公司人力资源管理现状分析与优化路径---毕业论文.doc

宇丰公司人力资源管理现状分析与优化路径摘 要上海宇丰电子信息科技发展有限公司是一家处于沿海发达地区的民营企业，主要业务集中在高科技领域的软件产品，目前业务处于高速发展期。公司不断引入新的管理理念取代民营企业固有的传统理念。在新理念不断引入的过程中，宇丰公司的发展同时也进入一个瓶颈阶段。虽然不断努力提高目前产品的技术水平与创新研究新的产品；甚至投资数千万收购美国公司，引入新技术改变目前被动的局面。尽管宇丰公司采取了一系列的调整方案，制定了提高公司综合竞争力的战略路线。然而，面对诸多影响公司发展战略的因素，其中人力资源管理无法与公司发展相匹配尤其严重。现阶段宇丰公司在人力资源管理方面与企业业务发展战略目标脱节严重。企业人力资源管理部门在人员招聘甄选、内部调岗、晋升乃至薪酬等方面做了很大改革，但是没有辩证的分析公司的现状，盲目的改革，最终变成为了管理而管理，为制定制度而制定。本文以人力资源管理规划为重点，分别就宇丰公司在人力资源管理的主要方面提出改善意见，即完善人力资源规划、优化招聘甄选手段、加大培训与开发力度、紧抓员工职业生涯管理、提升绩效管理水平、完善薪酬管理体系、提高员工关系管理，寻找出在短期内提高宇丰公司人力资源管理的方法，从而提高员工满意度，促进员工不断的将自身的潜能最大限度的发挥出来，使企业保持持久的竞争力。最终实现与宇丰公司战略目标发展相匹配的人力资源管理政策。关键词：宇丰公司，人力资源管理，改善策略AbstractThe main business of Yufeng is focus on the field of high-tech software products. This private enterprises company, in the rapid development stage, is located in coastal developed areas. With the development of the company, they continued to introduce new management idea to replace the traditional concept. But in this process they also fall into the bottleneck. Although Yufeng want to improve the technology level of product, innovation and research new products, buying American company to import new technology and a series of adjustment scheme to improve the comprehensive competitiveness of the company. However the main problem is human resources management can not suit for development of the company. Therefore, the aim of this paper based on the human resources present situation of Yufeng company, research the problems of the human resources management in this company, and put forward the strategy to improve the human resource management. In this paper, analyzing the human resources management situation, combined with the strategy target of Yufeng, to find out the problems of human resources management, and then study the corresponding improvement strategy. Keywords: Company of Yufeng, Human Resources Management, Improvement Strategy目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景11.2 研究目的及意义11.3 文献综述22 人力资源管理理论综述42.1 人力资源管理的定义42.2 人力资源管理的目标42.3 人力资源管理的内容53 宇丰公司人力资源管理现状分析73.1 公司简介73.2 公司用工结构分析73.3 年龄结构分析73.4 学历结构分析83.4 专业技术资格结构分析93.5 员工岗位结构分析93.6 管理层级结构分析93.7 人员流动情况分析103.8 员工培训情况分析114 宇丰公司人力资源管理存在问题分析134.1 招聘甄选方面134.2 培训与开发方面134.3 绩效管理方面134.4 薪酬管理方面135 完善宇丰公司人力资源管理对策155.1 完善公司招聘管理155.2 改进公司培训管理155.3 提升公司绩效管理水平175.4 加强公司薪酬管理20结 论21参考文献22致 谢23IV1 绪论1.1 研究背景21世纪是信息化革命的时代，谁优先掌握了最新的技术，拥有勇于创新的思维，谁就可以领先他人一大步。如Facebook等知名的互联网公司，由原来的最初的几个人在几年时间内迅速扩大，发展的速度让人吃惊，特别是收益的回报率让人瞠目结舌，很快成为新的行业之秀。软件产业是以其高附加值的特点在信息产业中占重要地位。软件行业中，几乎都是高知识分子的群体，高科技企业要维持生存与发展，必须要依赖员工。原来传统的手段去管理和开发知识分子组成的人力资源显然已经不适用了。以前只是将人力资源管理作为基础管理的小部分，扮演“办公打杂”的角色。如今的人力资源管理需要为企业挖掘更多的潜在价值，更多的帮助企业组织建立核心竞争力，为企业获得优势竞争力的同时，实现企业和员工价值最大化。因此人力资源管理需要及时优化，顺应时代的发展，为企业实现战略发展目标提供坚实的基础。上海宇丰电子信息科技发展有限公司是一家科技贸易企业，成立于2008年。母公司成立于2000年，为一家上市的自动化系统集成商。宇丰公司的前身是母公司的仪表事业部。宇丰公司从2008年独立于母公司开始，多年来一直致力于为用户提供全面的液位、料位的控制解决方案，保持了非常迅猛的发展速度，到2010年已经在行业领域处于领先的地位。但是随着公司的业务需求不断的加大，公司在逐步在国内各地陆续成立分公司的数量不断增加，面对越来越大庞大的组织机构。目前公司人力资源部如果不改变现状或者没有很好的优化路径，就根本无法满足现有的发展需求。目前仅仅招录各分公司的中、高层的管理人员的岗位，在日常中更多从事的是人员的招录、合同签订、社保办理、人员解聘、企业日常的工资晋升等工作。而这些不过是人力资源管理中很少的一部分职能，人力资源管理的其他重要职能比如人员考核、职业规划、薪酬机制、定向培养、特殊人才的选拔与留用等，公司都涉足很少甚至就没有涉足。1.2 研究目的及意义本文研究的主要目的：（1）结合宇丰公司当前的发展策略，分析人力资源管理的现状是否满足其实施战略发展目标的要求。（2）具体分析宇丰公司的人力资源管理现状，指出目前人力资源管理存在的问题，产生的原因以及与战略目标的差距，最后从人力资源管理的各个方面提出提升策略。论文的研究意义：论文提出了宇丰公司人力资源管理的提升策略，即完善人力资源规划、优化招聘甄选手段、加大培训与开发力度、紧抓员工职业生涯管理、提升绩效管理水平、完善薪酬管理体系和提高员工关系管理等七个方面，比较系统全面的涵盖了人力资源管理的职能体系，对于改善Z公司的人力资源管理具有一定指导意义。1.3 文献综述随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与前几年相比已经有了明显的提高，但是也存在很多问题。我们应该对中国企业的人力资源管理水平有充分的估计，对现状和问题有清醒的认识，对挑战和未来发展有科学的应对措施和战略安排。卡肖在人力资源管理的书中写到，进入新世纪以来，人力资源战略与组织行为效能日益成为管理者在全球化与信息化挑战与竞争背景下面临的焦点问题和最紧迫任务，人力资源管理与组织行为学也不断成为全球管理教育的重要课程和人才培养的关键内容。经过数十年的成长与发展，人力资源管理与组织行为学在理论、方法与应用上日趋成熟并形成独特的体系。在理论与方法方面，已经有大量的论著与教材问世，日益得到广泛应用。随着我国改革开放的日益深化，全面实施人才强国和建设小康社会的战略，我们越来越注重发展和构建更加适应我国文化背景和现代化建设实际需要的人力资源与组织行为理论和方法，越来越强调基于我国管理实践的整体性人力资源管理和全球组织行为策略，也越来越希望在理论联系实际的层面上加强人力资源管理和组织行为学的教学和应用。为此，我们推出了这套人力资源与组织行为学经典教材，希望补充目前市场上比较欠缺的基于理论研究和方法的教材及参考书籍。战略视角下的人力资源：人力资源管理理论与实践的融合（第2版）用文化的方式思考管理，用管理的思维看待发展，用发展的哲理启迪思想，用思想的改变创造财富。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回来，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。中国企业在成长的过程中，遇到了千年不遇的大好发展时机，也必然会遇到一次百年不遇的不好时机。经历过低谷的人生才是完整的人生，经历过危机的企业才是成熟的企业，在低谷中的思考往往比在高峰上的思考更有价值。刘平青在领导力与人力资源管理写到包括自我认知、自我准备与自我超越，这是领导力自我开发的前提。任何人工作技能的提升和领导力的开发往往都离不开组织平台。而组织绩效包括关系绩效和财务绩效，前者是后者持续获得的基础。对关系的实质、内容及构建过程进行了阐释。从组织层面系统地介绍了项目人力资源管理、组织内的项目管理及项目动态管理与创业等内容。阐述了个体与组织如何融入环境，实现自我、组织和环境的动态平衡。本书针对中国情境中领导力与项目人力资源管理的程序与难点展开，强调思想性、可操作性和可读性。全书逻辑明晰，内容丰富，案例翔实，语言流畅。人力资源管理是加里.德斯勒人力资源管理经典教材的亚洲版，内容包括人力资源管理的战略者角色，战略人力资源管理与人力资源计分卡，工作分析，就业计划与招聘，员工测试与甄选，面试技术，员工培训与开发，绩效管理与评估，职业生涯管理，战略性薪酬，人力资源管理中的道德、公正与公平待遇，人力资源管理趋势与展望等。李维刚主编的人力资源管理结合实际，阐述了人力资源战略管理的理论、内容、主体和基本运作。深入地总结了人力资源战略管理的相关内容。同时。本书还分析和研究了国际企业人力资源战略管理以及公共部门人力资源规划。并专门介绍了人力资源管理信息系统及其在人力资源管理和人力资源战略管理中的应用。比较全面、系统地介绍了人力资源战略管理的相关理论与实务。2 人力资源管理理论综述2.1 人力资源管理的定义“人力资源”一词是由管理大师彼得德鲁克于1954年在其著作管理的实践一书中提出来的，在这部著作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并指出，和其他资源相比较，唯一的区别就是它是人，且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源，因此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要充分考虑人的精神和社会需求，采取积极的行动来激励员工，为员工提供具有挑战性的工作以及对员工进行开发。关于人力资源管理的定义，不同学者站在不同角度有不同的观点。在百度百科中，对人力资源管理的定义为：人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等，即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。2.2 人力资源管理的目标人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效，人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展；人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务；显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务，人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面： 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。2.3 人力资源管理的内容人力资源系统，就像公司的财务、营销等许多系统一样，是企业组织中众多系统的一个部分，每个系统在组织战略的形成中扮演重要的角色,每个系统本身又是由很多具体的功能亚系统组成的。传统上，人力资源管理的系统范畴大体包括：人力资源规划：这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调，需求源于公司运作的现状与预测。供给方面则涉及到内部与外部的有效人力资源量，内部供给是近年来组织追求的合理化目标，涉及现有劳动力及其待发挥潜力。外部供给取决于组织外的人员数，受人口趋势，教育发展以及内部劳动力市场竞争力等多因素影响。规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为人员选拔，培训与奖励等提供所需信息。人员招聘：招聘之前，要做职位分析。在此过程中，要对某一职位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述。然后确定应聘该职位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告、职业介绍所、人才交流会等。人员选拔：人员选拔有多种方法，如求职申请表、面试、测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常是第一步筛选后保留条件较合适者。应聘者较少时这一步骤就不必要了。做选择决定时需要一些辅助手段，即确定理想候选人标准。绩效评估：这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次绩效面谈（通常为一年）以来的业绩有较好了解后，安排绩效面谈。业绩可以用事先设定的指标量化。其结果可用做对员工进行培训，或在某些情况下，作为表彰奖励的依据。员工培训与开发：这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提供的脱产学习和培训课程。当组织对核心员工在公司内的发展有所计划时，培训与发展的关系就很显而易见了，这种情况下管理人员总是努力使公司需要与个人事业发展相协调。报酬与激励：这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法（如岗位工资，计件工资或绩效工资等），各种补贴。劳动关系：涉及这一部分的环节包括与员工签订劳动协议或雇用合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题。制定员工投诉制度。人事主管还要针对与雇用立法有关的事项提供意见，并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。员工沟通与参与：通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献（如提出建议方案）。在特定环境中，协商也可归入此类活动。目前，越来越多的公司采用团队式的管理方式，像质量小组。这样，员工有机会参与到与其工作相关的决策活动中。人事档案记录：员工的人事记录通常由人事部门集中管理。这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员工档案是人事决策的一项重要依据。随着计算机的普及，许多公司采用了人力资源管理信息系统，用计算机来管理人事档案资料。对于正在运行中的组织，人力资源管理的各项活动是相互关联的，可以从任何一个环节开始，但是，无论从哪个环节开始，都必须形成封闭系统，就是说要保证各环节的连贯性，否则，人力资源管理就不可能有效地发挥作用。3 宇丰公司人力资源管理现状分析3.1 公司简介宇丰公司是一家科技贸易企业，成立于2008年。母公司成立于2000年，为一家上市的自动化系统集成商。宇丰公司的前身是母公司的仪表事业部。宇丰公司从2008年独立于母公司开始，多年来一直致力于为用户提供全面的液位、料位的控制解决方案，保持了非常迅猛的发展速度，到2010年已经在行业领域处于领先的地位。经历多年来的技术积累，宇丰公司已经成为业内知名的超声波物位专家，提供多种物位控制方案和近500个规格的产品。宇丰公司在经营业务上定位在国外厂商的代理商，在国内进行进口商品销售，没有自主研发生产的产品。宇丰公司在经营领域上专注于过程控制和分析仪表，尤其在物位测量和控制方面；宇丰公司在经营模式上以广告、展会为市场手段，通过中间商（经销商）实现商品销售。宇丰公司在经营管理上以扁平式管理为主，从经营业绩来看，宇丰公司从最初只代理一个品牌发展到现在的五六家国外品牌，宇丰公司在每个代理品牌中都做到国内代理中的前列，反映出宇丰公司强有力的经营能力。宇丰公司按用工形式分为正式职工、劳务工、临时工三种。全公司在岗员工共240人，其中正式职工75人，劳务工20人，临时工145人；内部退养职工33人，其中正式职工27人，劳务工6人。3.2 公司用工结构分析公司用工结构比例情况，见图3-1。从图上可以明显看出，企业中临时工总数已经占到企业总人数的60.42%，几乎是公司正式职工的一倍。图3-1 用工结构比例图3.3 年龄结构分析全公司在岗职工240人，平均年龄为30.49岁。正式职工平均年龄为38.36岁，劳务工平均年龄为36.43岁，临时工平均年龄为25.7岁。表3-1 员工年龄结构一览表年龄段（岁）人数男性女性20岁以下3429521-2555401526-3040271331-3535191636-4046252141-4529141546-5011050以上000合计24015585图3-2 员工年龄结构分布图全公司员工的平均年龄为30.49岁，虽然并不是很高，但其结构却存在较大的不平衡，从图3-2我们可以看出人员年龄主要集中在21-25岁和36-40岁这两个年龄段，而作为劳动人员最好的年龄段26-35岁人数却偏低。而且在正式职工在30岁以下的人数也仅为8人，出现严重年龄断层。并且在21-25年龄段以临时工居多，员工素质偏低，后备人才严重缺乏。3.4 学历结构分析全公司专科以上员工为30人，占全员的12.5%。从总体上来看，整体学历偏低，员工在职教育培训有待进一步加强，见图3-3。图3-3 员工学历结构分布图3.4 专业技术资格结构分析全公司具有专业技术资格的员工一共15人，占员工总数的6.25%；其中，高级技术资格4人，占26.67%；中级技术资格8人，占53.33%；初级技术资格3人，占20%。从以上数据分析可以看出，宇丰公司具有专业技术资格的员工总量太少；而且其结构极也不合理。3.5 员工岗位结构分析从表3-2可以看出，占企业人数较少的业务员和销售员的劳动生产率是占企业处管理人员外一半以上的生产员工劳动生产率的二至三倍。就此看来宇丰公司目前利润收入主要来自业务员和销售员。表3-2员工岗位结构一览表岗位类别管理生产工业务员销售员合计人数56804064240比例23.33%33.33%16.67%26.67%100.00%业务收入（万元）350.22304.61657.421312.25人均收入（万元）4.387.6210.275.483.6 管理层级结构分析2006年至2012年宇丰公司管理人员所占比例为：18.37%、18.94%、17.22%、24.15%、25.91%、22.47%、23.34%。2005年至2007年管理人员比例都维持在18%左右，这个数字是比较合理的；但在2008年开始公司进行人员改革，削减了大量的一线生产员工，但管理人员数量却未减少，反而有所增加，导致了比例失衡。宇丰公司管理层级结构见表3-3。表3-3 管理层级结构一览表年份管理层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员一线生产员工合计2006年人数(人)31426191234比例(%)1.28%5.98%11.11%81.63%100.00%2007年人数(人)31426184227比例(%)1.32%6.17%11.45%81.06%100.00%2008年人数(人)31425202244比例(%)1.23%5.74%10.25%82.78%100.00%2009年人数(人)4937157207比例(%)1.93%4.35%17.87%75.85%100.00%2010年人数(人)41142163220比例(%)1.82%5.00%19.09%74.09%100.00%2011年人数(人)41037176227比例(%)1.76%4.41%16.30%77.53%100.00%2012年人数(人)41240184240比例(%)1.67%5.00%16.67%76.67%100.00%2011年人员结构，高层管理人员4人，占1.67%；中层管理人员12人，占5.00%；基层管理人员40人，占16.67%；一线生产人员184人，占76.67%。管理人员中各类人员身份比例：管理人员总人数为56人，其中正式职工40人，占75.47%；劳务工10人，占15.09%；临时工6人，占9.43%，见图3-4。部分优秀劳务工、临时工也逐步进入到企业的管理层，但主要还是局限于企业基层管理。图3-4 2006年管理人员用工性质比例图3.7 人员流动情况分析宇丰公司近三年各类人员流动情况见表3-4。表3-4 宇丰公司2009年-2011年各类人员流动情况表宇丰公司的管理人员从未从企业外部进行过直接招聘,都是由企业自己培养或从上级主管部门调入的；企业进行招聘的员工主要是应届大中专毕业生和从事生产工作的员工。仅通过该类人员招聘显然不能满足宇丰公司对优秀人才的需要。 企业内正式职工的流动仅限于少量大中专应届毕业生的招聘和少数老员工的退休或内部退养，有待进一步改善正式职工的流动性，保持企业活力。企业内上下流动的情况在基层管理人员表现的比较明显；在中、高层管理人员中体现的很少，但从近几年的情况看，有流动进一步改善的趋势。3.8 员工培训情况分析宇丰公司员工培训主要是从干部职工思想政治教育、职业道德教育、在职业务培训、技能鉴定培训及在职学历教育几方面进行。目标是为确保公司的常稳发展和效益快速增长。思想政治、职业道德教育未能抓住重点，形式内容僵硬老化，不能充分调动起员工的热情，不能起到促进员工工作积极性的作用。在职业务培训流于形式，针对性不强，不能为员工解决真正的工作难题，随机性较强，系统性较差，不能与职业技能鉴定密切的结合起来，对员工通过技能鉴定考试帮助有限。在职学历教育方面重视不够，形式过于死板，对员工感兴趣的专业、学习形式包容性不够，限制过严，审批程序复杂。对员工的引导、激励、助学工作不到位，不能为员工提供良好的学习条件与氛围，在员工中未能形成良好的自学风气。培训形式主要采取培训师讲授、研讨会、自学的形式。培训方式显得过于单调，并且在实际的培训中仅仅是流于形式，停留在表面的层次，难以深入下去。宇丰公司培训工作在开展过程中缺乏计划性、针对性以及对培训效果的评估，往往是缺什么补什么，几大培训模块缺乏有效的联系与补充，缺乏系统性。4 宇丰公司人力资源管理存在问题分析4.1 招聘甄选方面公司目前的招聘主要是通过人才网站和校园招聘来完成。对于目前公司急需的中高端专业人才尤其是研发、技术支持等岗位的人才引进缺乏合适的招聘渠道。尤其是如何使招聘来的员工做到人岗匹配，发现有潜质的应聘者。此外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，招聘进来人员不适合岗位，造成大量试用期离职现象。从而增加大量的招聘成本和招聘指标的浪费，给公司增加人力负担。从公司战略角度而言，没有合适的人才，没有具有高潜质的在职人员，公司的正常业务增长无法实现，公司的战略目标更无从谈起。因此公司目前的招聘能力提升依旧有很大的空间。4.2 培训与开发方面公司目前的培训可以说只是为了培训而培训。培训的效果不高，很多人经过培训得不到自己想的支持而常怀有抱怨。培训的设计不合理，评估不到位，培训最后变为一种工作额外负担。特别是随时公司成长和成熟，高素质的管理人才对公司的成功十分关键，因此，公司必须向经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，帮助这些人完成目标和未来工作。实现公司战略性的目标。然而目前的人力资源管理培训与开发方法或方式难以为培育出适合公司未来发展的人才。如何转变目前培训现状，满足内部员工培训的需求，真正提高新老员工的能力，减少员工的流失的可能性。4.3 绩效管理方面公司虽然目前进行变革性的改革，开展时间较短，考核过程有待完善。但是详细目标制定没有充分调研目前公司的运作形式，导致大部分员工对于目前PBC的考核不满意。制定PBC目标时，由于上下级沟通不到位导致目标很难实现，打击员工工作的积极性。在既定目标下，员工各自自做自己职责范围的内的事情，对于其他事宜不参与，整理协调性降低，工作效率降低。PBC制定只是核心工作，然而在实际工作中，实际诸多工作是无法在PBC单一表格中呈现，全部的工作绩效会PBC数字来考核，具有局限性，导致员工工作积极性下降。特别是其中60%的考核系数来自上级主管的人为评价，使员工对最后的考评结果产生很大的疑问。4.4 薪酬管理方面公司的薪酬管理缺乏系统性和公平性。对员工的工作经验的考量维度欠缺。由于调薪与绩效考核紧密相关。但是绩效考核的不完善，也就不能真实有效的反应员工的真实工作能力，这也就导致了付出与所获得的薪资不符，容易挫伤和降低员工的工作积极性。特别是针对销售岗位，销售提成所占的比重日益减少，年总收益变为一个可预见的值，严重影响工作的积极性。因此部分核心的销售人员的选择离职，寻找更好的发挥舞台。导致公司严重人力资源管理流失。5 完善宇丰公司人力资源管理对策宇丰公司在人力资源规划方面存在的最大问题是公司对人力资源规划重要性的认识严重不足，缺乏对人力资源规划的战略性思考，因而人力资源规划在公司的管理体系中得不到充分的重视。人力资源规划在整个人力资源管理中占有重要地位，是各项人力资源管理活动的起点和依据，人力资源规划的好坏直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划应该基于企业经营战略，在人力资源战略的指导下制定出来的，反过来，人力资源战略规划也必定是公司经营战略中不可或缺的一部分，它对经营战略的实现起着巨大的推动支持作用，人力资源规划的战略性思考和规划执行都应该以经营战略为最终服务目标。然而，宇丰公司制定的人力资源规划，要么可操作性差，要么就在执行层面出现问题。5.1 完善公司招聘管理招聘，包括内部招聘和外部招聘，是企业获取人力资源的重要途径。做好招聘工作，可以实现企业人力资源战略规划的人员配置目标，为企业发展提供新鲜活力和不竭动力。根据宇丰公司对于人才的需求，考虑从以下几个方面对招聘管理进行改进：1、根据人力资源规划的指引，做出公司人力资源需求预测，制定当期计划。充分考虑中长期人员退休情况、人员流失情况、生产规模扩大情况、高端人才需求情况和企业管理人才储备情况等。2、优化使用公司现有的人力资源，体现内部人才培养和重视员工职业发展和激发竞争意识，利用好公司内部的晋升、岗位轮换、内部竞聘等方式实现内部人才的合理流动。3、明确企业招聘原则，建立和规范招聘制度，灵活采用适当的招聘形式和方法。4、建立科学的招聘体系和流程，根据工作说明书和岗位描述，做好招聘目标的素质能力要求分析，为应聘者提供关于该工作的详细信息。5、对公司的招聘人员进行培训，提高招聘人员培训招聘的常识和面试的技巧，提高招聘人员利用测评工具的能力，提高招聘人员的工作效率和客观规范性。6、实行公开公平选才，无论是内部晋升还是外部招聘都实行平等竞选，公正评价和择优录用。7、建立能上能下的干部任用机制，建立淘汰机制，严格按规定淘汰不适合继续在公司工作的人员。5.2 改进公司培训管理重组后，职工培训教育中心的职工培训职能划入人力资源部，这在一定程度上厘清了原先存在的职工培训教育中心职能不清的问题，人力资源部不仅是培训业务的管理部门，而且承担了培训的实施工作，职责得以明确。处在重大战略机遇期，员工的培训和开发应该成为公司实现“建成世界一流核燃料元件制造基地”战略目标的推动器，建议宇丰公司从以下几个方面进行改进：1、管理层要提高对培训工作重要性的认识。培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障，能够提高工作效率改善组织绩效，对企业的发展有积极的促进作用。管理层要突破“培训是成本”的认识误区，树立“培训是一种投资”的观念，加大对培训的投入，建议投入年生产总值的1%作为企业培训费用，并且对培训费用的使用做严格的考核，以保证培训计划的落实。2、做好培训需求分析。需求分析有三大层次，分别是个体层次、组织层次和战略层次。应从这三大层次入手，通过对组织及成员现有状况和应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训和培训的内容。以工作分析、岗位说明书、岗位职责为依托，分析培训需求；从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。应对员工绩效进行分析，根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，使培训发挥应有的作用。3、培训要体现前瞻性。培训目标应该在满足企业的当前需要的基础上适度超前，满足企业未来发展的需要。要根据未来人力资源需求与现实人力资源储备的状况规划各类人员的培训工作，而不能就当前需要，缺什么补什么。在培训课程的设置上，首先是要考虑到公司目前的生产经营情况，为公司培训出足够多的能够满足公司目前生产经营需要的员工；更长远地看，仅仅满足当前需要是不足够的，只有走在公司发展的前面，为公司未来的发展培养足够多的能够满足公司未来需要的人才，才能够使培训真正上升到战略的高度。随着市场的变化和企业经营战略的变化，对管理人员有了新的要求，为了使管理人员适应这种新的要求，使他们具备企业发展需求的新观念、新知识和新技能，就要对他们进行就有前瞻性的培训，以利于公司的战略推动。4、加强培训管理的基础工作。开发培训信息网络管理系统，完善员工个人培训档案；强化培训效果评估工作；选拔培养好企业内部讲师，掌握现代职业讲师的授课和沟通技能；要做好员工的职业生涯规划，为管理干部、技术人员和操作人员提供不同的成才通道，为员工提供发挥聪明才智和创造力的用武之地。5、丰富培训的形式。培训不应拘泥于课堂教学，还可以是其它的形式，如日本新日铁规定，干部每23年变动一次，在公司范围内，不断平移交流，如管生产的调去管销售，管劳动的调去管生产，使干部在各层次、各环节都有机会接触到必要的新技术、新业务，以增长才干和阅历，因为岗位变动是丰富阅历，造就复合型人才的必由之路，而且由于他们熟知公司生产经营的全流程，更有利于在自己的岗位上创造性地开展工作，提高工作效能。还可推行学分制，在干部培训中试行，防止培训一刀切，更结合工作实际。6、培训应与员工个人发展、员工绩效挂钩。培训工作在整个人力资源管理体系里面占有举足轻重的地位。单纯地认为为了提升员工的能力而进行培训是不科学的。在发达国家的一些大型企业里面，培训已经成为了一种激励员工的激励因素，被作为奖励用以激励绩效优良的员工。并且，当培训真正与薪酬、绩效相挂钩时，员工的培训热情才能够被真正激发起来，培训的效果也就更好，对于提升员工素质，支持公司发展所起到的作用也就更大。5.3 提升公司绩效管理水平绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程，是维系组织正常运转的重要工具。建立客观公正的绩效管理体系，才能有效提高员工工作绩效，激励员工有效地实现企业战略目标。宇丰公司的绩效管理不应该仅仅体现在规章制度上，更应该使人人争创高绩效成为企业文化的重要内容。宇丰公司从1997年实施经济责任制以来，先后经历了预算及经济责任制阶段、目标责任制阶段，现正处于目标绩效考核管理的初级阶段。在此基础上，公司将逐渐过渡到以KPI（关键绩效指标）为核心的绩效管理阶段。以下给出公司在绩效管理方面所能做的一些改进。1、建立KPI系统KPI（key performance indicators），中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标，通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果，KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。在已有的考核表中，除了之前提到了只有一张通用的表