C7I B4B?KJ845 C>7 ?84VJ 3@ C>7J7 CQ3 @B=C3IJDC>8J NBN7I J;557JCJ C>BC I7=34JCI;=C845 W;JC8=7 =;?C;I7 6BK U7 B V7K C3 C>8J X;7JC834, 95/ :$-*8：3I5B68MBC834B? =;?C;I7Y63C8HBC834；86NBIC8B?8CK；=34J8JC74=K；=34@?8=C "#$%年第 $?:@ 8 A1@@$)8;:%?; B$%?)5 C 表!公平性与激励性的统一性 报酬不公平与报酬的满意度之间是曲线关系，因此， 诱因不足和过量的不公平都会带来较低的报酬满意 度。 报酬公平和工作满意度之间存在线性关系 相对于其他人被多付或少付报酬的员工的工作满意 度都不如被公平的付给的高。 知识报酬不足或过量都会降低内部激励因素的激励 效果。 不公平的经历对员工的工作满意度、改善产出的打 算、 工作绩效都是一种负面的影响。 激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得 公平。 对报酬公平性的察觉对绩效有间接的影响。 主要研究者及研究结论主要结论 态 度 行 为 绩 效 是差异化的激励对个体的激励效果越好， 但是在群体 中所产生的不公平的感觉越大。 D如何处理这样一对矛盾的建议 基于上述分析， 可以发现建立公正的企业文化将 有助于解决这种矛盾性。具体如下： （E）照顾各个利益团队的利益在考虑激励措 施的时候， 在激励的 “ 量与度”上要尽可能的兼顾公 平性， 照顾各个利益团队的利益。 如学历、 背景、 年龄、 工龄、 性别等。 （F）程序公开确立明确的执行程序， 严格按照 程序来处理； 越是资源紧缺、 越是事关重大越是要严 格按照程序执行、 越是要公开。 如果过程是公开的， 人 们就可以理解这种不公平， 反之则认为是人为的原因 所产生的系统的误差。 而文化要解决的正是这样一种 系统原因所产生的误差。 （G）建立标准的公正文化由于个体对激励性 与公平性的认知标准主观性很强， 因此， 企业应该建 立标准的公正文化来减少这种内耗， 标准的公正文化 应该确立明确公平的标准， 并且对既定标准的执行不 因人而异， 这将有助于减少个体主观标准上的冲突。 （H）公平评定， 积极反馈采用文化所确立的评 定人准则选择公平的人做评委，并且要做到多样化、 多层次、 多利益团队， 这样， 才能从制度上监督、 平衡 资源的最大可能公平的分配。 而对于评定过程与结果 都要积极地予以反馈，这将有助于加强员工对“ 公 平、 公正” 的认可。 H结语 建立公正的企业文化将有助于减少激励性与公 平性的摩擦， 减少两者在激励效果上的内耗， 有助于 企业激励制度的有效实施。 参考文献： ［E］樊耘=;组织文化与组织变革关系的理论研究与实证分析 ［I］=;;管理科学与工程，FJJF，（K）：KLMLN= ［F］斯蒂芬O罗宾斯=P组织行为学 ［-］Q’孙建敏， 李原， 译Q’北 京： 中国人民大学出版社，RSSTQ ［G］哈罗德孔茨， 海因茨韦里克Q;管理学 ［-］Q;北京： 经济科学 出版社，RSSGQ ［ 编辑： 陈维民］ 科技与管理 !"#"$$%年 欢 迎 投 稿欢 迎 订 阅