房地产企业核心竞争力的研究--大学毕业设计论文.doc

房地产企业核心竞争力的研究房地产企业核心竞争力的研究1 前言1.1 论文研究意义当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，尤其我国成为WTO的新成员以后，企业之间的竞争将日益加剧，竞争的内容也将随着经济的发展而扩大。核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。随着房地产投资需求和消费需求的不断扩大，房地产业对经济增长贡献也有着显著的提高。据测算，2001年房地产增加值对中国GDP的直接贡献率就已经达到1.3个百分点，拉动相关部门的投资消费增长的间接贡献率为0.6到1.2个百分点，合计直接贡献和间接贡献率在1.9到2.5个百分点之间。 国家信息中西中国经济信息网，中国行业发展报告房地产业，中国经济出版社，2004.4可见，房地产业的发展对整个国民经济增长发挥了巨大的促进作用。房地产业在中国是成长性产业，具有巨大的发展空间。成为WTO新成员后，市场竞争环境将发生根本变化，这使企业不得不面对日益激烈的竞争压力。房地产企业如何在今后的竞争格局中立于不败之地，则取决于企业竞争力的强弱，特别是其核心竞争力的高低。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为忽视了或未能进行核心竞争力的培育。所以，房地产企业要在今后竞争激烈的市场上取得竞争优势并持久生存，构建核心竞争力具有决定性的作用。1.2 论文结构第一章在提出本论文研究意义的同时，概括了全文的结构；第二章简单介绍我国房地产企业的发展现状，并指出了我国房地产企业存在的问题；第三章介绍核心竞争力的基本理论；第四章对房地产企业进行核心竞争力的分析，构建出本论文研究的模型；第五章结合模型对万科房地产公司进行分析评价；第六章对如何提升房地产企业核心竞争力提出了自己的观点，最后的第七章对全文进行了总结并提出了展望。2 房地产行业简介2.1 房地产企业的内涵 房地产是房屋和土地作为一种财产的总称，一般来说，我们通常所说的房地产是就城镇房屋和土地而言的，故房地产也可称为城镇房地产。广义的房地产业是指从事房地产开发经营、物业管理、房地产中介服务和其他房地产活动的总称，狭义的房地产业是指房地产的开发经营。 曹振良:房地产经济学通论，北京:北京大学出版社，2003.6本论文讨论的房地产业是特指广义的含义。房地产企业是指以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业，即通过开发符合市场需求的房地产，如住房、商铺、写字楼等来获取最大化利润的经济组织。2.2 我国房地产企业的发展现状改革开放20多年来，我国的房地产业发生了迅猛的变化，有力地推动了国民经济的发展以及人民生活水平的提高。1998年中国政府采取了积极的财政政策和相对宽松的货币政策，加大了城镇住房制度改革力度，提出将大力发展房地产业作为促进国民经济增长的新的增长点，我国房地产业出现了第二个发展高潮。经历了二十世纪八十年代和九十年代两次房地产的增长，从我国房地产业发展的历程可以看出，二十世纪九十年代已进入成长期，并已具备了高成长型产业的特征。从1998年到2004年，房地产开发投资年均增长28.2%，其中2003年高达30.3%。而房地产开发投资占国内生产总值(GDP)的比重连续多年达到4%-5%,2001年达到6.51%，占固定资产投资比重一直保持在15%左右。据专家估算，近几年我国国民经济持续增长，国内生产总值(GDP)每年增长均在7%以上，其中房地产业功不可没，由房地产业的增长拉动国民经济的增长约为1.5%-2%.显然，房地产业正逐步成为我国国民经济新的经济增长点，同时也成为我国国民经济的支柱产业。 牛凤瑞等:中国房地产发展报告No.2A，北京:社会科学文献出版社，2005.52005年，针对房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等突出问题，国家采取了一系列的宏观调控措施。通过金融、税收、调整土地供应、住房供应结构等政策，使不良局面得到了遏制，引导房地产市场逐步走上健康、平稳发展的轨道。目前，房地产行业的发展现状大体可以总结为以下几个方面：1 房屋市场价格涨幅趋缓2005年，在国家宏观调控措施的影响下，房地产市场中的房价和投资涨幅过快的趋势有所减缓。全国绝大部分地区房屋价格涨幅下降。2005年17月，全国共有17个省市的房价涨幅比2004年有所回落，占全国地区总数的54.84%。2 房地产投资开发比重下降房地产开发投资出现“双下滑”。房地产开发投资持续下滑，房地产开发投资占固定资产投资的比重持续下滑。从资金来源上看，国内贷款的比重有所下降，自筹资金的比重有所上升。房地产开发投资过于依赖银行贷款的局面有了一定改变。3 房屋土地开发销售出现负增长土地开发面积连续两年负增长，土地购置面积增幅连年下降。根据资料计算出1999年到2005年10月的土地开发购置情况得表格（见表2-1）。4 房屋市场需求依然旺盛2005年110月商品房竣工面积累计完成23774万平方米，增长19.6%，完成销售面积25304万平方米，涨幅为22.3%，房屋产销率（销售面积/竣工面积）为106.44%，自1999年以来首次出现销大于产的情况（见图2-2）。表2-1：历年土地开发购置情况（单位：万） 基本数据来源：国家信息中心主编，2006中国房地产市场展望，中国市场出版社，2005.11指标1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年1-10月当年土地开发面积9320116661531619416221661974013271比上年增长(%)25.1831.2826.7714.17-10.94当年土地购置面积11959169052340931357356973978527533比上年增长(%)41.3638.4733.9513.8411.45开发面积占购置面积(%)77.9369.0165.4361.9262.0949.6248.2图2-2 商品房竣工与销售对比图 国家信息中心主编，2006中国房地产市场展望，中国市场出版社，2005.112.3 房地产行业的特征分析房地产企业的核心竞争力，首先要了解房地产市场的特点。一般而言，房地产市场具有以下主要特点:首先，地域性强。因为不动产的不可移动性，房地产行业无法像家电等产品，可以在一个地方生产之后再运送到全国各地销售，只能在当地建造完成。其次，资金密集。一个项目从立项到建造完成需要大量的资金包括:地价、建造费用、配套设施费用，营销费用以及其它费用。第三，市场需求的广泛性和多样性。按用途的不同，有住宅、商用、办公、娱乐、旅游等等。住宅进一步细分，又有普通住宅、公寓、别墅等。第四，投资周期长，不确定性和风险程度高。房地产项目投资周期一般以年计算，一个住宅项目从取得土地开发权到首期竣工通常需要18至24个月，大型项目的整个开发周期需要二至五年甚至更多，投资周期越大，风险越大。最后，易受国家政策影响。政府直接掌握着土地资源，政府对土地资源开发和使用计划的政策，直接影响着房地产业的发展，房地产市场整体上是一个较易受政策干预的市场。2.4 房地产企业存在的问题在我国房地产业迅猛发展的同时，房地产企业的数量快速增长，但我们也必须认识到，我国房地产企业的现状还不能适应房地产业持续增长的形势，更不能适应我国加入WTO后面临的挑战和经济全球化的趋势。因为房地产企业还存在着一些问题。2.4.1 企业规模小、资质低我们知道，房地产行业是典型的资本密集型产业，而我国目前大多数房地产企业规模小、资源分散、整体水平不高的现状与其资金密集的行业特点极不适应。在香港，80%的物业是由香港著名的十大房地产公司开发，而在内地则有70%的项目是由三级或三级以下资质的房地产企业开发的。这说明，在房地产这样一个我国重要的支柱产业中，产业的市场集中度很低。由于房地产多数企业规模小，资金实力和技术水平差，必然导致产品的同质化，涌现出大量的低层次的重复建设，出现企业之间在低水平上的过度竞争。2.4.2 房地产企业管理意识不强由于当前国内房地产业处在一个特殊的市场环境中，相当多的房地产企业重视公关能力而缺乏加强自身管理的意识。我国房地产业虽起步于市场经济时期初期，但由于受国家宏观政策以及地方性法规的影响，房地产开发涉及十分繁杂的行政审批程序，要与规划、土地、建设等十多个政府有关部门发生关系。房地产企业如果没有很好的公关能力和公共关系，不论是从项目一开始的批地、项目审批，还是开发过程中各种相关手续的办理都将阻力重重。这样的社会现实使得许多房地产开发企业只好把更多的精力都放在了与政府各相关部门的公关事务上，与此同时却忽略了企业内部的管理。2.4.3 房地产企业竞争力不足 由于房地产企业忽略内部管理，导致企业价值链整合不够，而且我国房地产企业缺乏创新激励机制，致使制造出的产品同质化严重，消费者满意度不高，抱怨声连连。这些问题又集中反映了我国房地产企业普遍竞争力不足。2.4.4 本节总结上述问题是我国房地产业发展过程中必然会出现的客观现象，也是产业发展必然要经历的过程。但我们还是应该清醒地认识到，一个房地产企业如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下，即使由于其他因素获得了暂时的成功，也不能保证其可持续的发展。正如上文所述，我们己进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，打造竞争对手可望不可及的核心竞争力。下文将针对上文所述的我国房地产企业的现状及存在的问题，结合核心竞争力的相关理论，着重论述在我国的市场背景和实际情况下塑造我国房地产企业核心竞争力的思路。3 核心竞争力理论3.1 核心竞争力的内涵核心竞争力(Core Competence)又称为核心能力、核心竞争优势，是由美国经济管理学家普拉霍莱德(C.K. Prahalad)和哈米尔(Gary Hamel)在1990年首先提出来的。他们在发表于哈佛商业评论上的公司的核心能力(The Core Competence of the Corporation)一文中认为:核心竞争力就是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 Stephen.Chen:基于核心竞争力的变革，世界经理人文摘，2001(1)目前，关于核心竞争力还有多种不同的定义。按照麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它具有三个明显特征：其一，对知识、技能、资源的独到整合控制能力；其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性和良好的扩展应用能力；其三，竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。事实上，在20世纪80年代中期以前，人们对竞争力的研究重点更多的体现在对行业吸引力和发展潜力的分析之上，其研究成果认为:在竞争能力的强弱决定企业成败的时代，企业必须在所属行业中寻求一个有利的竞争地位才能获得生存与发展。而这种竞争战略的选择又是由两个方面决定的:一是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力;二是在一个行业内决定相对竞争地位的影响因素。但在注重行业吸引力及其影响因素研究的同时，人们对企业本身的素质和能力关注较少，这使得一些企业在激烈的行业竞争中显得无所适从。核心竞争力理论以哈佛大学商学院教授迈克尔波特(Michael Porter)提出的产业竞争理论为基础，从企业内在发展的观点出发，认为与企业外部环境相比，内部资源是获得超额利润和保持竞争优势的决定性因素，其本质是一种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。开创了一个运用企业能力理论来揭示企业经营奥秘的新纪元。国内关于核心竞争力的研究起步较晚，且不同的研究者对核心竞争力的定义也有不同的理解。有的研究者从技术的角度作探讨，有的从市场经济的角度作探讨，有的从资源的角度来分析，也有的从文化的角度来分析，形成了所谓的技术观、市场观、资源观、文化观等观点。尽管由于分析角度的不同而导致对企业核心竞争力内涵认识上不一致，但各种观点都强调了核心竞争力对企业获取持续竞争优势的重要作用。在国内的现有的研究文献中，核心竞争力通常被描述为“独特的”、“与众不同”、 “难以复制”的竞争优势。但一般认为真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在五个方面:(1)公司员工的知识和技能;(2)公司的技术开发和创新能力;(3)公司的管理和生产经营能力;(4)公司创造品牌和运用品牌的能力;(5)公司的战略管理能力，五个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。本文认为，所谓的核心竞争力实际上是一种独特的资源整合能力，即在对企业及所在行业进行了分析与评价之后，对企业的人、财、物、技术、品牌等有形和无形的各项资源进行有效的协调与整合，并据此获得超越其他竞争对手的竞争优势的一种独特能力。这种能力不是一朝一夕形成的，当然也不是一瞬即逝的，而是通过企业不断的积累和探索逐渐形成，并在竞争中不断调适与完善，最终以企业的核心产品为载体的知识和技能的集合。或者说是企业特有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有独特竞争优势的内在能力资源。3.2 核心竞争力的特征由上述分析可知，核心竞争力是一组知识和技能的集合体，而不是单个分散的知识和技能。它是一个复杂而多元的系统，是企业长期培育的结果，是各项功能、组织制度以及价值观念等的有机融合，主要表现为组织管理能力、资本运营能力、生产制造能力、市场营销能力、研究开发能力以及资源整合能力中的一种或几种能力。综合来说，核心竞争力具有以下主要特点:首先，核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，即具有明显的增值性。如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，为客户创造价值，从而可为企业带来显著的竞争优势。企业通过提供的产品和服务，为客户带来独特的价值和效益。其次，在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，因而企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断。从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。第三，核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的。它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。第四，核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来第五，核心竞争力的多层次性。未来企业核心竞争能力大致可以区分为三个层次，第一层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。第二个层次是企业整合核心能力的竞争。核心能力是由不同的技能和技术整合而成的。第三个层次的竞争主要是企业核心产品之争。核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。核心产品市场份额的扩大可使企业加快核心能力建设的步伐。4 房地产企业核心竞争力分析4.1 房地产企业核心竞争力的界定4.1.1 房地产企业核心竞争力的本质前面对房地产和核心竞争力的相关理论已经阐述了很多，但什么是房地产企业的核心竞争力，说法却是很多。有人主张创新，有人强调人才是企业生存发展的根本，有人则比较看重资本运营，而近年来的“圈地运动”似乎说明了一部分人土地的储备则是他们战胜其他企业的主要工具，是他们的核心竞争力。如今，房地产企业的领导人也在不断的思考究竟什么才是房地产企业的核心竞争力。由前两章的理论，在这里可以总结为：房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的，具有自己独特优势的经营实力，是企业的技术、产品、管理、文化等。资源的综合优势在市场上的反映，处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。4.1.2 房地产企业核心竞争力的特征与其他行业相比，房地产行业具有资本密集度高、投资周期长、内外部环境复杂、高收益性与高风险性并存等特点。房地产业的上述特点决定了房地产企业核心竞争力具有以下特征:1 价值性核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。作为房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力，必须特别有助于实现其用户所看重的核心价值，包括对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性等价值要求。2 独特性指企业所特有的，同时没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如品牌、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。房地产企业的核心竞争力必须包括专用性、资产与企业管理模式，使其既具有技术性又具有组织性，很难被竞争对手完全了解和复制，更难进行市场交易，或者即使竞争对手可以对其核心竞争力进行模仿或交易也必须付出高于其预期收益的代价。3 集合性一般情况下，核心竞争力是由企业内部不同能力的集合组成，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力。项目管理能力、战略管理能力、资源整合能力、创新能力等对房地产企业获取竞争优势发挥着重要的作用，因而，在房地产企业核心竞争力构成中占据着重要的地位。 4 地域性地域性特征是由房地产业本身的行业特点所决定的。房地产作为一种不动产开发具有明显的本土化特征。由于房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，同时，又具有浓厚的地方色彩，体现着不同地区、不同国家间的地理环境、风俗民情、居住偏好等差异，因此，房地产企业的核心竞争力还具有地域性的特点。4.1.3 房地产企业核心竞争力的构成要素研究房地产企业的核心竞争力只有本质和特征是不够的，还要区分出在竞争中哪些要素起作用。房地产业可以提炼出的竞争元素有：土地、资金、销售、信息、人才、品牌、文化，而相对应所包含的核心竞争能力有：资本运营能力、市场销售能力、持续创新能力、成本控制能力、市场预见能力、客户感召能力、价值驱动能力，这几个层次是一个循序渐进的过程，它们之间相互影响，并且随着消费需求层次的不同而发挥着不同的作用。房地产市场朝着越来越规范的目标发展，土地的获得自然越来越取决于企业的资金实力，现在通过各种非市场化渠道获得土地的情况，以后将逐渐减少。各地的政府对土地的二次转让进行了严格的限制，这样只有地而无力开发或者炒地皮的做法已经行不通了，这样看来，在以后土地资源将不再是核心的竞争要素。房地产的开发必须具有一定的前瞻性，这就要求企业能够了解市场需求动向，进而能为客户创造更多的价值。所以，房地产企业必须具备很强的产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力。从这个方面来看，竞争要素又可以分为：一是价值链管理能力，因为房地产经营过程是一个完整的价值链，房地产企业必须具备这种能力使其服从企业发展的需要；二是创新能力，这需要广泛的市场信息收集、吸收和创造能力，又需要很好的控制能力和对市场的把握。第三是企业文化，企业文化建设将大力的提高广大员工的使命感和凝聚力，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力；第四是品牌，建立品牌不但是区别于其他企业的标志，更是企业整体素质的代表。事实上，无论企业规模的大小和对核心竞争力存在怎样不同的理解，很多房地产企业还是认识到了核心竞争力的重要性。形成核心竞争力，已经成为房地产企业非常关注的问题。而核心竞争力又因为企业各自的独特性而有所不同。4.2 房地产企业竞争要素分析4.2.1 房地产企业价值链分析1 价值链分析法简介 如果只把企业当作一个整体来看，那么无法清晰准确地认识核心竞争力，这时，使用系统性的方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析核心竞争力是十分必要的。本论文将引入价值链分析法，作为确定房地产企业核心竞争力的分析工具。“价值链”由美国哈佛大学著名战略学家迈克尔波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都能创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。在这样的认识前提下，企业应该以价值链为分析的一种工具，用以识别创造更多顾客价值的各种途径，从而在认识和优化价值链的基础上，充分认识企业自身的实力。深刻分析与理解市场环境，建立充满生机、适应变化的高效机制，使企业获得在长期的市场竞争中保持优势的能力。2 房地产企业价值链分析房地产企业的价值链构成依然遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成。企业价值链的基本活动由前期策划、规划设计、工程控制、市场销售、服务管理组合而成。企业价值链的辅助活动由企业的组织制度、人力资源、财务、信息组合而成。较为直观的房地产企业价值链构成如图4-1所示：为了方便对核心竞争力的分析，在这里对房地产企业价值链上基本活动的几个环节作一下简要说明。前期策划是指房地产企业通过市场调查研究，确定项目的细分市场和目标客户群，界定目标客户群的社会、经济、文化特征，发现目标客户群的需求，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。辅助活动组织制度利润 人力资源财务信息基本活动前期策划规划设计工程控制市场销售服务管理图4-1 房地产企业的价值链规划设计确定了住宅的生命，规划设计是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列、建筑风格、环境特色，各个户型的结构和平面设计的特征以及建材选料和造价成本。项目的规划设计通常是由专业的设计单位完成，但为了保证规划设计的质量能够体现前期策划确定的方案，满足顾客的需求，房地产企业需要拥有一支专业、高效的规划设计控制队伍。工程控制是房地产建设过程中的重要环节，良好的前期策划和规划设计需要工程建设的实现，并在工程建设过程中不断完善。工程控制的重点在于控制和协调工程质量、成本和工期三者的关系，保证将高品质的房屋以最快的速度、最合理的成本交付给顾客。市场销售保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，内容包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理等环节，其中的关键的是策划和销售管理。营销策划是将项目的利益点传导给潜在客户的过程。服务管理是产品的延伸，在目前，被人们普遍认为是物业管理。房屋作为一种使用期很长的产品，与人们的日常生活息息相关。良好的物业管理水平是提高顾客满意度的有效方式。个性化服务和全程服务是对房地产企业物业管理提出的新要求。4.2.2 其他竞争要素分析 由房地产企业核心竞争力的特征可以看出，要想分析房产企业的核心竞争力单凭只分析其价值链是不够的，价值链管理的再好，其内在还是需要新鲜的元素。这些元素指的就是企业还要具备创新的思想，文化的根基，品牌的战略。只有把这些元素同价值链紧密地结合起来，整合内部的资源，联合各种能力，才能建立企业自身的核心竞争力。4.3 房地产企业核心竞争力界定模型4.3.1 研究思路从房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命是为有置业需求的客户创造优质的居住环境和生活场所。它的最终产品是可使用的并实现居住要求的住宅。它开发生产所涉及的各行业和各环节，都是一个非常复杂的系统工程。核心竞争力是房地产企业特定个性化发展过程的产物，它并不位于公司中的某一个地方，而是充斥于企业不同的研究、工程、设计、生产以及市场销售等部门。首先从房地产企业的价值链构成中可以找到整个流程战略环节，作为直接影响核心竞争力的基本要素。而各个战略环节是由企业多种能力所构建的，这些环节上的能力又成为了间接作用于核心竞争力的辅助要素。作为一个房地产企业所必须具备的能力有：产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力等多种能力。一个房地产企业在价值链产生过程中应具备以上的能力，然而并不是这些能力都能成为核心竞争能力。本文从企业必须具备的多种能力中提取出了三种要素：创新、文化、品牌，把它们同价值链上的关键环节进行整合分析，从而找出形成并提升核心竞争力的有效途径。本文就是按照以上思路展开价值链法界定房地产企业核心竞争力的模型研究。4.3.2 房地产企业核心竞争力界定模型房地产企业价值链中基本活动、辅助活动中的任一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的领域或资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到竞争优势转变为核心竞争力的两个条件：首先，需要具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。其次，核心竞争力应该具备独特性，如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。以上两个条件为模型的界定原则，房地产企业核心竞争力界定模型可以简单描述如图4-2所示：前期 规划 项目 市场 服务策划 设计 施工 销售 管理核 心 竞 争 力创新 企业文化 品牌图4-2 房地产企业核心竞争力界定模型从图中可以看出，模型分为三个层次。第一层为核心竞争力，说明下面两层的动态都会影响到这一层的发展。第二层为价值链层，房地产企业的价值链直接影响核心竞争力，价值链上各个环节的管理都对核心竞争力起到促进作用，企业无论是在单个环节还是整个价值链上做出努力，都会有很好的成效，由此企业的竞争优势也会不断加强。第三层为辅助要素层，虽然被称为辅助要素，但他们起到的作用却对核心竞争力更加有影响。通过价值链的传输，对核心竞争力逐步渗透，往往竞争优势很强的企业都能找出这三种要素对企业的成功所做出的贡献。而且这三种要素在通过价值链时，还能对价值链上的各环节有所帮助。5 案例分析万科核心竞争力评价本章以万科企业股份有限公司为案例，应用价值链分析法对其核心竞争力进行评价，并分析在企业成功的背后，创新、企业文化和品牌三个要素是如何提升万科核心竞争力的，希望对这一案例的分析能给我国房地产企业在今后的发展上起到借鉴作用。5.1 万科企业股份有限公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐察觉与及时应对，全面完成年度经营计划，业绩持续增长。“万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。2006年，公司将以“变革先锋、企业公民”为整体工作思路，保持业绩高速增长，打造支撑未来持续高速成长的新平台，以保障第三个十年中长期发展规划目标的顺利实现；同时也要在企业公民方面成为行业表率。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山，目前万科业务已经扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。万科以城乡结合带的住宅项目开发作为核心业务，2005年积极通过股权合作的方式增加各地的土地储备，极大地增强了企业的持续开发能力与市场竞争力。通过规模性、盈利能力、成长性和社会责任四个方面18个指标的定量分析，万科在“2006中国房地产百强开发企业综合实力TOP10评选”中与中海发展并列第一，在规模性、盈利能力专项评选中分列第二和第三。这是万科连续第三年在“中国房地产综合实力TOP10” 名列榜首，也是对万科作为行业领跑者综合实力的肯定。 万科集团主页：5.2 万科价值链分析5.1.1 万科的前期策划万科集团的总部努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济，即集团总部充分利用在设计、营销等方面的资源以及人才、品牌、管理经验等，帮助下属企业创造价值。万科项目前期策划的运作流程如下: 总部下达一定时期内的目标，成员公司寻找土地，并向总部推荐; 总部组织投资听证会对土地进行评估，参加人员有各成员公司总经理，总部职能部门经理和有相关专家; 评估结果报总部总经理办公会审批; 再报董事会审批; 成员公司开始办理征地手续; 成员公司组织规划设计方案和校对投资计划，报总部: 总部组织规划设计听证会，由各公司总经理、总部职能部门经理、万创建筑技术研究所和专家参加; 审批后由成员公司组织实施。2006年万科将对内部流程进行进一步的优化并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。这样为其核心竞争力的巩固和提升起到基础性的作用。5.1.2 万科的规划设计万科从1991年开始，在全国十二个城市投资房地产项目，确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、酒店等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。万科在深圳建造的荔景大厦是全复式的住宅设计，北京万科城市花园和上海万科城市花园的开发是万科在城郊结合的尝试，万科还在住宅设计中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万科建筑设计顾问有限公司，从项目的设计方面提炼更高的产品竞争力，从而也进一步提高了企业的竞争优势，对培养企业的核心竞争力打下了坚实的基础。5.1.3 万科的工程控制工程控制是房地产企业运用和整合资源，对房地产产品生产过程中质量、进度、成本和安全进行控制的过程。目前随着国际上绿色生态住宅的兴起与发展，对工程建设的要求在很多方面上也相应的提高了，高新技术在此领域中就占有重要地位，如:新能源、新材料、生物工程等;万科正是牢牢掌握住了这一点，因此在工程建设与控制方面仍然能够与时俱进，引领行业的潮头，与此同时，万科因地制宜地采用地方性材料和技术以降低成本，使绿色生态住宅的发展从单项技术和产品的使用走向系统技术的集成，进而形成一个以可持续发展为战略、以高新技术为先导，全方位提升住宅品质的新领域。5.1.4 万科的市场营销房地产企业向市场传达的不应仅仅是单纯物质产品本身，还应巧妙地向消费者暗示着某种文化生活模式和精神利益的承诺。所以开发商应该顺应时代潮流，强化环保与科技意识。注重生态平衡、保护环境，维护人类长远利益，是实现全球环境与社会经济发展相协调的必然选择。而万科为了打造过硬的核心竞争力，尤其在市场需求的把握方面狠下功夫。市场发展的方向摸清了，才能保证正确的理念得以实现，才能保证真正赢得市场。对市场的准确把握，也通过采用新视角、大视野进行透彻研究。而同时万科对市场的研究，是从宏观的角度审视，从潜在需求上着眼，从长远变化走势上洞察，而不是只停留于眼前市场的研究层次，这种能力对保证企业的可持续发展才具有实际意义。 5.1.5 万科的服务管理房地产的服务管理主要是物业管理的创新和升级换代。物业管理应全面提高服务质量，重点开发特色服务。1989年刚刚涉足房地产行业时，万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”并在深圳大景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”;1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境;1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360全方位服务。在消费者群体中，万科的服务已经成为了一面旗帜，很多消费者认准了万科的服务，才选择万科的产品，从这一点来看，服务管理对于房地产企业起着重要的作用。5.1.6 万科价值链总体分析万科把注意力投入到了价值链上基本活动中的每一个环节，通过整合手段来保证企业内部价值链的各项活动都能达到优化和协调，这样使得万科不但整体价值链流畅、完善，而且关键环节上也能集中资源。在前期策划中万科能够顺应顾客的需求，集团总部能够帮助下属公司创造价值，充分调动各层员工的积极性；万科的规划设计着重于产品的创新，把对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，最大程度地提高了消费者的满意度，也为产品追求差异性创造了可能；万科的工程控制则体现了严肃的企业作风和创新的理念，积极引用新材料、新技术就是这一点的充分体现；在市场营销方面，万科注重品牌战略和市场创新相结合，在满足顾客需要的同时，建立企业独具特色的文化，以期能够更好的吸引消费者；服务管理是万科的一个亮点，追求服务创新是万科的宗旨。万科把价值链上的每一个环节都紧密地结合起来，形成万科独具特色的竞争优势。5.