毕业论文(设计)--供应链管理中供应商的评价与选择.doc

1 前言1.1 研究背景 供应链的概念是在20世纪80年代初提出的，但它却是在90年代后期得到真正的发展。上世纪九十年代以前，企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源主要采取自行投资和兼并的“纵向一体化”的模式，企业和为其提供材料或服务的单位是一种所有权的关系。“大而全”，“小而全”的思维方式使许多制造企业拥有从材料生产，到成品制造，运输和销售的所有设备以及组织机构，很多大型的企业甚至拥有医院，学校等单位。但是，这种“大而全”，“小而全”的“纵向一体化”发展模式存在着一系列的问题。例如，企业对众多功能的投资，需要大量的资本。当可用于投资的资金不足时，制约了企业的发展。就算资金充裕，这种投资也具有很大的风险。随着社会化分工的不断发展，可以提供各种材料和服务的企业越来越多，什么项目都投资的方式不利于充分利用现有社会资源。除此之外，经营项目太多，很难专注于企业的核心竞争力，不利于技术创新，很难在市场上处于优势地位。而且，企业内部部门众多，结构复杂，管理难度不断加大。面对高科技的迅速发展，全球竞争的日益激烈，顾客需求不断变化的趋势，纵向发展会增加企业的投资负担，迫使企业从事并不擅长的业务活动，而且企业也会面临更大的经营风险。进入九十年代以后，越来越多的企业认识到了“纵向一体化”的弊端，为了节约投资，提高资源的利用率，企业开始采取集中发展主营业务的“横向一体化”的战略。一方面，当企业对某种资源或者服务有需求时，主要采用外部购买的方式，尽量减少对各种非主营业务的投资。另外一方面，企业也在逐步把主营业务以外的业务予以外包，原有企业和为他提供材料或服务的单位变成了一种平等的合作关系。由于全球化市场竞争越来越激烈，企业面临的风险也越来越大，企业仅靠自身已不能取得竞争优势，不得不联合起来，形成各种虚拟组织，以取得在市场中的领先优势。在这种形式下，对同一产业链上的不同企业之间的合作水平，信息沟通，物流速度，售后服务以及技术支持等就提出了更高的要求，供应链管理就是适应这一形式产生和发展起来的。1.2 国内外研究现状国内外学者对供应链管理中供应商的评价选择进行了大量的研究，主要集中在供应商选择的评价指标体系的研究和供应商评价方法的研究这两个方面。林勇、马士华提出了在供应链管理环境下的供应商分类模型,建立了供应商的综合评价指标体系结构,并构建了供应商评价的步骤模型1；胡峰、张维洁概述了供应商在供应链管理中发挥的重要作用,建立了供应商选择的科学步骤,阐述了不同合作模式的供应商选择,同时提出了在供应商选择中应注意的主要问题2；陈琦、安茜和张文杰阐明了供应链管理的核心思想，提出了在供应链管理模式下，如何选择上游供应商以形成长期稳定的战略联盟问题3；周新意分析了供应商的评价准则,研究了选择多供应商的必要性 ,并给出了定性的决策模型4；战丽梅分析了供应链环境下供应商战略合作伙伴关系的重要性, 构建了供应链环境下战略供应商的综合评价指标体系,提出先根据层次分析法确定评价指标的权重, 再应用模糊综合评判法评价选择供应商的模型,并通过实例进行了验证5；尹传勇采用分类的方法归纳了供应商选择问题的研究进展，并指出了各种研究方法的优缺点、适用范围和存在的问题6；马士华阐述了供应链管理中供应商选择和评价的重要意义 ,对选择供应商的评价指标及权重的确定问题进行了分析，并指出了根据已有的评价方法确定指标权重方法的某些不足 ,提出了一个灰关联分析模型7。Cemalettin Kubat，Baris Yuce指出要选择最好的供应商，必须在有形和无形的因素之间做出取舍，并结合层次分析法（AHP），模糊层次分析法和遗传算法（GA）来确定最佳的供应商8；M.Navid Kasirian，Rosnah Mohd.Yusuff找出了供应商选择标准的相互依存性，并指出相互依存性的存在会影响供应商的整体排名9；A.Haery, N.Salmasi, M.Modarres Yazdi, and H.Iranmanesh研究了关联规则挖掘对供应商选择标准的影响10；Eullio G. Campelo F., Wolffried Stucky对供应商关系管理的市场趋势进行了研究11。1.3 论文研究方法与结构1.3.1 研究方法供应商评价选择的方法有很多种，经历了定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法这几个研究阶段。常用的几种方法有主观判断法、线性加权法、公开招标法、采购成本比较法、层次分析法、人工神经网络算法、数据包络分析法、灰色系统法、模糊综合评判法以及TOPSIS方法等。本文采用层次分析法进行评价选择。1.3.2 本文结构本文具体结构如下：第一章为前言，介绍了论文的研究背景，国内外研究现状以及论文的研究方法等。第二章是有关供应链管理和供应商选择的相关理论的概述。首先对供应链和供应链管理的概念、目标进行介绍；然后把供应链管理与传统管理进行了比较，并阐述了开展供应链管理的意义；最后分析了选择供应商的步骤并概述了供应商选择的重要作用。第三章是对供应商评价指标体系的研究。首先介绍了层次分析法的定义，并分析了采用层次分析法的理由；其次，概括了层次分析法的主要步骤； 最后，构建了供应商评价指标体系，并对其中的指标进行了简要的说明，而且计算了各指标的权重。 第四章概括了我国供应链管理面临的问题，并指出了供应商评价方法的不足之处。第五章是全文的总结。这一部分是对论文的研究内容所做出的一个总结，并提出了尚待解决的问题。2 供应链管理及供应商选择相关理论2.1 供应链管理2.1.1供应链和供应链管理的概念所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门所组成的网络12。供应链管理，是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水准12。供应链管理是对整个供应链上涉及各个参与、组织和部门的物流、信息流、资金流、业务流及贸易伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等方面的集成管理12。2.1.2 供应链管理的目标（1）以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；（2）面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；（3）对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反映；（4）不断降低整个供应链的成本和总费用12。2.1.3供应链管理与传统管理的区别供应链管理的基本思想或其与传统物流管理的显著区别，可以归纳为12：（1）系统观念。把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法，特别在财务评估方面，这里可以采用基于活动的成本控制法。（2）战略决策。战略决策的出发点是为满足消费者的需求和偏好。基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。（3）动态管理。对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具。（4）建立新型的企业伙伴关系。通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，改变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。（5）开发核心竞争能力。供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展。企业核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。2.1.4 开展供应链管理的意义 （1）提高客户满意度。这是供应链管理的最终目标，供应链管理的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 （2）提高企业管理水平。供应链管理的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。 （3）节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 （4）降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。 （5）降低采购成本。促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 （6）减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 （7）收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 （8）网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。 2.2 供应商选择2.2.1 供应商选择定义供应商指给生产厂家提供原材料、设备及其它资源的企业，它既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商选择是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的供应商选择则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。2.2.2 选择供应商的步骤不同的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面。（1）建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。（2）确定全部的供应商名单。通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。（3）列出评估指标并确定权重。上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。2.2.3 供应商选择的重要作用在供应链管理的环境下，供应链各成员之间已经不再是纯粹的竞争关系，而是合作伙伴的关系。好的供应链管理的前提是选择优秀的供应商，优秀的供应商是企业正常生产运营的保证，它可以保证供应链的畅通无阻，避免因缺货、次品等问题而给企业带来各方面的损失；同时优秀的供应商有助于企业增加销售量，降低库存，降低采购成本。供应商是供应链管理的源头，它的好坏直接影响着企业的利益。与传统的管理方式不同，在供应链管理中，供应商直接参与产品的开发和生产线的改进，它帮助企业降低制造成本，提高产品的质量，加快企业的流通速度，来提高企业的效率。除此之外，供应链的业绩直接影响着核心企业的交货、提前期、产品设计、产品质量、库存水平和顾客满意度等多方面，进而影响整条供应链的业绩。所以对于企业来说，供应商的选择在当今竞争越来越激烈的情形下是不容忽视的。3 供应商选择的评价指标体系的构建3.1 层次分析法的定义与采用理由3.1.1层次分析法的定义层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初，在为美国国防部研究根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法13。层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备选方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的方法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权和的方法求出各备选方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓的“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特定的评价准则或子目标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。3.1.2 层次分析法的采用理由企业在评价选择供应商时存在很多的问题：有些企业在选择供应商时，通常会存在一些主观的成分，往往根据自己对供应商的印象好坏来选择供应商，有时甚至带着个人情绪；除此之外，供应商选择的标准不是很全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价14。对于这种涉及到多层次的问题，一些传统的方法都不太适用，因此，我们考虑用层次分析法（AHP）来解决实际问题，通过判断矩阵来对供应商进行严格的筛选。层次分析法把研究对象作为一个具体的系统，按照分解、比较判断、检验这一套综合的思维方式来进行评价与选择，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的一套非常重要的系统分析工具。层次分析法所需要的定量数据信息较少，主要依据定性的分析和判断，它把定性与定量分析方法有机地结合起来，把复杂的系统进行合理的分解，对于解决多目标、多层次的问题非常有效，而且，它将人们的思维过程系统化、数学化，便于接受并容易计算，此外，每个层次的每个因素对于结果所产生的影响都是量化的，非常之清晰，所得结果也简单明确，很容易被决策者了解和掌握。3.2 层次分析法的主要步骤层次分析法的主要步骤为15：（1）分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立目标决策问题的层次结构模型。目标层准则层1准则层2 方案方案方案方案层图3.1 层次结构模型（2）对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。表3.1 判断矩阵的基本形式AB1B2BnB1b11b12b1nB2b21b22b2nBnbn1bn2bnn（3）由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。（4）计算各层次要素对系统目的（总目标）的合成（总）权重，并对各备选方案排序。3.3 综合评价选择最优供应商3.3.1建立供应商的评价指标体系（1）目标层A：选择最优供应商。（2）准则层B：经过综合分析，在目标层A下列出了适用于大多数公司的六项评价准则，分别为：人力资源，企业基本状况，生产管理和生产能力评价，价格水平，质量水平，企业文化与环境。而每项准则层下面又分为若干项子准则层。人力资源分解为：经营团队和员工素质；企业基本情况分解为：行业中的位置，企业信誉，企业稳定性和企业发展前景；生产管理和生产能力评价分解为：生产控制能力，设计开发能力，设备状况和生产状况；价格水平分解为：产品报价和成本控制能力；质量水平分解为：质量保证体系，样品质量，优良品率和质量问题处理能力；企业文化与环境分解为：企业文化，企业环境和企业创新能力。（3）方案层C：待选的各个供应商。选择最优供应商A供应商D1供应商D2供应商Dn人力资源B1企业基本情况B2生产管理和生产能力评价B3质量水平B5企业文化与环境B6价格水平B4经 营 团 队 C1员工素质C2行业中的位置C3企业信誉C4企业稳定性C5企业发展前景C6生产控制能力C7设计开发能力C8设备状况C9生产状况C10产品报价C11成本控制能力C12优良品率C15样品质量C14质量保证体系C13质量问题处理能力C16企业环境C18企业创新能力C19企业文化C17图3.2 供应商评价指标体系3.3.2对各项评价指标的说明供应商的评价准则有多项，例如，信用度，人力资源，企业基本情况，价格水平，生产管理和生产能力评价，质量水平，企业文化与环境，交付能力，配合度，企业业绩，服务水平，合作关系的促进等。本文从中选取最具有代表性的6项准则进行评价，即人力资源，企业基本状况，生产管理和生产能力评价，价格水平，质量水平，企业文化与环境。（1）人力资源人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。它的主要功能是进行人力资源的规划，负责招聘人员，并进行培训，还有员工薪酬和福利的发放，绩效的考核等。人员是企业进一步发展的新动力，培训出来的员工的素质水平和团队的团结精神直接影响着他们的工作效率和质量，而这些资源会直接或间接的影响企业的发展。该评价指标包括经营团队和员工素质。（2）企业基本状况企业在该行业中所在位置的高低是他们实力水平最直接的体现，而企业的信誉是企业表现良好的重要标志，此外，企业的稳定性和良好的发展前景也是选择供应商的重要因素。因此，该评价指标包括：行业中的位置，企业信誉，企业稳定性和企业发展前景。（3）生产管理和生产能力评价生产管理和生产能力评价是反映供应商核心能力的重要指标。生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。该评价指标包括：生产控制能力，设计开发能力，设备状况和生产状况。（4）价格水平价格优势是评价选择供应商的一个重要因素。虽然，在当今的供应链管理中，价格水平不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍然是一个影响较大的因素。该评价指标主要包括产品报价和成本控制能力。（5）质量水平质量水平是选择供应商最重要的一个因素。因为供应链管理追求“零库存”，所以制造商没有缓冲库存，因此，供应商必须给他们提供全质量的产品，并从根源上保证供应链所要求的全质量产品。该评价指标包括：质量保证体系，样品质量，优良品率和质量问题处理能力。（6）企业文化与环境企业文化是企业员工共同信奉的价值观和企业员工共享的一些内在假设。企业文化由物质文化、制度文化和精神文化构成。企业文化具有导向、凝聚、激励和约束的作用。它通过影响企业的决策进而影响企业的发展方向，通过影响员工的行为方式和行为习惯进而影响企业的执行力和竞争力。企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。企业环境由自然地理环境、经济环境、科技环境、政治法律环境、社会文化环境等构成。该评价指标包括：企业文化，企业环境和企业创新能力。3.3.3数据处理（1） 采用1-9标度建立判断矩阵，标度定义如下15：表3.2 判断矩阵标度定义标度含义1两个要素相比，具有同样重要性3两个要素相比，前者比后者稍重要5两个要素相比，前者比后者明显重要7两个要素相比，前者比后者强烈重要9两个要素相比，前者比后者极端重要2，4，6，8上述相邻判断的中间值倒数两个要素相比，后者比前者的重要性标度（2） 求各要素相对于上层某要素的归一化相对重要度向量Wi0。方根法归一化的步骤如下：先计算Wi， (3.1)式中aij要素i与要素j相比的重要性标度。然后求出规范化后的Wi0， (3.2)（3） 一致性检验因为主观判断具有一定程度上的片面性，所以两两比较后的判断矩阵不一定具有客观一致性，因此，在求出权重向量后，要进行一致性检验，如果不能通过一致性检验，就要对判断矩阵进行调整，重新求解权重向量，直到矩阵具有满意的一致性为止。一致性检验的步骤如下：1) 计算判断矩阵的最大特征值max (3.3)式中，(AW)i表示向量AW的第i个分量。2) 计算一致性指标C.I. (3.4)3) 查找相应的平均随机一致性指标R.I.（Random Index）。表3.2给出了114阶正互反矩阵计算1000次得到的平均随机一致性指标。表3.3 平均随机一致性指标n1234567891011121314R.I.000.520.891.121.261.361.411.461.491.521.541.561.58R.I.是同阶随机判断矩阵的一致性指标的平均值，它的引入可以在一定程度上克服一致性判断指标随n的增大而明显增大的弊端15。4) 计算一致性比例C.R.（Consistency Ratio） (3.5)具体数据如下所示：表3.4 A-Bi判断矩阵AB1B2B3B4B5B6WiWi0miB1131/41/31/540.7650.0906.392B21/311/51/41/620.4210.0506.211B345121/262.2210.2636.171B4341/211/351.4680.1746.201B55623173.2860.3896.243B61/41/21/61/51/710.2900.0346.293max=6.252 C.I.=0.0504 R.I.=1.26 C.R.=0.040.1表3.5 B1-Ci判断矩阵B1C1C2WiWi0miC1131.7320.7501.999C21/310.5770.2502.001max=2 C.I.=0 R.I.=0 C.R.=00.1表3.6 B2-Ci判断矩阵B2C3C4C5C6WiWi0miC311/3321.1890.2334.047C431542.7830.5454.065C51/31/511/20.4270.0844.059C61/21/4210.7070.1384.033max=4.051 C.I.=0.017 R.I.=0.89 C.R.=0.020.1表3.7 B3-Ci判断矩阵B3C7C8C9C10WiWi0miC711341.8610.3854.010C811341.8610.3854.010C91/31/3120.6870.1424.029C101/41/41/210.4200.0884.033max=4.021 C.I.=0.007 R.I.=0.89 C.R.=0.0080.1表3.8 B4-Ci判断矩阵B4C11C12WiWi0miC11131.7320.7501.999C121/310.5770.2502.001max=2 C.I.=0 R.I.=0 C.R.=00.1表3.9 B5-Ci判断矩阵B5C13C14C15C16WiWi0miC1315332.5900.5224.082C141/511/31/20.4270.0864.031C151/33121.1890.2394.082C161/321/210.7600.1534.042max=4.059 C.I.=0.020 R.I.=0.89 C.R.=0.0220.1表3.10 B6-Ci判断矩阵B6C17C18C19WiWi0miC17111/30.6930.2003.0005C18111/30.6930.2003.0005C193312.0800.6002.999max=3 C.I.=0 R.I.=0.52 C.R.=00.1表3.11 B-C组合权重B1B2B3B4B5B6组合权重0.0900.0500.2630.1740.3890.034C10.750000000.068C20.250000000.023C300.23300000.012C400.54500000.027C500.08400000.004C600.13800000.007C7000.3850000.101C8000.3850000.101C9000.1420000.037C10000.0880000.023C110000.750000.131C120000.250000.044C1300000.52200.203C1400000.08600.033C1500000.23900.093C1600000.15300.060C17000000.2000.007C18000000.2000.007C19000000.6000.020用同样的方法可以求得Ci-D判断矩阵，并进行一致性检验，然后求出C-D组合权重，权重最大的D即为最优供应商。4 我国供应链管理面临的问题及供应商评价方法的不足4.1 供应链管理的现状分析随着经济的发展和科技的进步，进入21世纪以后，企业所面临的竞争环境已经发生了相当大的改变，传统的管理模式只关注企业的内部资源和竞争力，已经不再适合当前激烈的竞争形势。此时，供应链管理进入了人们的视线，它顺应时代的发展，不仅关注企业的内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。近年来，供应链管理越来越受到人们的重视，也有越来越多的人对供应链进行深入的研究。（1）条码技术在企业中的应用已经相当普遍。我国已经有很多企业应用条码POS系统。但条码技术的应用大多是为了满足零售商的要求，提高零售企业的结算速度，并没有充分发挥它在提高物流整体运作效率上的作用。（2）对于我国大多数中小型企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。（3）供应链的结构比较具有稳定性。供应链上各节点企业间的合作时间比较长，合作伙伴之间建立了长期的伙伴关系。（4）电子商务有了一定的发展。电子商务的发展，为信息流的快速、准确提供了保证 。电子商务的发展非常有利于提高市场占有率，并可以使供应链对整个市场的需求做出迅速的反映，从而带给供应链巨大的效益。总而言之，我国对供应链管理的实施和推广才处于刚刚起步的阶段，我们还有很长的路要走，我们需要在不断的探索中，加强对供应链管理的运用和发展。4.2 我国供应链管理面临的问题 尽管供应链管理的各种方法和技术已经在我国的一些先进企业中得到了初步的应用，但总体而言，我国供应链管理的实现仍然面临着极大的困难。实施供应链管理面临的问题主要是技术问题、标准化问题、观念问题、人才问题、组织结构问题、贸易协作问题、信息共享问题等。（1）技术问题条码技术的应用问题条码技术虽然在我国很多企业中得到了应用，但是这些企业应用商品条码的广度和深度跟世界发达国家相比还有很大的差距。这主要表现在：首先我国很多生产企业使用条码是迫于国际和国内的压力，一是有些地方的行政部门强制企业在商品上使用条码；二是来自市场的压力，如果企业的产品没有条码，那国内零售商就不进你的货，而且更无法出口，国际上出口商品必须要有条形码。除此之外，我国生产企业应用条码的比例很少，有些企业虽然申请了商品条码，但却没有给自己的商品印上条码，或者，只给出口（或进入超市）的部分商品印上条码。多数零售企业使用条码扫描POS系统，主要是用于自动结算，而很少将信息在整个供应链上共享。条码的质量也不是太好，有时会出现编码错误、印刷质量不合格等问题。而在国外广泛使用的供应链物流中的ITF条码、EAN/UCC-128条码在我国的应用至今还是空白16。EDI（Electronic Data Interchange）技术的应用问题EDI（电子数据交换）是一种在公司之间传输订单、发票等作业文件的电子化手段。它通过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银行和海关等行业信息，用一种国际公认的标准格式，实现各有关部门或公司与企业之间的数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部过程。EDI最重要的目的是业务处理的自动化，减少人工操作，减少差错率，提高效率16。由于EDI标准体系非常复杂，而实施EDI花费较大，加之我国许多生产企业的信息化水平过低，并且缺乏EDI方面的人才，因此，自从20世纪90年代我国开始研究EDI以来，尽管在交通、海关、商检等部门都曾经进行过EDI尝试，但至今仍然只有中远集团、山东抽纱进出口公司等少数几家大企业在与外商进行EDI交换，而国内企业之间进行EDI交易的非常之少16。互联网和电子商务的应用问题随着信息技术的发展，电子商务日益成为供应链有效运作的一种技术手段。一个完整的电子商务过程，与传统的商务过程一样，都是由商流、物流、信息流和资金流四部分组成的。但由于我国企业普遍水平低，物流市场组织及信息化程度严重落后，有的甚至连硬件设施都不具备，今天物流已成为网上电子商务实施的一个重要瓶颈。比如在网上实现商流活动后，企业很难找到一个有效的社会物流配送体系对实物提供低成本的、适时和适量的转移服务16。（2）标准化问题标准化是供应链高效运作的关键措施之一。目前，我国使用的标准非常混乱，有的采用欧美的标准，即澳大利亚采用的标准，有的采用日本的标准，还有少量是自己制定的标准16。因此可能出现整个供应链的各个环节没有统一的标准。目前，我国许多单位和部门都在建立自己的商品信息数据库，但是，数据库的字段、长度和类型都不一致，因此，形成一个个的“信息孤岛”，而不一致的数据，无法实现交换和共享，严重地影响了供应链管理和电子商务的运作16。（3）观念问题由于我国企业领导受“大而全”、“小而全”思想的影响，大部分企业都有自己的仓库，并且自己办运输，因此，第三方物流在我国的发展很艰难，我国的企业观念离供应链管理思想还有很大的差距。由于陈旧观念的影响，很多企业要建成自己的物流配送中心。建一个物流配送中心，不仅仅需要大量的资金，还需要大片的土地和昂贵的软硬件设备，最重要的是要有经验丰富的管理人才，而且，由于配送点少，物流量少，利用率低，因此，很难达到预期的效果16。（4）人才问题供应链管理虽然在我国有了一定程度上的应用，但是要想获得长足的发展，人才是必不可少的。供应链管理是一个跨行业、跨组织的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术，不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通各种管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才，以便于在供应链某环节发生故障时，能及时给予合理有效的解决，除此之外，还可以促进供应链管理思想的发展、传播和实施。（5）组织结构问题目前，我国大多数企业仍是采取传统的组织结构，这种结构建立在职能的基础上，组织内的部门划分非常细，各部门专业化程度较高，这种组织形式适合于相对稳定的市场环境，但随着经济的发展和科技的进步，市场竞争越来越激烈，顾客的需求也越来越多样化，在这种组织结构下，企业很难满足多方的要求，在当今的形势下，这对企业来说是非常不利的。（6）贸易协作问题在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而很少有人去考虑整体效益。比如说，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突，而在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。(7) 信息共享问题众所周知，供应链管理的基本出发点是通过联合计划和共享信息来实现协同运作的效益，但目前我国的企业在这一方面还存在不少问题。中国物品编码中心的调查显示，在被调查的234家企业中，仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品的开发。这说明在新产品开发方面，大多数企业还是在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来。信息共享也不容乐观，这严重影响了供应链运作的效率16。4.3 供应商评价方法的不足（1）评价方法虽然简单明确，并做到了定量化，但在使用上还是存在一些局限性。在层次分析法中，建立判断矩阵时肯定会有一些人为的随意性和主观性。因此，单纯的运用一种方法来评价选择，其结果的有效性会受到一定程度的影响。（2）供应商选择在合作伙伴关系的建立中是一个动态的过程，若供应商合格，那么便参与到合作伙伴关系中，争取使供应链的效益达到最大化。而评价指标模型是基于一次行为，侧重于供应商目前的行为，没有动态性的考虑各指标的特征值，因此，没有办法对供应商以后的发展进行持续的评价，即无法对供应