ls公司手机认证管理研究--工商管理学位论文--大学毕业设计论文.doc

UDC：300 学校代码：10005
中文图书分类号： 学 号：
密 级：
北京工业大学工商管理学位论文
（非全日制）

题 目
：
LS公司手机认证管理研究
英文题目
：
RESEARCH ON LS COMPANY'S MOBILE PHONE AUTHENTICATION MANAGEMENT

论文作者
：
徐昆鹏
领域
：
工商管理硕士
研究方向
：
信息与知识管理
申请学位
：
工商管理硕士专业学位
指导教师
：
葛志远
所 在 单 位
：
经济与管理学院
答 辩 日 期
：
2016年5月
授予学位单位
：
北京工业大学

独 创 性 声 明
本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。

签 名： 磅
日 期： 年 月 日

关于论文使用授权的说明

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（保密的论文在解密后应遵守此规定）

签 名： 日 期： 年 月 日

导师签名： 日 期： 年 月 日

摘 要
LS 公司手机认证管理团队的主要职责是负责LS公司手机产品的认证相关职责，现阶段主要是中国市场的认证管理工作，但随着公司向着更高的战略迈进，公司发布了海外市场的战略，这样对对手机认证管理部提出更高的要求，如手机认证管理广度由中国区的认证管理扩展到全球战略的认证管理，认证管理的职责也从单纯的认证管理提高到综合从需求、执行、管理一项综合性的全新内容的认证管理工作，需要用更专业的知识和信息量向公司反馈认证管理的必要性以支持经营决策，当前LS手机认证管理团队越来越无法提供足够的帮助。如何对认证管理进行改进，助力管理的提升，成为手机认证管理部函待解决的一项课题。为了解决这个难题，综合运用价值链和BPR理论分析了LS公司的认证部门面临的现状：认证程序复杂，成本不低，时间较长，一旦认证出现问题对于手机的发布会产生很大的影响，要改善现状需要提高认证部门的效率，但是该部门面临内部管理措施执行不力和与其他部门的沟通协商不畅的问题，这就需要加强对于认证部门的管理，而对于认证部门的管理分为两个部分：第一，加强对认证部门内部的管理，提高认证团队的工作效率；第二，完善认证部门所在LS公司整体的管理系统。在加强对于认证部门内部管理方面，提出了几条建议，在完善LS公司管理系统部分，从管理系统出发，针对其关键环节：管理流程设计进行详细探究和分析。了解管理流程的概念和管理流程设计的含义，分析目前管理流程设计过程中的短板，探究影响管理流程设计的相关因素，总结出管理流程设计的一般思路及原则。并且将管理流程设计运用到LS公司管理系统的完善中去。有利于从部门内部氛围和外部环境两个方面共同加强管理，使公司各个部门能够紧密地联系在一起，提高工作效率，增加公司的效益。

关键词:价值链；管理流程设计；业务流程重组

Abstract
The main duty of the phone authentication management team of LS telcom is mobile phone products’ certification of LS telcom, which is certification and management in China at the present stage. However, with the development towards a more strategic position, LS released strategy in overseas markets, which put forward higher requirements for the unit of mobile phone authentication management: for example, the span of mobile phone authentication management has extended from China to entire global, and the duty of that has improved from simple authentication management to which filled with new content including demand, implementation, management, and it needs to response the necessity of authentication management to company with more professional knowledge to support management decision, so current phone certification management teams of LS are increasingly unable to provide enough help. How to improve the management of the certification, has become a problem to be solved for the unit of mobile phone authentication management. To solve this problem, we analyzed the current situation of LS's certification department face: certification procedures are complicated and the cost is not low, a long time, once authentication problems appears, there will be a huge impact for phone conference, it needs to improve the efficiency of the certification sector to improve the situation, but the sector is faced with problems that Internal management measures’implementation is ineffective and poor communication and consultation with other departments, and this requires strengthening the management for certification department. and the management certification department divided into two parts: first, strengthen the management of Certification internal departments, improve work efficiency of certification team; second, improve the overall management system of LS where the certification sector is. Several recommendations on strengthening the internal management for certification department have been proposed: on the part of perfection of LS management system, considering management system, make detailed research and analysis in connection with key areas, design of management process. Understand the concept of management processes and the meaning of management processes design, analyze short board of the current management process design process, explore the related factors that impact management process design, sum up the general idea and principles of management of the design process. And apply the design of management process to improve the management system of LS. It will be helpful to jointly strengthen management within the department from both the external environment and atmosphere, so that all departments can be closely linked and improve efficiency of work, increase the company's benefit.
KeyWords: value chain，design of managing process，BPR

目 录
摘 要 2
Abstract 3
目 录 5
第1章 绪论 7
1.1研究的背景、目的及意义 7
1.1.1 选题背景 7
1.1.2 选题意义 8
1.2 论文框架与研究方法 9
1.2.1 论文框架 9
1.2.2 研究方法 10
第2章 文献综述与理论基础 11
2.1价值链相关理论 11
2.1.1价值链理论 11
2.1.2 价值链分解 12
2.2流程再造理论 13
2.3管理系统及管理流程 13
2.3.1管理系统、系统熵概述 13
2.3.2 管理流程设计 15
第3章 LS公司的手机认证的现状及分析 19
3.1 LS公司手机认证情况 19
3.1.1 LS公司手机认证部门的职责 19
3.1.2 LS公司手机认证活动价值链分析 20
3.1.2.1 LS公司手机认证基本活动 20
3.1.2.2 LS公司手机认证辅助活动 24
3.1.2.3 LS公司手机认证活动的价值 25
3.2 LS公司手机认证部门面临困境及分析 26
3.3 认证部门管理优化探讨 26
3.3.1 认证部门内部管理体系的改进 26
3.3.2 管理制度实施困境现状及原因 28
3.3.3基于价值链等理论的管理困境解决办法 30
3.4本章小结 31
第4章 管理流程设计优化研究 31
4.1管理流程初步探讨 31
4.1.1管理流程的起源与发展 31
4.1.2管理流程和管理制度的区别和联系 32
4.1.3现阶段管理流程设计的不足 33
4.2管理流程设计思路与理念 34
4.2.1管理流程设计目标与原则 34
4.2.2 管理流程设计思路 36
4.3影响管理流程的因素 39
4.3.1企业战略对管理流程的影响 39
4.3.2业务属性对管理流程的影响 40
4.3.3信息技术对管理流程的影响 40
4.3.4组织结构对管理流程的影响 41
4.3.5其他对管理流程的影响因素 43
4.4本章小结 44
结论 44
文献 45
致 谢 51

第1章 绪论
1.1研究的背景、目的及意义
1.1.1 选题背景
乐视成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。

乐视拥有乐视网、乐视影业、花儿影视等内容公司，其中乐视网成立于2004年11月，是国家级高新技术企业，2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。
乐视影业定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。
乐视智能终端由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。
2015年，4月14日，乐视推出全球首个生态手机品牌乐视超级手机，上市不到三月超级手机销量突破百万台。超级手机采用量产成本定价模式，开创了智能手机生产厂商公布BOM（物料成本清单）的先河，超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代，并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端，已经让手机跨入生态时代。
乐视集团还构建起云视频开放平台、电商平台、广告平台、大数据平台等，其中，云视频平台拥有10T带宽，超过600个节点遍布全球各个角落。乐视商城已经位列中国十大B2C电商第七。
根据以上资料，结合图片可以看出，乐视公司独创的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统的关键点是终端，终端是连接乐视平台、内容及相关应用的核心，是乐视优良内容和服务展示的主要媒介，用户对于乐视构建的整个生态系统的评价如何，受终端的影响最大，如何在保证优质内容的前提下把终端做的越来越好，是完善其生态系统的枢纽。在乐视现有生态系统的模式下，终端主要分为三种：电视、手机和汽车。其中，手机在日常生活中的使用率较高，具有方便快捷的优点，这一优点使得其成为连接终端与终端的中介，在三种终端设备中占有重要的地位。
1.1.2 选题意义
LS公司的手机产品在2015年4月14日成功的发布，前期公司的战略主要在中国市场，LS手机认证管理团队也是为了适应中国的认证管理建立的，并且在中国强制性认证和专利性认证等起到了重要的作用。
但是同年下半年公司宣布手机产品进军国际市场，主要涉及印度/北美市场由于手机认证管理团队之前主要的工作是负责中国区的认证管理工作，缺少海外手机认证管理工作的经验和相关的业务流程建立，只能根据国内项目的相关经验去管理海外项目，但是海外项目的认证管理工作和国内项目的差异非常大，如何做好手机海外项目的认证管理工作是重中之重的任务，而手机认证部门肩负着这项重要而艰巨的任务。前期由于海外经验的缺失，LS手机认证部门在如何的将产品第一时间通过不同国家的认证标准时也走了不少弯路，不断的进行摸索和前进，从最初的建立手机认证管理流程到半年后发现现有流程下的缺点和不足，由于手机认证管理活动的职责发生了变化，在分析了当前管理方式下的缺陷后，从头开始审视手机认证的重要性，提高对于手机认证项目的重视程度，加强对于认证部门内部的管理，和在手机认证阶段提高认证部门的权力，促使公司内部各个部门相互协调，共同协助认证部门提高手机认证效率，减少手机认证过程的花费和时间，保证手机产品能够顺利通过认证，并且在公司预期的时间段内发布。这一过程是从认证过程出发，探讨认证部门的管理方式如何改进，进而对于公司部门之间的协调配合做初步的探究，从而促进公司内部各个部门的管理制度优化，提高公司效益。

1.2 论文框架与研究方法
1.2.1 论文框架
本文分五个章节进行论述，具体如下：
第1章 绪论，论述选题背景和选题的意义，论文结构与主要研究方法。
第2章 文献综述，价值链理论、流程再造理论和管理流程理论能够很好地适应LS公司认证部门面临的困境，帮助该部门提升管理效率。
第3章 详细整理了LS公司认证部门所需要进行的工作，分析其工作活动及其过程中遭遇到的阻碍，综合考量认证部门的现状以及认证部门和公司内部其他部门的沟通协作状况，从改善认证部门管理的角度来思考解决办法。
第4章 着重考虑通过设计LS公司的管理流程来改善公司整体的管理系统，提高整个公司的管理效率，也就能够对于认证部门的管理具有积极影响。详细分析了设计管理流程的原则和理念，全面考虑对于管理流程的设计产生影响的各种因素。希望能够给LS公司管理流程的设计带去一定的提示。
1.2.2 研究方法
价值链分析法：借助于价值链理论，对手机认证管理部主要价值活动进行分析，优化手机认证管理流程与手机认证管理值链，消除不增值作业活动。
对比分析法：通过对比当前状态下的认证管理活动流程与认证管理的值链，分析出当前认证管理流程中存在的缺陷，以有针对性的进行改进设计。
业务流程优化法：借鉴业务流程优化方法，构建改进后手机认证管理流程图。
文献研究法：阅读信息系统理论、价值链理论等相关文献，吸收、借鉴专家、学者相关思想与研究成果，用于LS公司认证管理部管理的改进研究。

第2章 文献综述与理论基础
2.1价值链相关理论
2.1.1价值链理论
1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael·Porter）发表了《竞争优势》一书，在这本书中首次提出了价值链（Value Chain，VC）的概念。价值链是针对经济全球化进程下的产业结构调整与优化而产生的一个新的经济理论，很多公司因为运用了价值链的理论指导公司的发展战略、明晰本公司创造价值的核心环节，及时调整公司在行业各个环节中的位置，整合资源，调整结构，获得了不错的发展[1]。
价值链是一个定义很广的概念，是对于经济全球化下产业结构的分析与调整。具体到企业运行经营过程中，表现为：企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动。根据价值链的理论，价值按照对象不同可以分为两个方面：从企业所服务的用户角度看，是指企业生产的产品对于用户的使用价值；从企业内部各个部门及员工来看，价值表现为企业生产的产品能够给企业带来的利润。在企业运营过程中，企业需要进行产品的开发环节、设计环节、生产环节、营销环节、还有对以上环节起到支持或者辅助作用的一些活动，这些活动不直接创造价值，通常称为“辅助环节”，上述各个活动相互联系，共同构成企业独有的价值链条。
企业按照价值链的规律进行活动，在这些活动过程中，企业创造出对于客户具有使用价值的产品或者服务，同时这些活动也会产生一定的花费。企业要想获得盈利，就要使客户购买企业产品或者服务的金钱多于企业云因过程中所必须花费的成本，怎么样增加二者之间的差值，有更多的利润，是每个企业一直追求的目标。价值链理论就是帮助企业调整产业结构，在结构调整过程中，应该把企业管理运营中的各个活动进行详细的评估，判断哪些活动能够给企业带来利润，能够带来多少利润，哪些活动不能带来利润，这些活动是不是必须的。所以，对于企业内部活动按照价值链理论进行区分是一项必要的分析。

图 2-1 基本价值链（单个企业价值链）
Fig 2-1 basic value chain

图 2-1 所示的价值链列示了公司活动所能产生的价值总和，公司的价值活动和利润共同构成企业的价值总和，价值活动涵盖了公司对于技术的研发和产品的生产所涉及到的各种活动，这些活动赋予产品以使用价值。公司各种活动所能创造的价值的总和减去这些活动消耗的成本之和就是企业能够获得的利润。针对这些活动进行具体的分析，降低不直接产生价值的活动的资源占用比例，将公司的资源更多地配置到进行核心业务的活动上去，能够有效地改善公司的运行结构，提高公司创造价值的效率，提高公司的利润率，促进公司做大做强。
2.1.2 价值链分解
在企业的各项活动中，可以把这些活动大致分为基本活动和辅助活动，把这些活动进行细分，有利于分析各个活动在企业价值生产中的作用和地位，对于占重要地位活动，企业应该加强重视，对于不属于核心的一些活动，可以适当地减少其占用的资金。价值链运用到企业内部就是把企业的活动当做一条创造价值的链条，此时价值链的理论仍然可以运用。王田苗[2]提出了这样的观点：公司的各项环节都是紧密连接的，正式经过这样的过程构成了流程；王璞[3]对于价值链的理解为：公司进行的主要的活动符合价值链的概念。运用价值链对企业的活动进行分解可以把企业的各项活动细化成具有一定联系但又独立运行的众多流程，这种划分能够体现企业内部的结构，针对该结构中资源分配不均或者一些环节较弱的情况进行分析探讨，能够帮助企业改善其短板部分。本文主要运用价值链理论分解企业活动之后重视对于管理流程的设计及优化。
2.2流程再造理论
1990年Hammer在《哈佛商业评论》上发表的文章中第一次出现了BPR的概念，同年，Davenport与Short[4]认为BPR在不同公司的不同生产经营活动中具有不同的表现形式；流程存在的目的就是为了更好的满足用户的需求，用户主导流程的形式，流程是相互独立的，也是相互联系的，不同公司内部存在着不同的活动，导致其流程也不尽相同。在BPR概念形成初期，主要针对一个部门内的活动的改进，经过不断内的发展，BPR已经能够适应在组织与组织之间流程的重新规划与整合的要求了。经过了三年的思考与论证，Hammer和Champy[5]正式界定了BPR的概念：针对公司所处行业的发展前景，公司所面临的现状，公司的核心业务，对于公司内部的各项生产经营活动重新整合和规划，着应当是一场对于公司的全面整改。在对于BPR的运用方面，Hammer和Champy认为该过程应该彻底，属于变革性质；但是Davenport一派的学者认为在公司内部进行“革命”对于公司的损耗太大，公司难以承受这样的动荡，主张缓和地运用BPR理论。
在Hammer、Champy和Davenport对于BPR的初步阐述和探讨的基础上，近年来专家学者对于BPR的钻研一直在进行，Marrow和Hazell[7]认为如果在公司的每项活动中都运用BPR的话，工程量太大，而且会浪费大量的资源，所以只需要对于公司的核心业务进行再造处理就好；Short和Verkatraman[8]对于BPR的意义做了更加明确的说明：将BPR运用到公司的运行活动中，可以提高公司的效率，创造出更加符合用户需求的产品和服务，增加效益；A1lender[10]将BPR技术与传统的提升公司活动效率的方式对比，BPR的优势一目了然；Martinsons[12]表述了BPR的大致框架：BPR运用的关键点在于满足用户的需求，BPR过程中涉及的部门结构、BPR运用水平的高低和实施BPR程序的人员素质对于BPR的效果具有重要的影响，BPR应该使公司的效率有明显的提高，不然就是不合格的。以上对于BPR理论的深入探讨仍然离不开在运用BPR理论时应该是激进的还是缓和的，1999年，Prasad[14]尝试将这两种不同的运用方式融合起来，取长补短，去粗取精，既具有一定的改造能力，又不至于使公司伤筋动骨。
2.3管理系统及管理流程
2.3.1管理系统、系统熵概述
在一个公司运行过程中，各项直接给公司带来盈利的运营活动是公司主要发展的活动，除此之外还有一系列不直接创造价值的活动，虽然这些活动看似没有给公司带来可见的价值，只是在占用公司的资源，但是没有这些活动的协助，公司的核心业务是难以展开的。一个公司中存在着少数几个直接产生价值的活动，大多数是负责协助的，在负责协助的活动中，一个比较重要的活动是管理活动。有很多专家学者对管理给出了自己的理解，托尼·布洛克特[15]认为：管理就是指引不同的团体做目标相同的工作；丹尼尔·A·雷恩[16]首次表明管理具有活动的属性，通过该活动的运行，能够对于目的的达成有积极地作用；马义飞、翁文先[19]着重提出管理活动是对资源的整合和分配，对于员工的引导和约束，增强各个因素之间的联系，集中力量，完成任务。企业通过管理活动协调整合企业拥有的技术资源、人才资源、物质资源，使这些资源在促进企业盈利的运行方式中流转，达成企业既定目标。管理活动就像是一条绳子，对于企业的活动具有导向和约束能力，在公司范围内，存在多个部门相互联系共同协作，公司内部人员众多，想要凝聚员工的向心力，将这些力量汇聚起来促进企业的发展，需要一系列的管理活动相互配合，这些管理活动连接在一起形成一个整体，构成公司的管理系统。

图2-2 管理系统构成要素
Fig 2-2 Elements of management system

作为管理公司这样一个大的整体的系统，应该具有分明的层次性和完整的制度，考虑公司内部各个部门的职责，加强各个部门之间的联系，形成一个整体，为了达到以上要求，在构建管理系统时应该以正确的管理思想作为起点，积极接受先进的管理观念，形成管理信息流转体系，建立完善的管理制度，制定切合实际的管理程序，采用适当的管理方法。
在涉及到系统时，通常都会考虑一个问题：系统的熵。熵理论从最初孤立系统的热力学熵理论发展到开放系统中的理论，再到现价段被运用到企业的系统中去。任佩瑜[21]在将熵理论运用到管理系统中去做了深入的研究：认为公司内部的管理系统和热力学中的孤立系统相似，随着系统的运行，势必会出现更多的无序因素，这些无序因素加重了管理系统的负担，会降低管理系统的效率；宋华龄等[21]对于管理系统中的熵的类型做了更加深入的分解：管理结构熵，管理人为熵和管理运行熵。管理系统在运行过程中，会受到很多因素的影响，一方面公司所处行业发展状况的变化，相关政策法规改变导致公司需要调整发展战略，为了适应发展战略的调整，管理系统需要作出相应的调整；另一方面，管理系统内部管理思想的变化，管理信息的累积，管理制度的僵化，管理方式的落后等因素都会造成管理系统内的熵值增大，由熵理论可知，熵的增加会导致管理系统运行不畅，出现阻碍。在管理系统内，熵的增加难以被系统自身克服，但是可以从系统外部引入一些措施降低系统的熵值，促进管理系统保持稳定。
现行的减熵措施之中，运用价值链是最有效的方式，价值链能够帮助公司引进、产生并利用负熵流，达到减少系统熵值的目的。价值链减熵的主要原理为：价值链是对于公司内部各项活动的分解与整合，通过将各项活动分解成不同的流程，在流程与流程之间明确分工，划分独立的界限，使每个流程单独承担一项职责，不允许职责之间存在重复，但是必须存在一定的联系，具有联系的几个流程之间达成相互协作的关系，这种划分和整个之后的流程结构层次分明，条理清晰，是对于公司内部无序活动的变革，符合熵体系中减熵的理论。这就提示了我们在运行管理系统时要将管理系统细化成详实的管理流程，通过流程来贯彻管理思想，传递管理信息，落实管理制度，运用管理方法。
2.3.2 管理流程设计
在我国现行的管理系统中，一般只由管理思想、管理观念、管理信息、管理制度、管理程序和管理方式六个要素构成，没有涉及到管理流程的相关概念。在管理制度之中有一些对于管理流程的初步应用，比如一些制度规定了在处理问题时应该按照什么样的过程，采用什么样的方法，涉及哪些管理人员，以及由谁来进行决策，但是这种简要的流程和我们所说的管理流程相差甚远。管理流程是一个完整的体系，它应该有详细的流程规范和针对不同公司活动所采用的不同的流程划分，管理流程应该涉及到公司的方方面面，不疑余漏，具体到管理制度实行的每一个环节，其内涵就是通过细致地流程对于公司内部繁杂的情况进行全方位的监管和约束。
1.管理流程设计具有十分重大的意义：目前，虽然每个公司都建立了管理系统，有着比较详实的管理制度，但是很多公司仍然面临着管理上的问题，这就表明，现存的管理系统是存在问题的，现阶段管理制度虽然完善，但是其在实施过程中通常难以被落实到位，导致空有良好的管理制度，对于公司内部并没有足够的约束能力。现阶段，管理系统效率不高的原因可以归结为没有完整的管理流程体系，缺乏管理流程，复杂的管理制度就没有连接公司活动的工具，管理制度只是管理制度，不能落实成管理措施，这种管理制度存在的意义无异于画饼充饥。如果把每一项管理制度都能细化成一个个的管理流程，严格按照管理流程开展管理活动，这种方式比高高在上的管理制度拥有更多的员工参与度，因为不是每个人都会学习或者能够理解复杂的管理制度所做的规定，但是管理流程对于员工来说是相对比较简便的。可以说，缓解当前管理困境的主要办法就是设计管理流程，把管理路程作为联系管理制度和管理措施的桥梁，依靠这种模式产生的执行能力将管理制度的约束力真正体现出来，扫清管理制度贯彻落实所遭遇的阻碍，带动管理系统的齿轮正常转动运行。
2.在设计管理流程时需要明确其目标。管理流程创立之初就是为了解决管理系统目前面临的困境，对于管理系统进行分解和整合，这样的一个流程再造过程符合BPR的理论体系，能够有效地贯彻落实管理制度，真正体现管理系统对于公司内部的控制能力，只有管理系统发挥约束力，才能使员工真正的认可和接受管理系统，才能激发他们接受管理的自觉性和参加管理公司的积极性，凝聚公司内部人员的力量，更加有效率地促进公司的增值活动发展壮大，在行业范围内形成更加强大的竞争力，实现效益的增加，促进公司规模的扩大。
3.明确设计管理流程的目标之后，在设计管理流程时还需要遵循一定的原则：
（1）适应性原则。管理流程不是一个大的方向，而是对于公司管理活动的详细划分，这就需要适应不同公司的不同状况。因为不同公司所处的行业领域不尽相同，主营业务和增值活动也不一样，公司的规模、公司的发展战略等情况都大不相同，所以不会有一套适用于所有公司的管理流程存在，对于不同的公司，考虑其实际情况，制定出符合公司发展需求的管理流程。
（2）满意性原则。一般来说，公司在运行和发展过程中都追求精益求精，这样能够提升公司的竞争能力，但是在设计管理流程时这样的做法不太适用，因为管理流程具有动态性，它会随着公司的发展而发生调整，所以没有必要花费过多的资源来追求所谓“最好的”管理流程设计方案，只要一个管理流程适用于公司当前的发展需求，就可以按照该设计方案构建管理流程。
（3）串行原则：管理流程是一个复杂的体系，如果只是单线程的运行结构，不能满足管理系统在运行过程中的要求。
（4）集体协作原则：有两个方面的含义，一方面是指设计出来的管理流程能够使公司员工都能参与进来，切实地管理公司；另一方面是指在设计管理流程时，需要一个设计团队来协同工作，因为管理流程体系要照顾到公司的方方面面，必然非常复杂，这么繁重的工作个人很难胜任，而且人数越多，设计管理路程所花费的时间越少，效率越高。
4.管理流程的理论体系发展至今已经有了一定的经验，在该领域范围内形成了比较成熟的设计理念，具体有一下几个方面：
（1）构建系统整体性，为了满足公司的发展需求，保证管理系统正常运行，切实实施管理制度，管理流程应当充分考虑到公司活动的大小环节，对于每个活动的每个环节都制定出切实可行的管理流程，这些流程之间不能是松散的、毫无联系的，而应该相互联系，形成一个高效率地整体，只有这样完整的管理流程体系才能真正地实现管理系统对于公司内部的约束和引导作用，整合公司的人才和物质资源，促进公司的发展壮大。
（2）体现横向协调性
现阶段，公司的管理系统中，对于权力的分配主要按照纵向划分的结构，这种结构虽然简单便捷，但是具有明显的劣势：只注重上层对下层的约束和管制作用，没有考虑到同一层级之内的限制和协调，这样的管理结构十分单薄，公司的内部环境稍有变动，管理系统就会产生较大的波动，也会出现管理系统难以适应公司发展的情况出现。所以在设计管理流程时应该注重横向结构的设计，只有加强同一层级中各个部门的联系，使其互相监管，协同工作，才能完善公司的管理系统，确保管理系统具有坚实的运行基础，不会轻易产生较大的波动。
（3）关注纵向时效性
管理流程应当简便易行，不能太过复杂，过于复杂的管理流程会增大管理流程实行的难度，降低管理的效率，导致管理流程耗费过长的时间，占用较多的管理资源。
（4）可监控与考核性
在管理流程体系中建立相应的反馈机制和监管措施，帮助管理流程及时根据公司管理需求的变化调整管理流程的运行，有利于促进管理流程体系的稳定。
5.由于公司是一个庞大的整体，外部形势变化迅速，内部环境情况复杂，其管理系统要根据公司的状况进行调整，管理流程的设计也会受到很多因素的影响。
（1） 企业的发展战略会对管理流程有一定的要求。进行管理流程设计就是为了保证管理系统能够真正地发挥其职能，而管理系统的建立是为了满足公司的发展需求，公司的发展方向集中表现为公司的战略计划，这是对公司大方向上的把控，也是对管理流程设计总体上的指引。
（2） 公司的业务范围会影响管理流程的设计。管理流程实施的具体对象就是公司内部的各个活动，这些活动就是为了公司的业务服务的，业务性质不同，对于管理流程也有不同的要求。
（3） 信息技术对于管理流程的制约。设计管理流程运用了多方面的技术，其中就包括了信息技术，如何在管理流程体系中搭建良好的信息交流平台，能否使管理流程体系中存在高效率地信息收集和整