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宁波××上市公司KPI绩效指标体系设计

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目 录
摘要 ………………………………………………………………………………Ⅰ
Abstract …………………………………………………………………………Ⅱ
一、KPI绩效指标体系研究现状综述 ………………………………………………1
（一） 企业绩效评价指标体系概述 …………………………………………1
1.企业绩效评价指标体系涵义 …………………………………………1
2.企业绩效评价指标体系共同要素研究 ………………………………1
3.企业绩效评价指标体系沿革 …………………………………………1
（二） KPI绩效指标体系理论研究 …………………………………………2
1。 KPI绩效指标体系涵义 ………………………………………………2
2.战略导向的KPI体系 …………………………………………………2
3。 KPI库 …………………………………………………………………3
二、KPI绩效指标体系设计研究 ……………………………………………………3
（一） KPI库设计要求 ………………………………………………………3
(二） KPI库设计程序 ………………………………………………………3
1.确定工作产出 …………………………………………………………4
2。建立评估指标 …………………………………………………………4
3。设定评估标准 …………………………………………………………4
4。审核KPI库指标 ………………………………………………………4
（三） KPI库设计思路和方式 ………………………………………………4
1.依据部门承担责任的不同建立KPI库 ………………………………4
2。依据职类职种工作性质不同建立KPI库 …………………………5
3。依据平衡记分卡（BSC）建立KPI库 ………………………………5
（四）某期KPI绩效指标体系中指标的选择 ……………………………5
1。指标选择原因 …………………………………………………………5
2。指标选择方法 …………………………………………………………5
（五） KPI绩效指标体系设计中通常存在的问题 …………………………6
三、宁波富佳应用设计 ……………………………………………………………7
（一) 企业简介及其绩效工作现状分析 ……………………………………7
（二） KPI绩效指标体系设计流程 …………………………………………8
1。KPI库的构建 …………………………………………………………8
2.从KPI库选取公司某期KPI绩效指标体系应用的指标 …………12
3.指标审核 ………………………………………………………………14
（三）可能存在的问题 ………………………………………………………14
四、结束语 …………………………………………………………………………14
致谢 ………………………………………………………………………………15
参考文献 ……………………………………………………………………………16
附录一 ………………………………………………………………………………17
附录二 ………………………………………………………………………………19
附录三 ………………………………………………………………………………21
宁波富佳KPI绩效指标体系设计
KPI绩效考核体系在企业绩效考核工作中应用广泛,而其中指标体系的构建又是重中之重。它的构建成功与否，是该绩效模式能否成功的关键。本文将结合宁波富佳电器有限公司的绩效考核实际,综合运用绩效理论，为该企业重新设计一套考核体系以供参考。
一、KPI绩效指标体系理论研究现状综述
(一)理论溯源-—企业绩效评价指标体系概述
1. 企业绩效评价指标体系涵义
企业绩效评价指标体系是企业绩效评价体系的重要组成部分，是整个企业绩效评价体系设计的重点和关键点［1］。
绩效的可度量性是企业绩效评价指标体系存在的前提.同样绩效的多维性也要求企业绩效评价指标体系必须是多维的［2]。
2. 企业绩效评价指标体系共同要素研究
企业绩效评价指标体系的设计取决于绩效考核方法的选择，而绩效考核方法的多元化则决定了企业绩效评价指标体系的多元化。尽管指标体系种类繁多，但有一点是公认的，即各种指标体系都存在着一些共同要素。
在付亚和、许玉林所著的《绩效考核和绩效管理》一书中，对此问题进行了阐述。他们认为，共同要素是战略相关性、标准缺陷、标准污染和可靠性［3］。
其中，战略相关性是指标准与组织战略目标的相关性，标准缺陷是指标准可能存在的不完善性，标准污染是指外部不可控因素对指标的影响程度，可靠性则是指标准的稳定性。
3. 企业绩效评价指标体系历史沿革
西方国家企业评价指标体系的发展经历了三个重要阶段，即成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和经营绩效评价时期[4］。
(1）成本绩效评价时期（19世纪初—20世纪初）
这一时期是企业评价指标体系研究的起源时期，以当时铁路业者发明的一些绩效评价指标为代表。根据成本计量的复杂程度，又可以将本时期分为早期简单成本绩效评价阶段、较复杂成本绩效评价阶段和标准成本绩效评价阶段。
在早期简单成本绩效评价阶段，绩效评价指标体系带有浓重的统计色彩;在较复杂成本绩效评价阶段，形成了直接成本绩效评价指标体系和间接成本绩效评价指标体系；在标准成本绩效评价阶段，以成本控制为中心的绩效评价指标体系开始占据主流.
(2）财务绩效评价时期（20世纪初-20世纪90年代）
这一时期形成了综合的财务指标体系，最大的变化是将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充。这一点为以后指标体系的创新奠定了基础.
（3）经营绩效评价创新时期(20世纪90年代— )
进入20世纪90年代以来,企业绩效评价指标体系中非财务指标及人力资本的评价日益重要，一些影响企业经营战略成功的因素在指标体系中得到了充分的体现。KPI指标体系就产生于这一时期。
从以上论述中可以看出，每一时期的指标体系都是与当时的社会经济环境和管理要求以及企业自身生产经营状况密切相关.
（4）企业绩效评价指标体系类型
现有的指标体系可以分为三大类,一类是财务指标体系，一类是非财务指标体系，另一类是混合型指标体系。
（二）KPI绩效指标体系理论研究
1。 KPI绩效指标体系涵义
KPI绩效指标体系，即关键绩效指标体系，是指通过关键工作节点之间的流程或逻辑关系建立起的KPI之间的关系,其目的是建立一种使企业战略转化为内部过程和活动的机制,以此来增强组织的核心竞争力，促进组织的可持续发展［5］。由评估指标和评估标准两部分构成。优良的关键绩效指标体系必须具有可量化和可行为化的特征。
KPI指标体系的作用主要有：对组织战略目标的增值作用;促进绩效沟通.因此它不仅是绩效管理的工具,而且代表了企业的价值导向和战略方向［6]。
2。 战略导向的KPI体系
企业在不同时期关注的经营、管理重点会随着市场环境、企业内部环境的变化而变化。企业不同时期所关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系.
战略导向的KPI指标体系与传统的指标体系相比，在假设前提、考核目的、指标产生、指标来源、指标构成及作用、收入分配体系与战略的关系等方面有较大区别。
战略导向的KPI指标体系对于企业的绩效管理有重大意义:首先，丰富了KPI指标体系的内涵；其次，成为企业战略管理的一个子系统；最后，它是对绩效考核理念的创新.
3。 KPI库
所有企业不同时期所关注的KPI体系的集合就称为KPI库.企业必须建立动态开放的KPI库以适应各种权变因素对KPI指标体系的影响。
二、KPI绩效指标体系设计研究综述
目前许多研究主要集中在KPI指标体系设计的一般化流程和方法研究，针对具体企业的应用性研究成果不多。在企业管理实践中，KPI指标体系的作用完全尚未发挥。
（一)KPI库设计要求
这样的KPI库是符合一般要求的［7]：
⒈清晰地描述考核对象的增值工作产出；
⒉每一项工作产出都能提取绩效指标；
⒊具有各项增值性产出的相对重要性等级;
⒋易与和实际绩效水平比较；
具体到某一企业的KPI库设计，应首要明确KPI库的导向,这是KPI库设计具体化、特殊化的前提和基础。要解决这一问题，就要先对下列问题作确切的回答：
● 本企业战略或愿景?
● 本企业的成功关键因素（CSF）是什么?
● 本企业的关键绩效?
● 本企业将怎样处理绩效考核的基本矛盾？
● 如何处理好企业的均衡发展？
● 本企业是过程控制还是结果控制？
● 本企业应当建立一种什么样的运营机制？
(二）KPI库设计程序
设计关键绩效指标库应经过如下四阶段[7]：
1。 确定工作产出
该阶段的主要任务是自上而下地明确组织目标，逐级确定增值产出；绘制客户关系图;为各项产出划分权重。
2. 建立评估指标
该阶段应首先针对不同的工作产出选择使用的关键指标类型.可供选择的指标类型有：数量型、质量型、成本型和时限型.之后应根据SMART原则设计评估指标,也即指标的提炼.
3。 设定评估标准
该阶段应先设定基本标准与卓越标准，随后确定由谁来进行评估和评估方案。基本标准是期望达到的水平，卓越标准则是未作要求和期望但可达到的绩效水平。评估标准的描述形式可以是定性描述，也可以是定量描述。
4. 审核KPI库指标
该阶段要求审核指标与标准的客观性、全面性、可操作性，并且提供反馈及修正信息.
（三）KPI库设计思路和方式
经营流程分解
组织结构分解
KPI指标体系
目标—手段
目标—责任
图2-1 建立KPI体系的思路
关键绩效指标库的设计一般有两种思路，即按组织结构分解和按经营流程分解[8］。如图1所示：

基于两种思路，通常有三种方式来建立KPI库。即依据部门承担责任的不同建立KPI库；依据职类职种工作性质不同建立KPI库;依据平衡记分卡建立KPI库。
1. 依据部门承担责任的不同建立KPI库
该方式主要强调部门从本身承担责任的角度对企业目标进行分解，进而形成评价指标。优点是突出了部门的参与性，缺点是可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对于责任流程的体现。
2. 依据职类职种工作性质不同建立KPI库
该方式突出了对组织具体目标的响应，各专业职能按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。缺点是增加部门管理的难度，指标缺乏对过程的描述。
3. 依据平衡记分卡(BSC）建立KPI库
（1）平衡记分卡理论
平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿共同提出的。他们在开展名为“衡量未来组织的业绩”的项目中对若干公司进行一年的研究,与一些世界级公司高层管理人员研讨后提出一套平衡战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务目标、滞后与先行目标等诸多方面的绩效评估方法，具体包括以下四个方面的内容：财务方面的目标、评估、指标、计划；客户方面的目标、评估、指标、计划；内部经营过程的目标、评估、指标、计划；企业学习与成长的目标、评估、指标、计划［9］。
(2）利用平衡记分卡建立KPI库
该方式兼顾了对过程和结果的关注,是较为全面的.
（四）某期KPI绩效指标体系中指标的选择
1。 指标选择原因
KPI库建立以后，得出的一套指标涵盖的范围比较广。如果直接使用会导致管理效率下降,也无法适应迅速变化的组织内外部环境。所以需要与本年度指标的精细筛选相结合，以确定一套当期需重点关注的关键业绩指标[10］。
2。 指标选择方法
许多文献对此作了研究，比较有代表性的是三种方法。指标选择的三种方法是标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法。
（1)标杆基准法
这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为基准选择本企业当期KPI指标体系的一种指标选择方法.其成功的关键在于寻找同行之中当期关键业绩指标和标准作为参考的基础数据。
该法可以选择不同的参照对象，如战略战术、职能、个体行为、流程、系统等。
此法主要操作流程：
从关键工作节点入手，了解本企业的经营“瓶颈”
选择与研究行业领先企业业绩，构建标杆框架
系统归纳领先企业的竞争优势和成功关键因素
将标杆与本企业比较、分析，从KPI库中选择能够赶上甚至超越的指标体系

图2—2 标杆基准法流程
此法的优缺点:
优点：有利于绩效改进；更加满足顾客需要;有利于发挥企业中个人、群体的潜力；有利于激励机制的完善。缺点：基础数据获取有一定难度；可能受到企业中政治、文化因素的干预.
（2）成功关键分析法
该法要求对企业的某一时期的成功关键因素（CSF）进行鱼骨图分析，通过这样的分析提炼出关键业绩模块→关键要素→详细指标.
（3）策略目标分解法
该法的基本流程是：企业战略确认→业务价值树分析→关键驱动因素分析→一级、二级KPI指标选择。
指标体系的选择完成之后，还有一个问题，即指标的定义与描述。可以用设立目的、计算公式、相关说明、数据收集、来源、数据核对、统计周期和统计方式等维度来描述.
（五）KPI绩效指标体系设计中通常存在的问题
⒈错误的增值
⒉工作产出项目过多
⒊指标无法被证明和评估
⒋对绩效指标的监控耗时过多
⒌标准缺乏超越的空间[11]
尽管对于KPI的研究历史不长,但在学术界和实践工作者的努力下,基本的体系已经建立。已有的研究成果和实践应用表明,KPI体系是可以在我国企业绩效考核工作中有所作为的。
但是,我国市场经济体制尚在完善之中，企业管理者和员工的素质还参差不齐,尤其是一些中小城市的企业，这一问题还较为突出,宁波富佳就是这类企业的典型代表.通过对KPI体系的研究整理，笔者认为,目前的研究成果太过一般化和西方化，适合本土企业的研究成果尚不多见,因此KPI的一系列研究就难免和实际有所差异。这是一个很大的先天不足。
三、宁波富佳应用设计
(一）企业简介及其绩效工作现状分析
宁波富佳电器有限公司是专业生产吸尘器及配套电机、塑件的中外合资企业。创建于2000年7月，占地面积115000多平方米，建筑面积23600平方米，在建面积90000平方米，员工1000余人。
创建以来，公司遵循“质量为本，精益求精"的质量方针，秉承“团结、务实、敬业、向上”的企业精神,质量管理体系通过ISO9001认证，产品均已获得GS、EMC、CE、UL国际安全认证和CCC国内安全认证，产品出口欧、美、亚、非、澳四十余个国家和地区.公司多次被评为中国外商投资双优企业及外商优秀企业。
该公司的人力资源工作由总经济师办公室负责，所有相关工作流程以程序性文件的形式纳入企业质量手册。总体来说,该公司的人力资源管理工作是有基本框架的，绩效考核也是如此。
该公司绩效考核工作具有以下几个特点：
1. 绩效定义在个人层次上
该公司的绩效定义在个人层次，仅对个人实行考核，没有对整个组织绩效的考核。这对于整体把握公司经营状况不利，因为无法提供客观依据.同时，这样的情况也不利于绩效评价结果的运用和企业持续的绩效改进。
2. 绩效考核指标体系比较粗略
该公司绩效考核指标相对比较粗略，没有细化。导致绩效考核工作的质量大打折扣。例如,对车间主任的考核指标仅设四项。从与负责人事工作的单主任的访谈记录来看，他对这项工作的效果并不满意。
设计一套既符合公司实际情况,又便于操作的绩效指标体系,是该公司的当务之急。笔者将利用KPI绩效指标体系的相关理论，结合企业实际，设计一套KPI绩效指标体系，该套指标体系定义的绩效层次为组织面。这样更有利于该套指标体系的推行和实践.
（二)KPI绩效指标体系设计流程
1。 KPI库的构建
依据前述理论及富佳公司实际，KPI库的构建应经过如下几步:
（1)确定工作产出
① 自上而下地明确组织目标

努力成为最具活力的国际化
家电企业

努力成为富佳最具活力的、管理贡献率最高的部门

努力成为富佳生产力和效益最高的车间

高层

中层（各职能部门）
基层（各生产车间）
图3—1 组织目标分解图
② 绘制客户关系、确定各级工作的增值产出
特别需要注意的是，工作增值产出与客户关系一一对应，其重要性设定则按顺序由重至轻排列［12］。
表3-1 各级客户关系及工作产出列表
层级
具体部门或职位
客户关系
工作增值产出
高层
总经理
外部客户：全球采购商、代理商、政府相关机构、国际认证机构等
内部客户:下属员工
1、有效的企业公共关系政策决策活动
2、有效的投资、经营、战略管理决策

管理者代表
外部客户:全球采购商、代理商、政府相关机构、国际认证机构等
内部客户：总经理、
下属员工
1、有效扮演代理人角色，维护企业运转
2、有效地监督各项经营决策执行情况
3、对开发、维护客户资源的工作进行有效监督和控制
高层
管理副代表
外部客户:全球采购商、代理商、政府相关机构、国际认证机构等
内部客户：管理者代表、
下属员工
1、 协助处理好相关管理、审计工作
2、 协助处理好相关技术问题和认证
中层
办公室主任
（此职位由管理者代表兼任)

办公室干事
外部客户：全球采购商、代理商、政府相关机构、国际认证机构等
内部客户：上级领导、 其他员工
1、 具体的接待事务
2、 企业文书工作
3、 企业文化建设

总经济师办
外部客户：政府相关机构、国际认证机构等
内部客户：上级领导、 公司其他员工
1、 建立、维护公司
人力资源管理系统
2、有效地经济审计

总工程师办
外部客户：政府相关机构、国际认证机构等
内部客户：上级领导、 公司其他员工
1、 起草相关技术文件和认证文件
2、 有效的技术监督

进出口部
外部客户：全球采购商、代理商
内部客户：公司领导
1、 业务量增长
2、 合理的业务布局

财务部
外部客户：全球采购商、代理商、政府相关部门
内部客户:公司领导
1、 高财务质量
2、 维护好财务安全

技术部
外部客户：全球采购商、代理商
内部客户：公司领导
1、 高质量的研发
2、 新品下线数量
3、 标准测试工作
4、 标准成品检验

生产供应部
外部客户：全球采购商、代理商、协件供应商
内部客户：公司领导、 车间管理人员
1、 高质量仓管工作
2、 高质量的收发货

生产调度室
外部客户:全球采购商、代理商
内部客户：公司领导、 进出口部人员
1、 科学、合理地安排生产进度
2、 遇有紧急事件或加急订单时有效安排员工加班生产
基层
装配车间
外部客户：全球采购商、代理商
内部客户:公司领导、操作工
1、 按时、按量完成生产任务
2、 优异的装配质量

电机车间
外部客户：全球采购商、代理商
内部客户：公司领导、操作工
1、 按时、按量完成生产任务
2、 优异的质量

注塑车间
外部客户：无
内部客户:公司领导、操作工
1、按时、按量完成生产任务
2、优异的质量

喷漆车间
外部客户：无
内部客户：公司领导、操作工
1、按时、按量完成生产任务
2、优异的质量

模具车间
外部客户:无
内部客户：公司领导、操作工
1、按时、按量完成生产任务
2、优异的质量
（2)选取指标,构建KPI库
有了设定的部门工作增值产出作为基础,依据SMART的原则,采用BSC的方法就可以选取指标构建属于宁波富佳的KPI库了.
表3-2 宁波富佳KPI库
指标类型
指标名称
财务指标
净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、总资产负债率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动比率、速动比率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、当期销售收入计划完成率、当期销售回款实现率、应收账款回收率、当期费用预算控制率、社会贡献率、社会积累率、现金货币占用偏离率
客户指标
当期新增国外代理商个数、当期新增收购公司个数、当期解决投诉率、当期客户投诉回复不及时次数、客户投诉内部协调不及时次数、客户问题回复及时性、客户档案及有关个案的及时更新程度、顾客满意度
内部经营指标
成品质量、“5S”现场管理达标率、关键绩效指标更新的及时性、绩效考评及时性、数据提供的及时性和准确性、信息披露的及时性、合同签订的及时性、入职手续办理的及时性和准确性、工作交接准性、文件传递效率、文件制作效率、内部刊物出刊的及时性和质量、机要文档归档及时性与安全性、印章使用准确性、司机出车安全性、出车手续齐全性、产品出入库手续齐全性、产品出入库正确性、库存帐准确性、员工考勤率
企业学习
与成长指标
工作方法、流程等持续改进、管理策略改进建议、培训与讨论等活动的参与性、员工文化素质、管理者素质
2。 从KPI库选取公司某期KPI绩效指标体系应用的指标
依据前述理论，应根据当期宁波富佳的运营状况和近期目标选择指标。因此有必要先简要阐述一下当前该公司的生产经营情况。
宁波富佳2004年度主营业务实现销售收入3亿美元,2005年前4个月已实现销售3000万美元，全年预计可实现销售收入5亿美元。2004年资信等级AAA级，资金链较为通畅。
公司采用ODM生产方式，无自主品牌。现有生产线7条。下半年可达到12条,预计生产能力1万台/日，且下半年即将采用ERP软件进行资源管理。物流管理和质量管理水平则需改进.
公司人力资源体系已基本健全，但人员流动率较高，显示相关工作还需进一步深化和提高。目前正准备通过SA8000和ISO10004认证。
根据以上情况,利用策略目标分解法，可以设定当前宁波富佳关键绩效指标体系.
表3—3 2005年度宁波富佳关键绩效指标体系
变量
目标
序号
指标
财务质量

打造最具活力的公司财务系统
1
总资产报酬率
2
净资产利润率
3
速动比率
4
当期销售回款实现率
5
销售利润率
6
当期费用预算控制率
7
应收账款回收率
8
社会贡献率
9
社会积累率
10
现金货币占用偏离率
11
总资产周转率
客户服务
打造最具活力的公司客户资源和服务系统
1
当期新增国外代理商个数
2
当期新增收购公司个数
3
客户档案及有关个案的及时更新程度
4
客户满意度
5
客户问题回复及时性
内部经营
打造最具活力的公司经营管理系统
1
成品质量一次抽检不合格率
2
成品抽检频率
3
车间“5S”现场管理达标率
4
新品下线速率
5
生产废料一次性回收利用率
6
绩效考评有效性
7
数据提供的及时性和准确性
8
绩效指标更新程度
9
合同签订及入职手续办理的及时性
10
劳工保护水平
11
公司规章制度适应性
12
平均产出与消耗比率
13
周边环境影响指数
14
文件传递效率
15
文件制作效率
16
机要文档归档及时性与安全性
17
ISO9001质量认证体系执行程度
18
平均成品流通速率
19
人员流动率
企业成长
提升企业整体素质
1
员工平均文化程度
2
工作方法、流程等持续改进
3
培训与讨论等活动的参与性
4
管理层人员综合素质
指标体系选取工作完成之后，下一作业程序就是指标的定义与描述和评价标准的制定[13］。为了便于使用，评价标准采用指标说明卡的形式设定（详见附件3）。
3. 指标审核
关键绩效指标构建完成后，在应用之前还应进行审核。基于工作实际,有必要召开一次富佳公司中层以上管理干部联席评审会，同时吸纳部分高绩效员工参与。倾听各方意见。评审过程应围绕以下几个问题进行有效性评审：
⑴ 工作产出是否具有终端性；
⑵ 指标是否易于观察和测量；
⑶ 这些指标的综合能否解释组织的正常运作绩效；
⑷ 这些指标是否对组织内外的客户给予足够的关注；
⑸ 后续的跟踪和监控工作是否可以操作［14］；
经过上述作业程序之后，一份结合宁波富佳实际，又能弥补原绩效指标体系不足的新的关键绩效指标体系就可以进入应用阶段了。
（三）可能存在的问题
在宁波富佳这样一个管理基础不是太好的企业引入新的关键绩效考核指标体系，本身就带有许多不确定因素，公司原有的绩效文化势必要对其产生影响，同时，其他人力资源子系统的配合、员工对该项工作的认知程度、经营者的个人素质等等都有可能使绩效考核工作偏离正常的方向.而我们要做的，就是不断校正方位，使关键绩效指标这一利器真正为企业所用。
四、结束语
虽然关键绩效指标体系是应用性较为广泛的一种指标体系，但由于企业绩效文化的影响，它又具有不可复制性。每个企业切不可照搬照抄其他企业的关键绩效指标体系。无论从事是哪一个行业，企业一定要从绩效考核工作的实际出发，从公司经营情况出发，从企业战略目标出发。只有这样，企业绩效工作才能达到效果.
宁波富佳电器有限公司的绩效评价体系变革势在必行，而其成功的关键在于绩效指标体系的变革，因为这是整个绩效评价体系的核心部分[15].本文应该说提供了一种变革的思路.从成本效益分析的角度来说，这是成本最少，间接效益最大化的一套方案.

致 谢
值此论文完成之际,首先要感谢本人导师顾惊雷老师以及全体答辩组老师的指导和帮助。他们的指导和帮助为我做好本篇论文扫除了不少障碍.同时也感谢实习单位——宁波富佳电器有限公司的领导和同事,他们为我提供了良好的实习环境和不少有价值的信息，尤其是本人的实习单位指导老师-—单主任，为本文的写作提供了不少资料，在此一并表示感谢！

参考文献
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15 黄卫伟.通过KPI考核模式再造生意模式.企业管理，2004，(2):80～82

附录一：

人事记分卡使企业和部门的目标与个人和团队的绩效考核工作联系在一起
有时,一些事件可能改变计划。比如小册子或时事通讯的散发以及“镇民大会"的举行.一些组织通过补充公告板说明并解释平衡记分卡的测试过程，然后用每月的考核结果更新他们。另外一些组织使用团体—物品和电子补充公告牌将记分卡分发到每个职员的桌子上并且鼓励关于考核政策的对话。同时，这些媒介也允许职员为达成或超过目标发表提议。
被平衡的记分卡，如同经营单位策略的具体化,也应该在企业中向上沟通到主管和企业的董事会.藉由平衡的记分卡,经营单位能有效运作且向资深的主管传达他们的长期战略——使用有竞争力的财政和非财政组合措施.这样的沟通使主管们和董事会明白适当的长期战略规划是竞争成功的保证。指标还提供反馈和责任的基础.当其他的指标显示长期的战略没有实行或被很好地执行的时候，短期财政目标的实现不应该是构成满意的依据.
平衡记分卡的措施应该超出会议室的范畴而被外部的股东所知晓吗？我们相信，当资深的主管对记分卡措施检测策略的表现和预测将来财政表现的能力充满信心时, 他们将会在投资者之外找方法告知有关那些措施的事由是出自于对竞争敏感数据的揭露。
斯堪地亚集团， 一家位于瑞典的公司，提供保险和金融服务。在一次被披露的公司年报上，他们被称自己为“商业航海家”。“一个工具引导我们走向未来,而且刺激我们更新和发展.”年报描述了斯堪地亚集团的战略和公司用来内部沟通和评价战略的指标.它也对公司这些年间沿着那些措施行进的表现提供了一项报告。对于每个操作指标都根据客户的需要何反馈进行了修改，举例来说，包括：市场占有率，客户满足和保持，职员胜任，职员赋与权能和技术配置。
平衡记分卡工作的沟通促进对经营的长期战略的承诺和责任。好比一个都会银行的主管说的那样，"被平衡的记分卡正在两者都给与动机和使负义务。”

附录二：

关键绩效指标
企业任何的高效率运作都需要基于优质管理信息的有效决策。
所有的企业需要小心地监督可获利润率和流动现金收入， 并且利用有效的管理达到这一目的。不过为了迅速提高可获利润率和流动现金收入,你也需要了解并且监督关于你企业的关键运作因素。它是指那些影响企业绩效的主导性因素.本文将介绍一下几方面内容：
◆该如何选择关键绩效指标.
◆三个重要区域的监管: 销售,实际与标准制造费用比较和运作资本。
◆该如何为你的企业识别关键运作因素。
◆该如何呈现信息.
一、选择信息
有许多内部和外部的因素影响着每个经营活动的绩效。大量完全的信息会让管理工作陷入混乱状态.
（一）你需要对这些关键因素进行重点关注：
1、表现绩效和企业成功；
2、可度量的
3、能够和一个标准进行比较，例如一个预算编制或去年的指标
4、可以被超越的
（二)许多指标可以被用来监督和控制企业的可获利润率和流动现金收入。
三个主要指标是：销售,实际与标准制造费用比较和运作资本。在这些指标中,一些关于现金流问题和可获利润率降低的趋势可以很快凸现出来.
(三）一些指标被当成是战略的一部分用来迅速提高可获利润率和现金流速度.
这些是经营的驱动因素，他们能被用以产生高效率。
（四)比较过去,现在和未来
1、去年或上个月的数据不仅提供了真实的情况，而且建立了参照系
2、关于预算和预期的数据能让你意识到潜在的问题以及早期的机会
3、这些数据必须在统一的基础进行运算
(五）将你自己与其他企业进行比较，尤其是竞争对手,如果可能的话。

附录三：指标说明卡
宁波富佳2005关键绩效指标说明卡
指标名称:总资产报酬率
指标类型:成本型
设立目的：考查公司运用全部资产获取收益的能力
计算公式：（完税前收益 / 资产平均总额）×100%
数据来源：财务部
考核标准：2005年度总资产报酬率超过上年度7。5%，力争达到10%
考核部门(人）：管理者代表

指标名称：净资产利润率
指标类型：数量型
设立目的:考查所有者投资的获利水平及公司盈利能力
计算公式：（净利润 / 所有者权益平均总额）×100%
数据来源：财务部
考核标准：2005年度净资产利润率超过上年度15%，力争达到20％
考核部门（人）：管理者代表

指标名称：速动比率
指标类型：数量型
设立目的：考查公司短期偿债能力
计算公式：(速动资产 / 流动负债）×100%
数据来源：财务部
考核标准：2005年度速动比率维持上年度水平，力争到达1：1的最优比例。
考核部门（人）：管理者代表

指标名称:当期销售回款实现率
指标类型：数量型
设立目的：考查公司资金回笼水平
计算公式：(当期实际回款额/当期计划回款额) ×100%
数据来源：财务部
考核标准:2005年度保证上年度80%的水平,力争达到90%
考核部门(人）：管理者代表

指标名称：销售利润率
指标类型：数量型
设立目的:考查公司产品销售收入的获利水平
计算公式：（营业利润 / 销售收入净额) ×100%
数据来源：财务部
考核标准：2005年度保证上年度20%的水平，力争达到25％
考核部门（人）:管理者副代表

指标名称：当期费用预算控制率
指标类型：成本型
设立目的:考查公司成本控制能力
计算公式：(当期费用发生总额/当期费用预算总额) ×100％
数据来源：财务部
考核标准:2005年度比上年度水平下降5％，力争达到6%
考核部门（人）:管理者副代表

指标名称：应收账款回收率
指标类型：数量型
设立目的：考查公司应收帐款的回笼能力
计算公式:（当期应收账款回收额/去年应收账款总额）×100%
数据来源：财务部
考核标准：2005年度比上年度水平增加10％，力争达到15％
考核部门（人)：管理者副代表

指标名称：社会贡献率
指标类型：成本型
设立目的：考查公司利用社会资源产生的社会效益的大小
计算公式：（社会贡献总额/资产平均总额）×100%
数据来源：财务部
考核标准:2005年度比上年度水平增加30％，力争达到40％
考核部门(人）：管理者副代表、政府相关部门

指标名称：社会积累率
指标类型：成本型
设立目的：考查公司收入增长与财政收入增长之间的比例关系
计算公式：(上缴财政收入总额/社会贡献总额)×100％
数据来源：财务部
考核标准:2005年度比上年度水平增加30%,力争达到40%
考核部门（人）：政府财税部门

指标名称：现金货币占用偏离率
指标类型：成本型
设立目的：考查公司货币资金占用的合理性
计算公式：(期末货币资金实际占用额 — 控制限额) / 控制限额×100%
数据来源:财务部
考核标准