黑龙江会计专升本管理学练习题(单凤儒)简答论述试题.doc

1、为什么说管理既是一门专业又是一门艺术？管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。就管理的突出特征而言，“实践重于理论，艺术多于科学”。管理作为实践性极强的应用学科与社会活动，其实践的经验与成效远远重于理论的价值与意义；管理主要处理以人为中心的社会矛盾，而人的心理规律和社会规律又不像自然规律那样“刚性”与精确，这必然导致管理在应用中体现的千变万化的艺术性多于循规守则的科学性。2、试述管理系统的构成管理系统是由管理目标、管理主体、管理对象、管理媒介和管理环境构成的。管理目标是管理功能的集中体现。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。管理对象，作为管理行为的受作用一方，对管理成效以及组织目标的实现，具有重要的影响作用。主要指管理机制与方法。管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。管理机制在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最关键、最核心的因素。而管理方法则是管理机制的实现形式，是管理的直接实施手段，具有过河所必需的“桥”与“船”的作用管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。简述管理情商的构成要素自我感知，即对自我情感的感知能力；自我调控，即自我调节与控制情绪的能力；自我激励，即激发自己的激情与斗志的能力；感知他人，即认知并体验他人情感的能力；激励他人，即影响与激励他人情感的能力；情感融通，即促进自身与他人情感融通的能力四、论述1、试述管理者的技能管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。除此之外，还应该有第四种管理技能，即行政技能行政技能。这是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。行政技能包括：构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；依据目标，科学分配组织的人、财、物、时间、信息等资源的能力；巧妙运筹与安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述四种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处地位、作用和职能不同，对四种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的标准。与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。2、试述现代管理者素质的核心在当今时代进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新。创新是现代管理者素质的核心。创新素质主要体现在以下几方面：创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，树立强烈的创新意识。创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。创新能力。管理创新是靠创新能力实现的。创新能力是在管理实践中，由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。1、简述组织管理与环境的关系管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的关系。具体表现为三种关系对应关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。2、组织如何加强对环境的管理环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。组织加强对环境的管理主要要做好了解与认识环境、分析与评估环境和能动地适应环境三个方面的工作。在能动地适应环境方面主要体现为：要主动适应一般环境；要积极干预、主动影响任务环境；利用稳定环境快速持续发展；以权变管理应对多变的动态环境。四、论述1、试述管理对象的内容管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。管理，正是通过对这些资源或要素进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。所以，这些资源或要素就成为管理的直接对象任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列工作或活动环节。只有对这些职能活动或工作环节进行有效的组织与协调，才能保证目标的实现。这样，这些职能活动或工作环节也成为管理的对象。因此，管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。组织、资源与职能活动作为管理对象是一体的。资源要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动；资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们都受管理行为的作用，共同影响着管理的成效和组织目标的实现。1、简述管理机制的特征内在性；系统性；客观性；自动性；稳定性；可调性2、简述管理机制的现实应用价值研究与运用管理机制是深化管理，提升管理方式，实现管理现代化的根本举措，可以从根本上提高管理的水平管理机制是加强科学管理的依据管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心3、简述管理方法现代化的含义实现管理方法的科学化；实现管理方法的最优化；管理方法的文明化；管理手段的现代化四、论述1、如何完善与有效应用管理方法加强管理方法的科学依据；要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法；研究管理者与管理对象的性质与特点，提高针对性；了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法；注意管理方法的综合运用;身心素质1、简述古典理论产生的背景随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂；所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员经理、厂长、领班进行管理；职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。2、简述韦伯行政组织理论的管理思想提出理想的行政组织体系；指出理想的行政组织体系的特点；韦伯对权力进行了分类，分为法定的权力、传统的权力和超凡的权力3、简述梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视“非正式组织”的存在和作用四、论述1、试述泰罗的科学管理理论的主要思想与贡献管理的中心问题是提高劳动生产率；工时研究与劳动方法的标准化；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制；管理职能与作业职能分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2、试述法约尔一般管理理论的主要管理思想与贡献对企业经营活动的概括，将其归纳为六大经营职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活动。最早提出管理的职能，提出了管理的五要素，即计划、组织、指挥、协调和控制；系统地总结管理的一般原则，提出企业管理的14项原则；对等级制度与沟通的研究；重视管理者的能力与训练1、简述现代管理理论发展的背景随着生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争激烈，市场环境变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛用于管理之中。随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。2、简述管理科学理论的主要特点管理科学的核心就是寻求决策的科学化；注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程；广泛使用电子计算机3、简述管理过程学派的主要观点认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各类组织的性质不同，不同类型与层次管理者的实际工作有多大的差别，但他们所履行的基本管理职能是相同的。即都在履行计划、组织、人事、领导和控制职能他们深入分析每一项管理职能，如该职能的特点与目的、职能的基本结构、职能的过程与技术方法、实施的障碍及排除方法等，以总结出管理的原理、原则、方法技术，以便更好地指导管理实践该学派设计出一个按管理者实际工作过程的管理职能来建立管理理论的思想构架，把一些新的管理原则与技术容纳在计划、组织、人事、领导及控制等职能框架之中，从而建立起更加实用的理论体系4、简述经验学派的主要观点这一学派最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的，远比那些纯理论更有价值主张通过对实际经验的研究来概括管理理论在对实际经验研究的基础上，归纳出经理的管理职责：为企业确定目标；建立组织，选拔人员；鼓励人们做好工作；对企业成果与人员的工作进行评价；促进职工的成长与发展提出目标管理等现代管理方法与技术5、简述行为科学理论的主要观点重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，积极推进人力资源的开发强调个人目标和组织目标的一致性主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理6、简述社会系统学派的主要观点组织是一个协作系统；组织无论规模大小、层次高低，都存在共同的目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素；组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则；管理者的权威来自下级的认可，即管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受；经理人职能7、简述决策理论学派的主要观点认为“管理就是决策”。强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，并是管理活动成败的关键对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用8、简述系统论的主要思想系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的；系统的整体性。系统的各组成部分是按一定规律、一定方式组成的整体；系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统9、简述非理性主义倾向的主要观点批判传统管理中的纯理性主义，认为过分注重结构、组织和量化方法的管理模式已经过时；主张应以人为核心，注意人的感情，强调灵活多变与创新，要“返回到基点”倡导对管理实务的研究，主张要注重研究企业的管理实务，采用松散的体系，总结生动、实用的管理“经验之谈”重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式高度重视企业文化。非理性主义倾向最核心的内容就是强调企业文化，以重视和倡导企业文化为其主要特征10、简述企业再造流程的过程诊断原有流程；选择需要再造的流程；了解准备再造的流程；重新设计企业流程1、简述企业内部经营环境分析的基本内容分析经营的各种营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素；在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势 2、简述建立竞争优势的策略成本领先策略。即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低成本，使本企业的成本明显的低于竞争对手，从而获得竞争优势产品差异化策略。即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密适应顾客需求，具有特殊功能或鲜明特色的优质产品。使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而形成竞争优势集中化策略。即主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势 3、导致企业失败的隐患与劣势有哪些？企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略；技术落后，没有优势的产品结构与品牌；营销乏力，不能有效地占领市场；组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后；企业惯性严重，缺乏创新与活力 4、企业消除劣势应注意的问题有哪些？深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识；深入分析企业内部环境，找出并正视企业存在的劣势；通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧；建立完善的结构与机制，从根本上消除隐忧的再发生 5、简述管理问题分析界定的基本内容确定管理问题的性质与程度；找出原因，挖掘根源；管理问题相关的条件与环境；明确解决问题的方向与思路四、论述1、试述分析与解决管理问题的基本程序第一阶段：发现问题明确标准建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息。以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题。如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确的描述第二阶段：界定问题。 过认真分析，确定管理问题的性质与程度分析造成这一问题的原因与深层根源。对与这一问题相关的环境与条件作出分析与评价。在分析界定问题的基础上，提出破解如何管理问题的方向。第三阶段：解决问题。确定解决问题的工作目标。激发并形成解决问题的创意。制定体现创意、解决问题的可行方案。将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的调整，以确保问题的圆满解决。1、简述创意的形成过程创意作为创造性思维的结果，其形成过程就是针对具体管理目标的创造性思维的活动过程。主要包括以下几个步骤创意的准备；创意的酝酿；创意的闪现；创意的确定；创意的完善。2、简述管理方案的科学运筹内容科学安排计划要素；合理配置资源；巧妙运筹时空与活动；弹性与应变1、简述头脑风暴法的主要规则放开思路，自由鸣放；不相互批评，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；激励相互启发、联想、综合与完善四、论述1、试述决策的程序决策程序主要包括以下阶段：第一阶段：调查与分析，包括：界定决策问题；确定决策目标；调查与信息搜集；分析与预测第二阶段：设计备选方案，包括：大胆设想；精心设计第三阶段：选择决策方案，包括：制定评价与选择的标准；对备选方案进行全面评价；抉择最佳方案 第四阶段：审查与反馈，包括：审查；将决策付诸实施；对决策的实施进行跟踪控制，及时搜集反馈信息，必要时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。1、如何理解目标的含义目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包括以下含义：目标既要有目标项目，又要有达到标准，还应有完成时限；目标是质与量的统一；目标是有时间维的。2、简述制定目标的原则明确性原则；先进性原则；可行性原则；定量化原则3、制定目标的依据有哪些？从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。根据市场竞争的需要制定目标。根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。4、编制计划的要领有哪些？第一，明确制定计划的目的与依据第二，抓住四个环节，按照科学程序运作一定要搞好内外环境的分析，这是做好计划的前提与基础要运用创造型思维与创造技法，形成富有创意的构思，即“点子”，这是制定计划的灵魂采用科学的决策方法，制定正确的决策，这是搞好计划的核心巧妙运筹，周密安排，编制科学的计划文本，是做好计划工作的基础性保证第三，要着重关注中基层管理者所负责的计划类型三、简答1、简述组织职能的基本内容设计并建立组织结构；设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；人员配备与人力资源开发；组织协调与变革。四、论述1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。即组织结构的设计，必须从组织要实现的目标、任务出发，并为有效实现目标、任务服务。(2)专业分工与协作的原则。要按照专业化的原则设计部门和确定归属，同时要有利于组织单元之间的协作。(3)指挥统一原则。即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。(4)有效管理幅度原则。每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。(5)集权与分权相结合的原则。要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起来。(6)责权利相结合原则。要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。(7)稳定性和适应性相结合原则。既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况下能够适应或及时调整。(8)决策执行和监督机构分设的原则。为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。(9)精简高效原则。机构既要有效率，又要精简。2、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。第二阶段：组织运行过程，包括：为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。第三阶段：组织变革过程，包括：发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。实施变革。1、简述影响组织结构的因素组织目标与任务；组织环境；组织的战略及其所处发展阶段；生产条件与技术状况；组织规模；人员结构与素质2、简述部门划分的原则有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。3、划分部门的主要方法有哪些？按人数划分部门；按时间划分部门；按职能划分部门；按产品划分部门；按区域划分部门；按工艺过程（设备）划分部门；按服务对象划分部门4、简述按职能划分部门的优缺点按职能划分部门的优点是：(1)有利于强化各项职能；(2)可以带来专业化分工的种种好处；(3)有利于工作人员的培训与技能提高。这种结构形态的弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。5、简述按产品划分部门的优缺点优点是：(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；(2)有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；(3)有利于促进企业的内部竞争。其缺点是：必须有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。6、简述按区域划分部门的优缺点其优点是：(1)可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；(2)在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；(3)分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。缺点是：需要很多具有全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。7、简述影响管理幅度的因素管理工作性质；管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质；计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境8、简述高层结构的优缺点其优点是：最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制；有利于明确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。其缺点是：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题9、简述扁平结构的优缺点其优点是：最主要的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递速度快、失真少；能灵活的适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况其缺点是：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。10、简述直线制组织机构的优缺点优点是：(1)机构简单，沟通迅速；(2)权力集中，指挥统一；(3)垂直联系，责任明确。其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。11、简述矩阵制组织结构的优缺点优点是：(1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。(2)具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销缺点是：(1)由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。(2)工作出现差错时，不易分清领导责任12、组织制度规范在执行过程中应注意哪些问题？加强宣传教育；明确责任，狠抓落实，严格执行；坚持原则性与灵活性的统一；加强考核与监督；加大奖惩力度；做好信息反馈，在适当时机进行调整与进一步完善四、论述1、试述事业部制组织结构的优缺点主要优点：(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；(3)有利于锻炼和培养综合管理人员缺点：(1) 事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难1、如何理解人力资源的含义？在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。人力资源本身是可以被不断开发的。人力资源在狭义上是特指为实现组织目标服务并做出贡献的全体成员能力的总和。2、简述人力资源管理的内容人力资源需求预测与规划人员选聘与组合人员使用与激励人力资源开发3、简述人力资源管理的原则优化原则。即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化竞争原则。人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭和僵化的环境下进行。必须引入竞争机制，公开、公正、平等竞争激励原则。即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性开发原则。即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式，进行智力开发，不断提高人员的素质，最大限度地发挥人的潜能4、简述外部招聘方式的优缺点优点是：(1)被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速打开局面。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(3)能够给组织带来新的管理方法和经验。局限性主要表现在：(1)外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。(2)可能产生聘用失误的问题。(3)外聘会挫伤组织内部成员的积极性（会堵死他们的升迁之路）。5、简述内部提升的优缺点优点是：(1)利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展机会）。(2)有利于吸引外部人才（外部人才愿意到有发展机会的企业）。(3)有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。(4)有利于被聘者迅速开展工作。弊端主要有：(1)容易引发同事间的争执与不满。(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。6、简述人员分工的要领明确工作任务与目标；熟悉下级的专长、不足与个性；实现人与事的最佳匹配；明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件；寻求组织整体协调与绩效最大化7、管理者具体培训方式的方式有哪些？轮换工作；设立“助理”职位；临时性晋升；参加委员会工作；在岗辅导；外部培训8、一般员工培训的主要方式有哪些？上岗培训；岗位练兵；集中培训；脱产进修；技术考核与晋级四、论述1、试述促进员工全面发展的途径尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用。鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要。建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步，促进其自身素质的不断提高。尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团体氛围。在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且还成为“幸福的人”。树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。1、简述人员考核的作用考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升2、简述人员考核的要求考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则；要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体所组成的考核体系；要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核；要注意考核结果的正确运用3、简述人员考核的程序制定考核计划；制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员；衡量工作，收集信息；分析考核信息，做出综合评价；考核结果的运用4、简述激励性奖酬体系的设计要求加大薪酬的浮动比例；必须与绩效紧密挂钩；突出技能工资的作用；科学地确定岗位薪酬差别；注重奖酬激励的长期性四、论述1、试述人员考核的方法实测法。即通过各种形式的实际测量进行考核的方法。成绩记录法。即将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。这种方法主要适应于能实行日常连续纪录的生产经营活动或其他职能工作书面考试法。即通过各种书面考试的形式进行考核的方法。这种方法主要适应于对员工所掌握的理论知识进行测定直观评估法。即根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法情景模拟法。即设计特定情景，考察被考核者现场随机处置的能力的一种方法。这种方法通常用于对管理者的考核中民主测评法。即由组织的成员集体打分评估的考核方法。一般采用问卷法进行。即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题；再由相关知情者以书面或口头的方式回答；最后由考核者进行统计整理的一种方法因素评分法。即通过对有关项目分别考核，再进行综合评价的一种考核方法。其思路为：将考核的有关项目具体分成评定要素，分类排列，并规定每一个项目的分数；然后，根据实际情况，对照标准，分别给个项目打分；最后，将个项目的分数累加起来，以累分的形式综合表示出对被考核者的评价三、简答1、如何理解领导的含义领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含以下内容：；领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导；领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段；领导的目的是有效实现组织的目标；领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。1、简述特性理论的主要成果特性理论研究到九十年代，提出一些反映有效领导者特性的个性特点，主要表现在：努力进取；领导动机；正直；自信；业务知识2、根据管理方格理论，说明五种典型的领导方式1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。这是一种不称职的领导。9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类3、简述变革型领导方式的特征变革型领导应富有领袖魅力；他们对追随者给以个性化关注；变革型的领导应有效激发下属的智力，引发设想，创造洞察力，鼓励下属提出高质量的解决方案，并交由下属独立地完成；为组织提供具有诱惑力的愿景，并有效地传达给组织的成员，增强其追随者的信任感，实现整体的团结奋斗；他们拥有一个积极的自我认识，勇于谋求成功，追求卓越，而不是仅仅避免失败4、简述后英雄时代领导主要特征领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力，让组织成员对自己行为负责，每个人都像企业家一样，能够代表企业采取行动领导者要鼓励和创造持续的学习，要引导与发展每个人的能力，在竞争与挑战中，不断提高每个人的素质要能描绘出伟大业绩的蓝图，要激励每个人，鼓舞士气，要创造一个人人都能发现需要做什么并做好的激励性环境要培育团队精神，树立英雄意识，对其成员给予充分信任，从他们中树立英雄5、简述影响权力的因素管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：组织。组织的性质、管理体制、组织文化、管理者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。管理者。管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。被管理者。被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。其他因素。如管理工作的性质、环境等。6、被管理者服从与追随心理原因有哪些？对正统观念的认同；对利益的追逐；基于恐惧心理；理性信从；感情因素；自我实现7、正确、有效地运用权力，要注意哪些问题？正确处理权力的自主与制衡；科学地使用权力；酌情适度地运用奖惩；适度地授权8、如何正确处理相关人员的职权关系坚持统一指挥原则；严格进行职权界定，使职权范围明晰化；加强授权；相互尊重职权9、简述授权的优越性授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级；授权有利于培养、锻炼下级10、授权的原则有哪些？依目标需要授权原则；适度授权原则；职、责、权、利相当原则；职责绝对性原则；有效监控原则四、论述1、试述管理者提高权威的途径组织性权力方面：法定权。法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。其下级为了获得奖赏而服从与追随领导强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下级出于恐惧的心理而服从领导资源权，即资源控制权。这是指由于管理者控制着组织或员工所需要的稀缺资源而拥有的影响力。下级为实现工作或个人目标就会亲近、服从与追随领导个人性权力方面：专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对管理者专业知识与能力的信任与佩服而服从领导表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。管理者的思想境界、品德修养能赢得被管理者的敬仰，下级会出于敬佩而服从与追随亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。下级愿意服从与追随与自己有密切关系的领导人格权，即管理者的人格魅力。这是指由于管理者具有超凡的人格魅力，令下级敬佩甚至崇拜，从而形成的影响力统御权。这是指管理者由于具有驾驭全局，统领下级、用权技巧等突出能力与策略而形成的影响力。管理者行政技能强，决策正确，处事有方，知人善任，令下级追随，从而产生很高的威信与权威三、简答1、会议指挥需要把握好哪些要领？控制会议的议题与规模、次数；必须做好充分的会前准备；科学地掌握会议；狠抓会议内容的落实与反馈四、论述1、试述影响指挥有效性的因素管理者指挥的有效性主要受以下因素影响：权威。权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。而且，权威越大，指挥作用越明显。权威是指挥有效性的首要决定因素。指挥内容的科学性。有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。指挥形式的适宜性。指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。指挥对象。指挥要适应指挥对象的特点，这样，才能更好地为指挥对象所接受，从而使其按照要求自觉服从，达到指挥目的。如果指挥不顾及指挥对象的特点，不能适应其需要，必然遭到他们的抵制，则很难收到好的指挥效果。