青岛地铁集团一体化工程信息化建设投资可行性研究报告-v5-0(领导汇报).doc

青岛地铁集团一体化工程项目管理信息化建设用户需求分析书青岛地铁集团一体化工程项目管理信息化建设用户需求分析书目录第1章 项目背景6第2章 现状分析72.1 业务现状分析72.2 信息化现状分析8第3章 必要性与可行性分析93.1 必要性分析93.1.1 工程建设业务管理复杂性要求93.1.2 工程建设多专业进度协同要求103.1.3 工程建设验收移交的管理要求113.1.4 多条线路并行建设对人力投入的要求113.1.5 满足人民群众和政府部门监管的要求123.2 可行性分析123.2.1 组织层面条件具备123.2.2 国内轨道交通企业大量实施经验可供借鉴123.2.3 轨道交通行业从业务咨询到软件开发一体化实施的供应商众多133.2.4 软硬件技术成熟先进14第4章 国内其他业主工程建设信息化建设情况分析154.1 广州地铁154.2 东莞地铁164.3 苏州地铁164.4 武汉地铁17第5章 信息化建设需求分析185.1 项目信息管理185.2 进度管理185.2.1 模板管理185.2.2 计划编制195.2.3 计划跟踪195.2.4 报表台账195.3 投资管理205.3.1 模板管理205.3.2 填报时间管理205.3.3 计划编制205.3.4 跟踪监控205.3.5 报表台账205.4 资金管理215.4.1 模板管理215.4.2 填报时间管理215.4.3 资金计划编制215.4.4 资金支付集成215.4.5 报表台账215.5 合同管理215.5.1 合同招标管理215.5.2 合同范本225.5.3 合同编制225.5.4 合同变更235.5.5 合同支付235.5.6 合同结算245.5.7 合同终止245.5.8 合同保函255.5.9 合同台账信息255.5.10 概算回归255.6 质安管理255.6.1 质量文档管理265.6.2 整改管理265.6.3 质量检查管理275.6.4 安全预警管理275.6.5 安全文档管理275.7 新线规划管理275.8 前期管理285.9 设计管理285.9.1 出图计划管理285.9.2 图纸管理285.9.3 变更管理315.10 施工管理325.10.1 工序模板管理325.10.2 工序输出物信息化管理335.10.3 流程管理335.11 验交管理335.12 集成展示345.12.1 领导视图345.12.2 项目中心345.12.3 个人工作台355.13 档案管理365.13.1 工程资料库365.13.2 工程档案管理395.13.2.1 工程档案提交管理395.13.2.2 工程档案预归档管理405.13.2.3 工程档案整编管理405.13.2.4 工程档案归档管理415.13.2.5 工程档案借阅管理425.13.2.6 工程档案查询管理43第6章 信息化建设实施计划安排456.1 总体实施策略456.2 业务应用优先级分析456.3 第一期实施计划安排476.4 第二期实施计划安排48第7章 风险分析与应对策略507.1 风险分析507.2 风险防范策略52第1章 项目背景青岛地铁集团有限公司（以下简称“青岛地铁”）成立于2003年，公司负责建设及运营，管理青岛市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。业务范围涵盖城市轨道交通设计、建设与运营，房地产、广告、通讯，物业经营等。根据青岛地铁2012年新一轮轨道交通规划，全市规划将形成轨道交通线19条线路，全长814.5公里，构建市域以“一环四线”为基本形态框架的轨道交通快线网络，中心城区构建三城三网、网间互联的轨道交通网络。截止2013年7月，青岛地铁3号线及2号线一期工程已全面开工建设，预计分别于2014年底和2017年建成通车，而截止2020年青岛地铁将规划建设M1、M2、M3、M4一期、M6一期、M7一期、M8、R1一期、R2、R3共10条轨道线路，因此未来可预见的一段时间内，青岛地铁将处于多条线路同时建设、多线统筹管理的建设形势。所以，工程建设项目管理将持续是青岛地铁的核心工作任务和管理重点。如何利用有效的手段提升项目管理能力和固化行业标准，如何帮助各个项目、业务单元、部门来收集获取最新的项目信息，深入分析信息，从而协同控制各专业项目的进度安排、预算、资源、变更和风险，并对各专业项目进行统一管理，将成为青岛地铁目前以及未来的一个重要课题。第2章 必要性分析城市轨道交通是青岛有史以来投资最大、建设规模最大、工程复杂度最大的项目，更是一个纷繁浩大的系统工程。采用信息化手段协助实现工程建设各项目标，是青岛地铁集团支撑业务发展的内在需求。2.1 工程建设业务管理复杂性要求l 青岛地铁工程建设特点的要求青岛市作为海滨旅游城市，其地铁建设难度相较于其他城市更大，施工工程规模和时空跨度大,项目结构复杂,从轨道交通建设过程、参与主体、业务领域等过程来看,具有明显的开放复杂系统特征，且在工程建设过程中，须为集团领导层提供各种建设类统计数据以供决策，并考虑验收后与运营的顺利衔接。必然要求构建工程建设管理方面的信息系统,以数字化技术手段管理1号线建设全过程的进度、成本、质量、安全等,实现工程建设信息资源共享、协调和充分利用,整合业务流程,提高应用系统业务流程的有效性和连贯性,构建一个各利益相关方共同参与的协同工作环境,实现对轨道交通建设工程整体集成控制,达到通过信息化手段全面支撑地铁工程建设的全生命周期和全业务领域的管理的目的，实现青岛地铁工程建设的目标。l 整合数百家外部单位资源的要求青岛地铁采取“一体化”的管理理念，采取充分整合社会资源的方式进行工程建设，集团工程部门项目管理人员配置相对较少，统筹管理的外部工程参与单位和人员众多，仅3号线一期工程建设期间就可能涉及设计、施工、第三方监测、监理等超过100家合同单位，数千参与人员，协调难度极大。且在建设过程中涉及大量的各类设计及合同变更、计量支付、物资调配、协调，以及信息的交互和上传下达，形成密如蛛网的信息流、物流、资金流的交汇，为工程建设管理带来极大的复杂性和困难。引入先进的工程建设管理信息系统，促使工程建设过程中的信息流、物流、资金流三者有效归集，优化资源配置。工程建设项目管理信息化建设将是青岛地铁低成本、高质量整合外部资源达成工程建设目标必须具备的条件。 2.2 工程建设多专业进度协同要求青岛地铁工程建设将与国内大多数轨道交通企业一样，采用分阶段、分专业、平行交叉总承包的方式进行施工，将会造成工程的设计、施工、供货、安装等过程相互搭接更为困难，工程实施协调难度大，其项目之间的协调和制约关系非常复杂，上游项目的滞后将直接影响后续众多项目的工期，下游项目的工期调整也将横向影响众多项目的执行，可谓是“牵一发而动全身”，所以，建设管理者统筹的、清晰的项目工期控制非常重要。然而，单纯依靠人和人口头或者工联单的沟通方式来构建、调整这似“网络状”的工期计划WBS图将会非常困难，而且口头的进度协调过程中将出现大量权责不清的灰色地带，给进度控制带来一定的阻力。利用数字化的技术手段进行智能、灵活、可视化的工期协调管理变得非常急迫，有效的实现项目间可视化、无纸化、可跟踪的沟通协调，明晰管理权责。2.3 工程建设验收移交的管理要求轨道交通工程建设不同于其他大型基建工程，其长达4-5年的建设周期形成的资产最终需要通过国家竣工验收，从而移交运营，满足后续上百年的运营乘客服务。在此建设周期过程中产生的概算、合同、政府工作纪要、审计报告、结算书等各种资料文档是工程竣工决算及资产移交的基础。借鉴众多标杆兄弟单位的管理经验及血泪教训，若工程建设领域缺乏信息系统的支撑，竣工决算所需的工程资料、测量记录、验收文档将分散在各个业务部门，财务部门需要与各业务部门协调，不断搜集和清理档案资料来完成决算工作，不可避免的有时还会出现资料遗失或不齐全的情况，需要重新制作，给竣工验收的顺利进行带来了一定的风险。而且由于工程建设过程中产生的“计量”、“支付”、“合同”等重要数据，资产移交的第一手资料，也未能通过有效手段统一管理，将造成后续资产盘点时大量账目不清、账实不符的局面，导致竣工结算和资产移交的效率大大降低，短则1-2年，长则3-5年，且为运营阶段资产管理增加了难度。所以，通过工程管理信息系统将所有工程建设中的工程计量支付信息、工程建设过程资料等纳入系统管理，是实现青岛地铁建设到运营平滑移交的必然要求。2.4 多条线路并行建设对人力投入的要求目前，青岛地铁仅M2、M3两条新线在建，而据规划截止2020年将完成建成10条新线。随着新线建设的规模逐年不断增大，青岛地铁工程建设人力资源的投入需呈几何级的增长，这将对青岛地铁的人力资源配置管理带来了巨大的压力。一条新线建设包括土建、轨道、机电、通信、信号等众多专业，每个专业下属各个标段，甚至每个车站均需要配置大量的负责现场监管、巡查、进度跟踪、安全监控的一线项目经理，同时还需要每条线路、标段配备相关的投资统计、进度协调、技术标准管理的职能业务人员，这对于人力投入将是巨大的。另外，由于地铁建设线路覆盖面非常广，即使建设分公司所有项目经理天天驻扎现场也未必能够监控到项目方方面面的信息，这对于施工的安全、质量无疑将带来一定的隐患。通过工程项目管理平台的引入，结合精细化的管理理念以及行业标杆的管理经验，将形成一整套完整的管理体系，指导外部参建管理标准化施工，并且要求外部单位在施工过程中按月、按周定期上报工程质量、安全、进度、投资、各类业务整改执行情况等工程过程数据及资料，将帮助业主代表从多个角度较为全面的监控工程建设总体进展。通过该平台支撑，可以大大降低业主代表工程现场巡查的次数，从而提升建设分公司人力资源的贡献率。第3章 可行性分析3.1 组织层面条件具备1. 具备满足项目要求的甲方人力资源配置 青岛地铁即将成立专职的IT管理部门，部门成员具有丰富的IT项目开发及管理经验，将由IT部门指派成员担任信息系统的甲方项目经理，并由各相关业务部门抽调骨干负责各业务系统实施过程中的相关沟通，在操作层面保证了人员配置到位。2. 人员素质和组织结构足以支撑信息化开展 青岛地铁随业务发展进行了管理与组织架构变革，而组织结构与管理流程将在逐步优化过程中趋于稳定。且随着M2、M3号线建设的全面开工，工程建设管理人员素质和能力必将在实际工作中得到锻炼，为信息系统实施和推广在人员素质和组织结构层面提供了保障。3.2 国内轨道交通企业大量实施经验可供借鉴国内成熟的地铁企业如香港、广州、上海等具有多年丰富的信息化系统建设和使用经验，建成了覆盖工程建设、运营、经营等三大核心业务领域的信息系统。香港地铁在多年的信息化建设种形成了覆盖所有核心业务领域的信息系统支撑，如：以财务、人力资源、供应链等管理为核心的企业资源计划系统（ERP），包括人力资源管理系统（HRMS）、财务管理系统（FMS）、预算管理系统（CBS）资金控制系统（FCS）、供应链管理（SCM），包括采购管理、库存管理和库存量优化；工程与维护管理系统，包括设备维护管理系统（MMIS）、工务行车管理系统（ETMS）、工程图纸管理系统（DMS）；车站与运营管理系统，包括危害登记系统（HRS）、运营文档发布系统（OPDS）、运营数据管理系统（ODMS）、工作日志管理系统（JRS）；客服系统，包括客户服务热线系统/呼叫中心。通过对ERP领域，工程维护领域、车站与运营领域的信息化大力投资建设，及在地铁运营各业务环节的运用，对提高香港各部门工作效率、降低运营成本、提升地铁运营服务水平具有至关重要的作用。广州地铁非常重视信息化的整体规划，重视投入与成效的对比，并以“信息化支撑公司管理、服务业务发展”为方针，陆续搭建了信息系统基本框架，包括财务管理系统、人力资源管理系统、工程设计管理系统、工程施工管理系统、运营设备维护系统、办公自动化系统、合同管理系统、工程项目管理一体化系统等，提升了广州地铁“一体化”战略管理能力。香港、广州等国内成熟地铁企业信息化建设的经验，总结为三点：首先，信息化支撑轨道交通的所有关键业务领域，形成功能齐全的信息化体系。其次，信息化建设以各条核心业务为主线进行，并以资产管理信息化进行串联。第三，以广州地铁为突出代表，进入了系统建设的全面整合阶段，以核心业务为主线整合为“一体化信息平台”，打破由历史原因形成的各个系统间联系较差的局面。成熟地铁企业信息化建设为青岛地铁的信息化建设提供了良好的借鉴，可为青岛地铁的工程项目管理系统建设和应用推广提供宝贵参考。3.3 轨道交通行业从业务咨询到软件开发一体化实施的供应商众多随着国内 北京、上海、广州以及杭州、西安等国内一二线城市轨道交通的迅猛发展，产生了一批在地铁工程建设领域具有丰富咨询经验的专业咨询公司，如IBM、广州中咨城轨工程咨询有限公司等，以及轨道交通行业工程建设专业领域的管理咨询到软件开发的一体化提供商，如易建、轨安、宝智坚思、品高软件、擎云科技、同是科技、金蝶、用友等，这些厂商各具特点，提供轨道交通行业从行政办公到各专业管理领域的一系列信息化解决方案的一种或数种，常用的IT系统如：在办公领域的OA系统，工程建设管理领域的工程项目管理系统、安全管理系统，运营管理领域的调度管理系统、车务管理系统，以及资产管理领域的合同系统、资产管理系统，等等。上述企业拥有大量的轨道交通领域的管理咨询与软件开发经验，形成了标准化、规范化的软件开发流程，为青岛地铁IT系统的实施进度、质量提供了保障。 第4章 国内其他业主工程建设信息化建设情况分析我国轨道交通行业发展近50年，经历了从最原始高强度低效率纯人工管理项目到初步有信息化支撑改善业务管理难度，直至逐步实现项目管理全过程的电子化、信息化、智能化的多个阶段,信息化的建设已经成为世界各国轨道交通行业的主要研究和发展方向。4.1 广州地铁广州地铁自1992年成立以来，一直非常重视信息化的整体布局，对信息化建设的资金投入比重非常之高，并以“信息化支撑公司管理、服务业务发展”为方针指导信息管理部每年的IT规划进程。经过十多年的发展，特别在经历了两次信息化五年战略规划的实施之后，现已成为行业内信息化应用水平最高的企业之一。广州地铁现有的一体化工程项目管理系统也不是一蹴而就建成了，而是经历了多年来呕心沥血的摸索和演进发展而来，不断总结过去信息化规划不足的经验，逐步明确其“一体化”战略管理思路。早在2002年，广州地铁就开始意识到新线工程建设领域信息化建设的重要性，直接引入了国外成熟的相关产品支撑工程业务的管理，P3管理工期进度、PTC Windchill PDM管理设计图纸、Oracle PCM模块管理基建合同业务。但是发现国外成熟的软件产品难以满足国内轨道交通行业特色的管理模式，容易引起水土不服。所以，从2008年开始，广州地铁重新对工程项目管理系统和周边的业务系统进行了规划和设计，采用定制开发的手段，展开工程建设领域相关系统的建设，包括进度管理系统、质量安全与信访管理系统、合同管理系统（分四期建设）、安全应急与预警平台。但经过长达4年的时间加以检验，发现使用效果的也并不良好，因为当前三个项目管理类系统均是各自为政，独立管理，三者之间未能进行友好集成，管理层面及总公司层面无法实时获取工程建设相关信息。在广州地铁2011-2015年信息化发展战略规划就明确提出了“搭建一体化项目管理平台，整合与深化工程项目管理平台应用，为建设管理流程的进一步标准化提供支撑”工程建设领域信息化的核心价值。通过一体化项目管理平台的搭建，实现“四控两管”及工程建设从新线规划、设计、征地拆迁、土建施工、验交全生命周期一体化管理，最终建成一个能够及时、准确、全面、系统地提供满足各层级信息服务的管理信息系统，成为全国轨道交通行业的工程建设管理信息化典范。广州地铁2012年建成的一体化项目管理平台一期目前已经稳定运行2年，全面推广至8条新线，8个专业，51个标段全面使用。现阶段广州地铁正在筹备工程项目管理平台二期项目的内部需求评审及招投标工作，二期实施重点将着重针对设备类项目施工管理以及三维施工BIM试点。4.2 东莞地铁东莞市轨道交通有限公司于2009年7月注册成立，在组建不足5年的时间内随业务和管理的需要正在稳步的推进管理信息化，除了支撑企业日常性业务管理的OA及门户之外，新线工程建设的信息化布局是走在最前面的。东莞地铁虽成立时间尚短，作为新兴轨道交通企业之一发挥其后发优势，在新线工程建设信息化布局初期就秉承一体化的建设理念，搭建集“四控两管”-进度、投资、质量、安全管理、合同管理、工程资料库和“工程建设过程管理”-设计、设备到货、验交、预转资等业务主体管控一体化的工程项目管理平台。该平台正在建设中，预计2014年6月份全面上线投入使用。4.3 苏州地铁苏州市轨道交通集团有限公司（以下简称“苏州地铁”）成立于2002年5月，2007年苏州轨道交通1号线开工建设，截止2012年4月底，1号线已顺利完成建设进入试运营阶段。2009年苏州轨道交通2号线开工建设，于2013年底前实现试运营。现今2号线延伸线及4号线土建工程也已开始进行。在10年的轨道交通工程建设中，苏州地铁积累了非常宝贵的经验，是新线工程建设领域信息化建设非常重要的业务输入。苏州地铁新线工程领域信息化建设采用“统一规划、分步实施”的模式，结合行业标杆工程项目管理类系统的建设规律，秉承以“项目管理一体化”为主线，在信息化整体规划时统筹搭建平台整体框架，明确各业务域之间复杂的协同关系，然后再针对当前高优先级核心业务开始信息化的建设与支撑，优先级相对较弱的业务板块则放在二期及三期项目中逐步实施。目前苏州地铁一体化工程项目管理平台一期项目正在实施中，预计2014年9月全面上线投入使用。此期项目建设的功能模块包括工期进度、投资、设计、施工、工程资料库，而新线规划、验交、质量、安全则均考虑纳入下一期项目建设。第5章 信息化建设需求分析工程建设管理信息系统建设是由青岛地铁应对工程建设管理风险与挑战、满足项目协同要求、提升管理水平、接受人民群众与政府部门监督的必然要求。同时，内外部条件的具备为该系统的建设奠定了基础。以下为工程项目管理系统建设需求：具体需求如下表所示：功能模块需求描述与分析总体咨询咨询内容包括梳理总体业务、数据集成关系、系统架构规划、分期实施模式集成展现提供全面的项目信息查看功能，分项目层级进行信息组织，既可看到汇总的线路信息，又可层层钻取，查看详细标段、单位工程信息。业主方通过项目中心的线路视图，掌控该项目的整体进度、资金、设计管理及质安监控信息。将项目的各方面信息，包括招投标情况、投资预算、支付情况、工程进度、现场情况、存在问题、解决的情况等在同一平台上进行管理与展示；业主方项目经理通过标段视图，掌控标段的进度、合同、资金、设计文件、质安监控信息。个人工作平台为用户组织个人相关的常用资源，提供各种常用工作入口。新线规划新线规划业务标准化咨询梳理实现对新线策划各阶段报告的版本管理和成果管理。设计管理设计管理业务标准化咨询梳理实现设计计划的多层级管理实现对设计成果审核过程的管理；实现对设计审查过程中有关资料的管理，包括设计图纸、支持材料、审查结果、会议纪要等资料的归集管理，并能方便查询；实现设计变更审核过程进行管理，并可以方便进行查询；前期管理前期管理业务标准化咨询梳理实现对前期工作中各种资料和材料的管理，包括资料的汇总、共享和查阅等。实现对征地拆迁、管线迁改、园林绿化等前期工作进度进行监控现场管理现场管理（土建施工、机电安装）业务标准化咨询梳理对工程建设土建专业施工现场工序的实现精细化管理，固化行业管理标准、管理体系。 对工程建设机电设备及安装专业施工实现精细化管理，固化行业管理标准、管理体系。 实现现场工程过程资料、信息的及时填报，确保管理到位。验交管理验交管理业务标准化咨询梳理实现质量验收管理实现专项验收管理实现国家竣工验收管理工期进度管理工期进度管理业务标准化咨询梳理工程建设前期阶段的工程总体筹划、工程总体计划、工可等阶段工作需要信息化支持。投资、资金管理投资、资金管理业务标准化咨询梳理实现投资、资金计划编制流程管理与现有系统集成获取投资计划实现投资完成、资金支付信息的反馈管理投资、资金报表产出合同管理合同管理业务标准化咨询梳理实现对合同签订过程管理，明确概算结构对应关系实现合同计量、支付业务过程管理。实现合同变更过程管理实现合同结算、终止过程管理合同计划、范本、保函业务管理概算回归分析质安管理质安管理业务标准化咨询梳理对项目质量标准、文档结构进行定义，对质量检查文档可以查询与修改；各参建单位在同一平台上上报有关质量数据，实现数据的校验和分析；对质量整改过程进行监控；对安全管理监测信息进行集成预警；统一集中管理各类安全管理制度、规章和安全检查报告、整改记录等；实现现场施工的安全报表、隐患通知单、重大风险源的应对方案、第三方监测文档等方面的管理；工程资料库工程资料库目录结构制定对各业务模块、各业务流程获取的相关资料进行整理、分类、检索管理档案管理档案管理业务标准化咨询梳理档案管理目录结构制定实现施工过程文档进行整理、分类、检索管理实现工程档案归档、整编、著卷、分册管理实现工程档案借阅、续借、归还等常规功能管理第6章 信息化建设实施计划安排6.1 总体实施策略借鉴行业标杆工程项目管理领域信息化建设的经验，青岛地铁对工程项目管理系统的规划和设计必须通盘考虑，整体规划，否则，不但造成信息冗余、数据资源浪费、系统各模块与系统平台协同性差，而且在业务层面产生“业务竖井”，为各业务之间协同增加困难。并且，应结合青岛地铁未来5年各业务发展目标与趋势，综合考虑各业务管理工作的重要性、迫切性和各项目之间内在的逻辑关联关系，以及考虑信息化整体概算投入等资源配置情况，可以考虑分期分批地实施各业务功能，以期保障能以较少的投入达到早产出、多产出的目的。6.2 业务应用优先级分析鉴于工程建设管理各部门对信息化建设的期望和要求，以下综合考虑业务紧迫性、业务成熟度、实现难度、实现效益等因素，对业务应用信息化需求的实施进行了优先级排序，设置“高、中、低”三个级别。具体需求如下表所示：业务应用需求描述与分析优先级集成展现提供全面的项目信息查看功能，分项目层级进行信息组织，既可看到汇总的线路信息，又可层层钻取，查看详细标段、单位工程信息。中业主方通过项目中心的线路视图，掌控该项目的整体进度、资金、设计管理及质安监控信息。中将项目的各方面信息，包括招投标情况、投资预算、支付情况、工程进度、现场情况、存在问题、解决的情况等在同一平台上进行管理与展示；中业主方项目经理通过标段视图，掌控标段的进度、合同、资金、设计文件、质安监控信息。中个人工作平台为用户组织个人相关的常用资源，提供各种常用工作入口。中新线规划实现对新线策划各阶段报告的版本管理和成果管理。低设计管理实现设计计划的多层级管理中实现对设计成果审核过程的管理；中实现对设计审查过程中有关资料的管理，包括设计图纸、支持材料、审查结果、会议纪要等资料的归集管理，并能方便查询；中实现设计变更审核过程进行管理，并可以方便进行查询；中前期管理实现对前期工作中各种资料和材料的管理，包括资料的汇总、共享和查阅等。中实现对征地拆迁、管线迁改、园林绿化等前期工作进度进行监控中现场管理对工程建设土建专业施工现场工序的实现精细化管理，固化行业管理标准、管理体系。 低对工程建设机电设备及安装专业施工实现精细化管理，固化行业管理标准、管理体系。 低实现现场工程过程资料、信息的及时填报，确保管理到位。中验交管理实现质量验收管理中实现专项验收管理中实现国家竣工验收管理中工期进度管理工程建设前期阶段的工程总体筹划、工程总体计划、工可等阶段工作需要信息化支持。高投资、资金管理实现投资、资金计划编制流程审查管理与现有系统集成获取投资计划高实现投资完成、资金支付信息的反馈管理高投资、资金报表产出高合同管理实现对合同签订过程管理，明确概算结构对应关系高实现合同计量、支付业务过程管理。高实现合同变更过程管理高实现合同结算、终止过程管理高合同计划、范本、保函业务管理高概算回归分析高质安管理对项目质量标准、文档结构进行定义，对质量检查文档可以查询与修改；中各参建单位在同一平台上上报有关质量数据，实现数据的校验和分析；中对质量整改过程进行监控；中对安全管理监测信息进行集成预警；低统一集中管理各类安全管理制度、规章和安全检查报告、整改记录等；中实现现场施工的安全报表、隐患通知单、重大风险源的应对方案、第三方监测文档等方面的管理；中工程资料库对各业务模块、各业务流程获取的相关资料进行整理、分类、检索管理高档案管理实现施工过程文档进行整理、分类、检索管理中实现工程档案归档、整编、著卷、分册管理低实现工程档案借阅、续借、归还等常规功能管理低6.3 第一期实施计划安排根据上表业务应用优先级分析，并考虑信息化建设资金的合理分配，我们建议青岛地铁第一期最大化支持实施优先级别为“高”的业务应用。总体实施阶段将分为总体规划、业务咨询、需求分析、设计实施、系统测试、培训推广等阶段。具体实施总体进度安排如下：项目阶段建设内容周期总体规划包括总体业务梳理、数据集成关系、系统架构规划、分期实施模式。0.5个月业务咨询及系统需求分析统筹对进度、投资资金、设计、施工等模块进行业务流程梳理、数据体系分析、系统功能需求定义。2个月系统实施进度管理总工期策划、总体计划编制3个月进度跟踪反馈逾期预警投资、资金集成实现投资、资金计划编制流程审查管理与现有系统集成获取投资计划实现投资完成、资金支付信息的反馈管理投资、资金报表产出合同管理合同招标合同计划合同保函合同签订合同计量支付合同变更概算回归合同范本合同结算合同终止相关支撑功能（范本、计划、保函）工程资料库各模块、流程搜集资料的分类综合管理系统测试对上述功能模块进行系统功能测试0.5个月培训及推广内外部用户培训及系统功能推广0.5个月合计6.5个月6.4 第二期实施计划安排第二期则重点实施优先级别为“中”、“低”的业务应用，总体实施时间大致为11个月左右。具体实施总体进度安排如下：项目阶段建设内容周期第二阶段质安管理质量过程文档管理11个月安全过程文档管理重大事故及整改管理质量检查管理安全预警集成管理新线规划线网规划流程化成果管理建设规划流程成果管理工可立项流程化成果管理前期管理前期征地、拆迁、借地进度及重要事件管理管线迁改进度及重要事件管理设计管理出图计划管理设计变更管理设计图纸管理施工管理成果审批流程控制过程文档在线查阅管理对工程建设土建专业施工现场工序的实现精细化管理对工程建设机电设备及安装专业施工实现精细化管理验交管理质量验收管理专项验收管理国家竣工验收档案管理工程资料目录结构定制实现工程档案归档、整编、著卷、分册管理实现工程档案借阅、续借、归还等常规功能管理集成展示领导视图项目中心个人工作台系统集成集成展现（领导视图）对第一阶段功能做适应性修改，从独立模块改造为一体化平台第7章 投资估算分析7.1 国内其他业主工程建设信息化投资分析根据可靠的资料得知，国内轨道交通企业在新线工程建设中，对信息化的投入高度重视，如下表为不完全统计数据，以供参考。业主单位项目投入招标方式对比说明上海地铁3500-4000万协议供货上海地铁在工程项目领域投入的项目其实有两个较大的软项目，一个是由轨安公司实施的工程项目管理系统，一个是由宝智坚思公司实施的工程计划管理和协调项目。这个部分总体的投入在2500-3000万的水平（不含现场安全监控项目的部分）。广州地铁2300万公开招投标（招标代理机构执行）广州地铁最早实施工程项目管理信息化的时候引入了PDM、P3等产品，经过重新规划和实施，又引入了定制开发的相关系统，如工程项目管理系统实施（品高软件）、质量安全管理系统，总体投资超过了1000万元。最新的一体化工程项目管理平台搭建分两期实现，包括新功能构建以及现有系统整合，总投资额大概2300万。因此可以预计广州地铁一体化工程项目管理的整体费用（不含安全预警和现场视频监控等模块），整体投资在2300万左右。东莞地铁1300万公开招投标（招标代理机构执行）东莞地铁一体化项目管理平台一期建设包括进度、投资、质量、安全管理、合同管理、工程资料库、设计、设备到货、验交、预转资业务主体（不包括实施工作量最大的施工管理模块及安全预警和现场视频监控），总投资额在1300万左右。苏州地铁2100万公开招投标（招标代理机构执行）苏州地铁正在建设的信息化二期项目主要以一体化项目管理平台建设为主，另含一期系统优化，总投资额为2100万，本期建设包括业务咨询和系统实施，实施内容包括进度、投资资金、工程资料库、设计、施工（不包括施工精细化）、集成展现功能，而验交管理、前期管理等功能将纳入三期项目建设。另据新闻媒体公开信息：深圳市地铁有限公司与中国中铁深圳地铁5号线BT项目建设指挥部投入3000万元专项资金，在工程建设管理中全面引入信息化手段。7.2 青岛地铁工程建设信息化投资估算l 第一阶段投资费用估算项目阶段建设内容投资费用（万元）第一阶段总体规划和咨询包括总体业务梳理、数据集成关系、系统架构规划、分期实施模式。60进度管理总工期策划、总体计划管理业务标准化梳理210100总工期策划、总体计划模板标准化梳理总工期策划、总体计划编制流程管理进度跟踪反馈进度逾期预警投资、资金集成投资、资金管理业务标准化梳理21050实现投资、资金计划编制流程审查管理与现有系统集成获取投资计划实现投资完成、资金支付信息的反馈管理投资、资金报表产出合同管理系统合同管理业务标准化梳理245200合同招标合同计划合同保函合同签订合同计量支付合同变更概算回归合同范本合同结算合同终止相关支撑功能（范本、计划、保函）合同台账工程资料库工程资料库目录结构制定180各业务模块、业务流程搜集资料的分类综合管理合计905410万元l 第二阶段投资费用估算项目阶段建设内容投资费用（万元）第二阶段质安管理质量安全管理业务标准化梳理13080质量过程文档管理安全过程文档管理重大事故及整改管理质量检查管理安全预警集成管理新线规划新线规划管理业务标准化梳理12040线网规划流程化成果管理建设规划流程成果管理工可立项流程化成果管理前期管理前期管理业务标准化梳理80前期征地、拆迁、借地进度及重要事件管理管线迁改进度及重要事件管理设计管理设计管理业务标准化梳理13080出图计划管理设计变更管理设计图纸管理施工管理工程土建施工业务标准化梳理490350工程机电安装业务标准化梳理成果审批流程控制过程文档在线查阅管理对工程建设土建专业施工现场工序的实现精细化管理对工程建设机电设备及安装专业施工实现精细化管理验交管理验交管理业务标准化梳理160100质量验收管理专项验收管理国家竣工验收档案管理工程资料工程档案目录结构定制120150实现工程档案归档、整编、著卷、分册管理实现工程档案借阅、续借、归还等常规功能管理集成展示领导视图150项目中心个人工作台系统集成对第一阶段功能做适应性修改，从独立模块改造为一体化平台，与安全系统进行接口集成80合计14601030万元青岛地铁一体化工程项目管理平台建设总体投资费用将在23651440万元左右，通过与国内兄弟单位相同功能模块的横向对比分析，工程项目管理信息系统项目的投入处于正常偏下水平，且具有更高的性价比。广州擎云计算机科技有限公司 第22页 共22页