我国企业绩效管理现状与对策研究.doc

学 位 论 文 知 识 产 权 声 明 书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：在校期间所做论文（设计）工作的知识产权属西安科技大学所有。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文（设计）被查阅和借阅；学校可以公布本学位论文（设计）的全部或部分内容并将有关内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存和汇编本学位论文。保密论文待解密后适用本声明。学位论文（设计）作者签名： 指导教师签名： 年 月 日题 目：我国企业绩效管理现状与对策研究专 业：工商管理 摘 要 随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。为了挺高自己的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高竞争力的有效途径，科学的绩效管理可以解决这些问题。所以如何在企业中实施有效的绩效管理，解决管理中出现的问题，是企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，为企业发展提供了新动力。对于企业如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。【关键词】 人力资源；绩效管理；企业员工；【论文类型】 应用研究Title: Private Express Delivery Companies Quality of Service StudyMajor: Business AdministrationName: Lei Wentao Signature: Supervisor: Zhang Qiuhui Signature: ABSTRACT As the most dynamic, the most dynamic, the most promising, the strategic resources of human resources, as the most dynamic, the most potential, the most promising, the most strategic resources, become the effective way to solve these problems. So how to implement effective management in the enterprise. So how to implement effective performance management in the enterprise. Therefore, it is also a problem for enterprises to solve these problems. Management, how to solve the problems in the implementation of the performance management is a very realistic problem.Key words Human Resources; Performance Management; Enterprise Staff;Type of Thesis Application Research目录1 绪论1 1.1研究背景1 1.2研究目的与意义11.2.1研究目的11.2.2研究意义11.3研究内容与方法11.3.1研究内容11.3.2研究方法21.4 国内外研究现状21.4.1国外现状2 1.4.2国内现状32 相关理论32.1绩效管理的概念32.2绩效管理的特点42.3绩效管理的作用52.3.1人员培训与开发52.3.2劳动工资与报酬52.3.3员工的岗位调配62.3.4员工的提升晋级62.3.5人力资源的专题研究62.3.6基础管理的健全完善73 我国企业绩效管理现状74 我国企业绩效管理现存误区84.1绩效管路与企业战略分离84.2 将绩效评价等同绩效管理84.3考核方式简单，考核标准不科学94.4绩效管理过程中忽视员工个人发展及其心理需求94.5绩效考核缺乏有效监督与反馈机制94.6企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通105我国企业绩效管理的对策115.1企业把绩效管理和战略结合在一起115.2重视绩效管理的科学性115.3明确绩效考核目标原则115.4加强对管理者的培训125.5全视角绩效考核系统及时进行有效反馈125.6注重上下级之间的绩效沟通126总结13参考文献13致 谢15 1 绪论1.1研究背景随着改革开发的不断深入，经济发展的不断提速，企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。因此，在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 1.2研究目的与意义1.2.1研究目的 如何实施高效的绩效管理，解决管理中存在的问题值得我们探究。1.2.2研究意义 中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视。然而实施一套高效的绩效管理并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。对我国企业提升研究具有一定的现实意义和学术价值。 1.3研究内容与方法1.3.1研究内容 本文的研究思路是，通过分析我国企业绩效管理现状，针对目前绩效管理中存在的诸多问题，提出了相应的对策，希望能实现高绩效管理。本文一共分六章，文章结构如下：第一章 绪论。第二章 绩效，绩效管理的相关理论。第三章 我国企业绩效管理现状。第四章 我国企业绩效管理现存误区。第五章 我国企业绩效管理的对策。第六章 总结。1.3.2研究方法 （1）文献研究法。该方法能了解研究问题的研究历史和研究现状，通过大量阅读文献，综述服务质量研究的相关理论基础，深入了绩效管理的相关理论，及高效管理的方法。 （2）经验总结法。本研究借鉴国内外绩效管理的先进理论和方法，进行了归纳和总结。 1.4 国内外现状1.4.1国外现状 国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 .1.4.2 国内现状 改革开放以来，我国企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国一些企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。2 相关理论2.1绩效管理的概念 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 按系统论的观点，一个企业组织是一个系统，该系统由若干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业流程，称过程；而一个作业流程又由若干工作岗位组成。据此，从系统的层次性上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。2.2 绩效管理的特点 有效的绩效管理具有如下基本特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。符合企业发展水平现状是指企业选择的考核方法适应企业的发展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的成本。制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。有效绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达得到；在企业发展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚的理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。可接受性是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作发法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他保证员工具有内部公平感觉，坚信只要努力就会有回报，激励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。2.3绩效管理的作用 绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，它在企业中具有十分重要的地位和作用。绩效管理促进组织和个人绩效的提升，促进管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现。具体来说，它在以下管理活动中发挥着重要的作用： 2.3.1人员培训与开发绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由于个人的原因而产生的缺陷和不足，为人员的培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使人们了解和发现自己的缺点，这比消极地指责与批评，效果好得多。 2.3.2劳动工资与报酬 绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业单位应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比较直接的联系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考核手段： 1在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量；2在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额，这种考核已被企业普遍使用。2.3.3员工的岗位调配 绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。例如，许多企业单位对被录用或选拔的人员实行试用期的制度，建立试用期的目的是十分明确的，即通过不同岗位工作的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度。比如让他们在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的绩效做出全面的考核评价，根据评估结果，将他们安排到最能发挥其能力的岗位上去。2.3.4员工提升与晋级绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据。在企业单位中，每一个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有自己的不足和劣势。企业单位用人就要扬长避短，不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业单位主管可以正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。比如一个员工绩效优秀，而且大有潜力，则可以给予晋升，既发挥其才能，又增强企业竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的岗位不匹配，为了扬长避短，可以进行合理的调整或轮换。2.3.5人力资源管理的专题研究绩效管理又是人力资源部门开展工作研究的重要途径。当人力资源管理部门需要确定新的人员测评指标时，可以借用绩效管理的各种成果，如绩效考评的指标体系和评价标准，作为制定新的测评标准的依据。因此，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，如设计各类人员的招收录用、中高层人员竞聘上岗等人力资源管理方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源的长期规划；编制人力资源培训与开发中短期计划，等等。2.3.6基础管理的健全与完善绩效管理工作涉及企业单位管理的各个部门、各个方面。首先，绩效考评的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考评工作的基础，因此，加强绩效管理有利于促进企业各项基础工作的健全和完善；其次，在考核中不但要考核评估个人的绩效，而且还要考核评估班组、科室和部门的绩效，乃至整个企业的业绩。因此，绩效管理具有全员性和全面性，它能够对企业单位各种管理信息有效地进行反馈和控制，对企业总体管理具有重要的推动和促进作用。 3 我国企业绩效管理现状目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。4 我国企业绩效管理现存误区 4.1绩效管理与企业战略分离员工绩效管理系统是企业战略实施的一个支持性系统。然而有些企业出现绩效管理与企业战略分离现象, 使企业中的每个职能部门员工均未按企业的战略方向来制定各自的绩效计划。各部门每个员工的工作进展并没与企业的战略发展方向保持一致, 战略计划未能落实到个人, 员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大关系, 管理者也无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。 4.2将绩效评价等同于绩效管理 这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。 4.3考核方式简单, 考核标准不科学考核方式简单, 考核标准不科学影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中的应用。我国的一些企事业单位在进行绩效考核时, 大多由上级主管人员来完成。而工作是多方面的, 工作业绩也是多维度的, 不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄, 难以保证考核的客观性和公正性。调查数据表明, 中小企业绩效管理满意度并不理想。 4.4绩效管理过程中, 忽视员工的个人发展及其心理需要管理者的对象是人力资源, 尤其是知识型人力资源, 它是企业乃至社会长足发展的主要资源。由于对人力资源特点的忽视, 很多企业都有可能在较长的时间内遇到限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中, 员工追求的不仅仅是一种经济利益, 更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系, 将组织看作发展自我才能的舞台, 以便更加有效地实现自我的人生价值。企业在制定人力资源管理方案的同时, 往往没有考虑到借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导, 并为员工量身打造开发和培训方案。在实践中,企业的人力资源管理人员和其他管理人员往往缺乏沟通、引导, 缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会, 员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路, 不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人企业发展中, 不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。 4.5绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制员工不参与评估过程, 不了解考核结果, 公司上层也不对考核结果进行审核, 一切都由部门领导说了算, 容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且, 因为考核投诉渠道不杨通, 员工受到不公正的评价时无处诉冤, 导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 考核过程形式化。虽然许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章, 但是在实际考核过程中却不能得到落实。比如, 一些企业平时根本没有考核, 或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核, 并且考核过程不公开。这样一来, 员工会认为绩效考核只是一种形式而已, 产生“ 平时干和不干一个样, 干多干少一个样领导说你行, 你就行, 说你不行, 你就不行” 的消极情绪, 也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来改善员工的绩效行为等。4.6企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。5我国企业绩效管理的对策5.1企业应把绩效管理与战略结合在一起, 让战略计划落实到个人, 确保员工的工作进展与企业的战略方向保持一致, 使员工看到自己的所作所为与企业的命运息息相关。总之, 企业应把战略看成是管理系统的输入,一旦获得这种输入, 整个企业管理系统将被激活。综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引优秀人才、激励员工努力工作, 不断提高的重要基础。我国企业如果能够在制度创新过程中, 逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系, 企业在人才市场的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。n 5.2重视绩效管理的科学性尽管考绩的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也负有不可推卸的责任。人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考绩制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成业绩数据。由此，把运动员与裁判员的职责区分开，把裁判员与规则制定者的职责区分开。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。5.3明确绩效考核目标与原则考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据完善组织工作, 为职位变迁提供依据为分配体系的落实提供依据为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合责、权、利相结合定性与定量相结合考核方法要科学、可行考核周期要适当考核等级或计分要合理考核结果要反馈考核人员要合格、到位考核要规范化制度化。5.4加强对管理者的培训管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。绩效考核是一件综合性很强的工作，企业应认真组织各级管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。针对不同级别的管理者，培训内容应有所不同。通过培训，进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。5.5全视角绩效考核系统，及时进行绩效反馈根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理, 人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查, 在财富排出的全球家大公司中, 超过的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行，就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点信息质量可靠通过强调团队和内部、外部大环境, 推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息, 可以减少偏见对考核结果的影响, 从员工周围的人群里获取反馈信息, 可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题, 比如员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。5.6注重上下级之间的绩效沟通。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。6总结 面对激烈竞争的社会环境，企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面地有效地管理员工的绩效。建立和完善高效的员工绩效管理系统，通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工们的潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天，但若每经过一个绩效管理流程，每个员工每天都有进步，每个员工都在朝上发展，通过员工的业绩的提升，带动组织业绩的提升，从而实现组织的目标。参考文献1查存年 企业绩效管理的发展趋势研究J中小企业管理与科技（上旬刊），2011年2月2唐丽颖 岗位目标与绩效考核 化学工业出版社 2015年1月3潘伟成 浅谈我国企业绩效管理中存在的问题J现代营销（学苑版）2011年8月4赵国军 薪酬设计与绩效考核全案 化学工业出版社 2013年4月5孙学虎 易辉 员工考核与酬薪管理 人民邮电出版社 2012年9月6柳丽华;企业知识型员工绩效管理研究博士学位论文 2006 年 7 袁媛 李海滨企业员工绩效管理的对策研究载于企业科技与发展下半月2008年1月8付亚和，许玉林主编绩效管理（第二版） 复旦大学出版社2008年4月9黄荔红 宋斌 黄春霞 运用信息化平台构建护理绩效考核体系J 护理管理杂志 2012, 12(2): 150-15110周渠诺 何坪 殷丽霞 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查J. 中国全科医学 2012, 15(10): 1090-109211余世维 打造高绩效团队北京大学出版社 2009年3月12徐柏万提高员工绩效“四步曲” 来源: 中国人力资源网专栏2009年3月- 18 -致 谢 感谢学校三年来给予的栽培，谨向各位老师表示诚挚的敬意和谢忱。在这里尤其要感谢我的指导老师张秋会老师对我的悉心指导，使我对于三年来的知识有一个系统的梳理，顺利完成毕业论文的写作。论文在老师的悉心指导下完成。从最初题目的选择，到论文结构的建立，再到最后的写作和修改，自始至终得到了老师的精心指导，时时处处无不凝聚着导师的心血和汗水。老师认真严谨的治学态度、高尚的品德和豁达的胸襟，都是我今后学习工作中的榜样！值此论文完成之际，谨向尊敬的老师表示我最崇高的敬意和衷心的感谢！亦要感谢大学三年来所有教过我的老师们，我会牢记你们的教诲，不断完善自己，走向更美好的明天！ 目 录第一章 总 论1一、项目概况1二、项目所在区域简介1三、报告编制依据2四、编制内容3五、简要结论3第二章 项目建设背景及必要性5一、项目建设背景5二、项目建设必要性5第三章 服务对象与需求分析8第四章 建设内容及规模9一、建设内容9二、建设规模9第五章 项目选址及建设条件10一、项目选址10二、什邡市概况10三、建设条件11第六章 项目建设规划和工程方案设计15一、项目建设规划的指导思想、基本原则和重建目标15二、项目建设规划实施的保障措施16三、工程方案设计原则16四、总平面布局17五、建筑设计17六、结构设计19七、电气设计21八、给排水设计21九、通风及空调系统22十、建筑装修和防护23第七章 节能方案25一、用能标准和节能规范25二、主要节能措施25第八章 环境保护与消防设计28一、施工期环境保护28二、营运期环境保护28三、消防设计30第九章、安全文明施工33第十章 项目建设管理机构及人力资源配置36一、什邡市卫生项目灾后重建项目领导机构36二、项目建设实施的管理机构38三、人力资源配置39第十一章 项目招投标及进度计划40一、招标方案40二、项目建设进度计划40第十二章 投资估算及资金筹措42一、投资估算范围42二、投资估算依据42三、编制说明42四、估算结果43五、资金筹措45第十三章 社会效益评价46一、项目对本地区社会影响分析46二、项目与本地区互适性分析46三、社会风险分析48第十四章 结论和建议49一、结论49二、建议49