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保利融创房地产开发企业目标成本管理研究

摘要
改革开放以来，我国的经济保持了快速的增长，房地产业作为我国经济的支柱性产业，在我国经济发展中发挥着日益重要的作用，是决定国民经济能否健康发展和社会能否保持稳定重要因素之一。在2008年之前，我国房地产业一直保持着高速的增长，催生了一大批企业进入房地产行业，这一方面使得房地产业的竞争日益激烈，另一方面，房地产业的过度繁荣也导致了泡沫的产生。2008年开始的经济危机对房地产业产生了负面的影响，导致房地产交易量价齐跌，房地产企业面临着重大的经营困难。因此，如何在日益激烈的市场竞争中以及经济危机中提高房地产企业的竞争力，是很多房地产企业急需解决的问题，而项目管理无疑是重要的方法之一，这其中的目标成本管理的好坏是一个关键性因素，目标成本管理的好坏决定于目标成本管理方法和制度执行的力度。本文就房地产开发企业的目标成本管理进行了研究。
首先，分析目标成本管理理论及其特点。目标成本管理融合了目标管理与成本控制的思想，是利润计划与成本管理的综合手段。与传统的标准成本控制方法比较，目标成本管理将关注点放在产品的设计阶段，是全过程、全方位的成本管理。而忽视产品设计阶段正是房地产开发企业成本控制中的薄弱环节，是急需解决的现实问题。因此，目标成本管理在房地产开发企业实施便有了现实意义。
论文接着分析了房地产开发企业及其产品的特点，分析了当前房地产开发企业成本管理中存在的问题及问题产生的原因，结合目标成本管理的特点和管理模式，提出论文的观点：房地产开发企业实施目标成本管理必须坚持市场导向原则、顾客满意原则、全面成本管理原则、成本效益观和源流管理原则。房地产开发企业的成本管理应从粗放型的管理向精细化的方向发展。
随后，通过典型案例进一步论证了论文的观点，对其他房地产开发企业有很好的借鉴作用。最后对论文结论进行了总结，并指出了论文存在的不足之处和以后努力的方向。

关键词：保利融创 房地产开发 项目管理 目标成本管理

I

目 录
摘要 I
第一章 绪论 1
1.1选题的背景、目的及意义 1
1.2国内外房地产开发项目的成本管理研究现状 1
1.2.1国外房地产开发项目的成本管理研究现状 1
1.2.2国内房地产开发项目的成本管理研究现状 3
1.3本文研究的方法、结构及内容安排 4
第二章 目标成本管理的相关基础 5
2.1项目的涵义及特点 5
2.2目标成本管理延伸的管理理念 5
2.2.1市场导向 5
2.2.2顾客满意 6
2.2.3全面成本管理 6
2.2.4成本效益观念 7
2.2.5源流管理 7
2.3目标成本管理的基本模式 8
第三章 房地产开发项目目标成本管理的原理、流程及执行 10
3.1房地产开发项目目标成本管理的原理 10
3.1.1房地产行业及其产品的特点 10
3.1.2我国房地产企业成本管理的现状、存在的问题 11
3.1.3房地产开发项目成本管理期望的方法 13
3.2地产开发项目目标成本管理的构成 15
3.3房地产开发项目目标成本管理的流程 17
3.3.1目标成本的制定 17
3.3.2目标成本的优化 18
3.3.3目标成本的分解 19
3.4房地产开发项目目标成本管理的执行 21
3.4.1房地产开发项目目标成本管理面临的风险 21
3.4.2房地产开发项目目标成本管理的事前控制 22
3.4.3房地产开发项目目标成本管理的事中控制 23
3.4.4房地产开发项目目标成本管理的事后控制 24
3.4.5房地产开发项目目标成本管理的分析与考核 24
3.4.6房地产开发项目目标成本管理的难点及改进 25
第四章 保利融创房地产开发工程目标成本管理案例分析 28
4.1北京保利融创房地产开发有限公司概述 28
4.1.1公司基本情况 28
4.1.2公司市场定位 29
4.2枫丹壹號开发项目目标管理实例分析 30
4.2.1项目概述 30
4.2.2目标成本的制定 31
4.2.3目标成本的分解 32
4.2.4目标成本的执行 33
4.3应用目标成本管理取得的成果及进一步完善 36
4.3.1取得成果 36
4.3.2存在问题及解决建议 37
第五章 结论 38
参考文献 39
致谢 40

第一章 绪论
1.1选题的背景、目的及意义
回顾国内房地产开发二十多年的历程，我们会发现竞争关键因素正经历“获取项目批文——获取土地——产品概念营造综合性价比——企业品牌营销” 的变迁轨迹，消费观念与手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟，尤其是土地公开交易的背景下（2004年国土资源部71号令，国土资源部与监察部联合设置的最后期限，即2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成为历史，所有商品住宅等经营性项目必须采用“招、 拍、挂”的方式公开交易，此举已经引发了中国楼市的强震），2005年国务院又出台了诸如“严格土地管理”、“加强金融监管”、“整顿规范市场秩序”等相关政策, 2006年又相继出台了国六条、国九条，进一步加大了对房地产的宏观调控力度， 各商业银行严格控制对商品房的信贷投放，土地管理部门持续开展市场的清理整顿，2007年国税总局又下发了《关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知，从2月1日起开始执行，房地产开发企业在进行房地产项目结算时将面临严格和全面的土地增值税清算。在严厉的宏观调控下，房地产开发企业再想依靠不规范的模式去获取暴利已经非常困难，因此，房地产开发企业只有依靠自身的强健经营才能取得长远发展，其中加强成本控制是非常重要的一个举措。
那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不敗之地？如何在变化的市场环境中求得生存和发展？成本自然是一个决定性因素。而目前国内的房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。论文撰写的目的就是通过对房地产企业目标成本管理进行研究，期待为房地产企业提供一个现代成本管理的思路，以提髙房地产企业成本管理的水平，增强房地产企业参与市场竞争的能力。
1.2国内外房地产开发项目的成本管理研究现状
1.2.1国外房地产开发项目的成本管理研究现状
⑴西方的目标管理和目标成本管理
目标管理是美国著名管理学家德鲁克（1954)的首创，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理、任务、责任、 实践》（德鲁克，1973) —书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现》
目标成本管理是目标管理的原则、方法在成本管理中的应用。目标成本管理是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的 一种综合科学管理方法。Karen M Kroll (1999)在《目标成本，至上选择》中指出，目标成本是企业在一定时期内，为了实现期望达到的目标利润和优化成本管理，通过市场预测、决策分析，挖掘企业内部潜力，并考虑企业发展的要求， 运用科学的方法所确定的该时期的成本限额和成本管理工作的奋斗目标.
根据所收集的资料，美国现代成本管理的典型方法还是作业成本管理，所谓作业成本管理是指利用作业成本的计算信息来改善经营和消除无增值成本。从20 世纪80年代以来，企业的生产经营环境发生了根本性变化，企业的生产制造过程普遍采用计算机控制技术。计算机和网络的运用，使得信息的及时传递成为可能。因此在作业成本计算的基础上，提出了以作业为基础的成本管理。但是作业成本管理的许多数学模型远离现实，脱离实践，实际运用的现实意义不大。美国还产生过其他一些成本管理理论、方法。如产品周期成本法，主要是将产品生命周期自产品研究开发阶段起分为五个阶段，依次是产品规划和形象观念设计阶段、初步设计阶段、详细设计和测试阶段、生产制造阶段和销售及售后服务阶段，依据每个阶段积累作业活动发生的成本。美国现代成本管理的形成是一个从无到有的过程，遵循着“基础研究——应用研究”的模式，属于先行者，具有原创性。例如，从科学管理到标准成本管理的形成，再从作业思想的萌芽到作业成本管理， 都是新的创造，体现了原创的特点。
⑵日本的成本企划
日本是资本主义国家的后起之秀，在此之前，北美和欧洲己经积累了丰富的成本管理理论，为日本的借鉴创造了条件，日本的成本管理是“从拿来”开始， 逐步形成具有日本特色的现代成本管理理论。
20世纪60年代以来，随着经营环境的不断变化，传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率，但经济的严峻现实(如石油危机，泡沫经济的破灭等)迫使管理人员把目光从制造现场往更广处延伸，努力寻求事前控制的对象，后来这种思路渐渐成为了一种成本控制方法，即日本的成本企划。成本企划诞生于日本的汽车制造业，也成长、发展于日本。早在1959年，成本企划就在日本丰田汽车公司开始推行，“在企划设计阶段将成本限定在目标内，然后运用价值工程手法实施新车开发和车型更新。同时，在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”，这是丰田社史关于1959年推行成本企划的记载，成本企划这一术语首次出现(石新武，2001).1962年丰田开始导入成本企划的主要工具——价值工程。1967年，丰田制定了成本企划实施规划，规定了成本企划的实施步骤，逐步形成了一种制度化的组织活动。进入20 世纪80年代后，成本企划具有大幅度降低成本的功效这点在日本企业达到共识。之后，以汽车业为代表，成本企划在日本很多行业中得到迅速推广，许多有名的日本企业都采用了这种成本管理方法。到20世纪90年代，大量的研究文献不断涌现，对成本企划的实施方法——价值工程进行了详细的论述，最具标志性的是 1994年6月日本会计学会第53届年会由成本企划特别委员会发表了题为《成本企划研究的课题》的报告草案。在该报告中对成本企划做了明确的定义 “成本企划 是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”（石新武，2001）。该报告草案把成本企划定位为管理会计的一个研究领域，把成本企划视为综合性利润管理的一环，将其定性为企业确立中长期竞争优势的、与产品开发相关的战略性管理方法。
1.2.2国内房地产开发项目的成本管理研究现状
目前我国成本管理理论研究是来自于对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导，研究者很少进行实证研究，也很少关心研究成果的应用效果，而实际工作者一方面对理论了解太少，另一方面对研究者的研究成果也知之甚少，造成成本管理的理论研究和实践严重脱节，制约着成本管理工作的展开。计对这个问题，大力提倡成本管理方法的创新，原创性的创新必须建立在实践的基础之上。
1996年以后，我国学术界开始对成本企划加以关注并进行研究，陈胜群(1996) 博士先后在《会计研究》上发表多篇论文，并著有《现代成本理论基于美曰 两大模式的战略性分析》，主要是对成本企划进行了介绍、引入。在实践上目标成本的萌芽己在中国出现，1999年初，在全国学习推广邯钢经验暨企业管理工作会议上介绍的邯郸钢铁集团创造的“模拟市场、成本否决”法，蕴含着目标成本思想，其市场、倒推、全员、否决的基本模式与目标成本活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质上也同目标成本的观念完全一致。汤湘希（1997）在《试述成本的事前、事中、事后控制》一书中阐述：目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制。从而形成所谓的全面成本控制。
我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略，因此，探索成本管理在房地产企业的应用与实践具有重要的意义。
1.3本文研究的方法、结构及内容安排
房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，而成本管理的好坏主要决定于企业的成本管理方法和执行力度。为了达到研究目的，论文以规范研究为主，通过典型案例分析，以大量的真实数据为佐证，展开对房地产企业目标成本管理的研究。
第一部分：绪论，主要是对选题的现实背景和理论背景做了一个介绍；
第二部分：主要对目标成本管理的理论基础进行概述；
第三部分：分析了房地产开发项目的特点、现在房地产成本管理的现状、存在的问题及产生原因，由此提出房地产企业应运用目标成本管理的方法进行成本管理，接着概述了开发成本的构成和开发项目目标成本管理的流程；主要对房地产开发项目目标成本执行的管理进行了研究，具体论述了管理措施和重点；
第四部分：案例分析，北京保利融创房地产开发有限公司是成功应用目标成本管理的典范，对其他房地产企业有很好的借鉴意义：
第五部分：论文的结尾，主要对全文进行了总结并指出论文写作的不足及需要进一步研究的方面。

第二章 目标成本管理的相关基础
2.1项目的涵义及特点
目标成本法来源于成本企划，融会了目标管理的思想。目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标, 即想要达到的成本水平、数值或指标。它一般包括三个相互联系的方面：目标成本额、单位产品成本目标和成本的降低目标。作为成本概念，它是为实现特定经济目的而发生的资本耗费，是内涵和外延扩大了的成本概念，是一种经营管理型成本。可见，目标成本既有目标的属性，又有成本的属性，是二者的统一。因此，目标成本的特点可以从两个方面来认识：
⑴从目标的角度来认识
目标成本除了具有一般目标、管理目标和企业目标的一般特点外，还具有自己的特点，这个特点就是它的成本属性。即这种目标的内容、实体是成本，是一种以成本为内容或进一步说是以成本的内容为内容的目标。其表现形式是价值、 货币的形式，其表示水平、指标、数值是成本的水平、指标、数值;其体系是由成本项目构成的体系。
⑵从成本的角度认识
它除了具有一般成本的特点外，还有自己的特点，其特点就是目标的属性， 即是一种表示未来方向的对象化了的成本。它具有预见性、确定性、约束性、可行性、激励性、经济性等特点。总而言之，目标成本是一种具有管理目标一般特点、企业目标一般特点的成本。
2.2目标成本管理延伸的管理理念
2.2.1市场导向
所谓的市场导向，就是一切以市场为中心，按照市场的需求来进行设计、生产和销售。确定企业的竞争优势.市场导向是市场竞争的必然结果。美国学者迈克波特认为：“任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现五种竞争力量的作用力：现有竞争对手之间的竞争、潜在的进入者、替代品的威胁、顾客的讨价还价能力和供应商讨价还价的能力。”这五种因素构成了一个微型的竞争环境(见图2.1) 可见,认真研究市场需求和顾客心理，生产出符合顾客需要的产品，才能稳定自己的顾客群，扩大自己的市场份额，建立企业的竞争优势。

图2.1 企业微型竞争环境结构图
目标成本管理以市场售价为依据，通过预计的目标利润，倒推出目标成本，也就是通过在设计阶段进行成本管理，以设计开发出品质与功能达到一定预期标准，且其成本不超过目标成本的产品，由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量、功能等具体情况，因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。
2.2.2顾客满意
1994年，美国学者菲利普.科特勒提出了 “顾客让渡价值”的概念。所谓 “顾客让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的利益，它包括产品价值、服务价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客购买某一产品所耗费的各种成本的总和，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最高、成本最低的产品作为优先选择的对象。企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。.因此，企业在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向。最为成功的企业中的大多数是趋向于调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。当顾客的较高期望值得到满足之后，顾客就不会轻易改变自己的选择，从而提髙了顾客对产品的忠诚度。当顾客成为企业产品的忠诚消费者之后，顾客就会把自己的感受与自己的亲朋好友分享，希望他们认同自己的观点，对自己的选择作出肯定，当亲朋好友认同并接受的时候，有可能也采取相同的做法。尤其是房地产之类的开发产品，没有专业知识的顾客很难判断产品的质量、产品功能设计的合理性，一般都是从亲朋好友那里了解一些的信息，这样，忠诚度高的顾客就成为义务的产品宣传员。提高顾客满意度对房地产企业来说非常重要。
2.2.3全面成本管理
目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管理：全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、 建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用。全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理。只有既重视源头管理又重视过程管理才能达到真正控制成本的目的。
2.2.4成本效益观念
传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须賺取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问題。房地产企业必须树立一种新的成本效益观。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与 “产出"的对比分析来看待“投入”（成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的，“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提髙效益的成本预测和决策方案。
2.2.5源流管理
传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上， 没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已经确定；产品成本的90%>95%在产品工艺流程阶段就已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就大。目标成本管理针对这一事实，提出了源流式成本管理的思想，将管理成本的重心从生产阶段移到设计乃至构思、开发、策划阶段。其特点是从市场需求出发，以顾客满意为原则，在新产品的设计实现之前定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到后续各阶段的成本确定的基础。
以上是目标成本管理延伸的管理理念，如果在执行目标成本管理的过程中没有市场导向原则、顾客满意原则、全面成本管理原则、成本效益观和源流管理原则，那么就不可能实现目标成本，也就达不到成本控制的目的。
2.3目标成本管理的基本模式
目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发、采取的具体形式各不相同、各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本流程应该是相同的（见图2.2）。

图2.2 目标成本实施流程图
按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本流程应该包括以下几个部分：
⑴目标成本的制定
目标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料。在充分掌握资料的基础上，进行加工处理，形成对决策有用的资料；然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。
⑵目标成本的分解
目标成本制定后，要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。目标成本分解的方式和细化的程度在各行业和企业中不尽相同，基本思路应该是相同的。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本，各部门成为目标成本的执行者和责任主体，就必须对目标成本的执行进行控制，对执行的结果负责；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线，目标成本纵向分解到各个核算科目和项目，这样目标成本就有了归集的标准和依据。
⑶目标成本的控制
目标成本管理体系的核心在于控制，这里的控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标，所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。项目成本控制要把握的原则是全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。
⑷目标成本的分析和考核
目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。
上述几个方面构成了目标成本管理的基本模式。

第三章 房地产开发项目目标成本管理的原理、流程及执行
美国会计师协会1957年发布的（第4号会计师名词公报）对成本的定义为： “成本系指为获取财物或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务和发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗与己耗：未耗成本可由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等；己耗成本不能由未来的收入负担，故应列为当期收入的减项，或借计保留盈余，例如出售产品或其他资产的成本及当期费用。”房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究，在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。开发项目目标成本管理，指的是“产品方案基本完成、在施工之前预先定下成本目标，将其当成一个有效的管理手段，现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间”。成本是成本管理的对象，目标成本管理是成本管理的方法，在明确了相关的概念之后，下面将结合房地产产品及企业的特点对房地产开发项目的目标成本管理原理进行论述。
3.1房地产开发项目目标成本管理的原理
3.1.1房地产行业及其产品的特点
房地产，指的是房产和地产两个概念的结合，这主要是从房地产的自然属性来定义的，它指的是“土地和土地上建筑物及其衍生的权力的总称，是实物、权益和区位三者的结合体”（方芳，2006).实物是房地产的物质实体部分，包括建筑物的结构、设备、外观和土地的形状及基础设施完备状况等。权益是指由房地产实物所产生的权力和收益，房地产交易不仅仅是实物交易，更重要的是权益交易。区位是房地产实体在空间和距离上的关系，除了地理位置，还包括可及性。房地产产品的特点：①位置固定性：房地产的相对位置是固定不变的，可以说，地球上没有完全相同的两宗房地产，即使有两宗房地产的地上建筑物设计、结构和功能等完全相同，因土地位置的差异，也会造成价格的差异，房地产的不可移动性决定了房地产的开发利用受制于其所处的空间环境，房地产市场是一个区域性的市场。②数量有限性：土地是大自然的产物，总量是有限的，房地产的开发数量也受到制约，房地产的供给是有限的。③供求区域性：由于土地位置的固定性，房地产也具有区域性的特点，一个城市的房地产供给过剩并不能解决另一个城市房地产供给不足的问题。④长期实用性：由于土地可以长期使用，建筑物也是耐用品，使用年限可达数十年。⑤保值与增值性：在正常的市场条件下，从长期来看，土地的价值呈上升走势，由于土地资源的有限性和固定性，制约了对房地产不断膨胀的需求，导致房地产价格上涨。同时，对房地产的改良和城市基础设施的不断完善，使土地原有的区位条件改善，也导致土地增值。正是房地产产品的上述特点，决定了顾客在进行房地产产品投资或消费时的谨慎性。顾客在做出决定之前会综合考虑方方面面的因素，如产品质量、产品档次、交通情况、周边配套设施、升值空间、园林绿化等等。顾客只有在所有因素综合起来达到自己较高的期望值之后才会做出投资或消费的决定。因此，房地产产品必须坚持市场导向原则，必须坚持顾客满意原则，只有这样，产品才能有市场，企业才能有竞争力。
房地产企业的特点：①房地产企业属于资金密集型企业。专业的房地产企业属于投资型的企业，由于开发项目的投资数额巨大，动辄就是上千万、数亿元， 所以房地产企业属于典型的资金密集型的企业。②房地产企业的风险大。由于房 地产开发项目的投资数额巨大，而且开发项目的投资回收期相对较长。所以开发项目从投资到收回投资这段时间之内会出现许多难以预料的变化，可能对投资收益造成影响，所以房地产企业的风险大。因此投资房地产必须要谨慎，否则可能会有不可估量的损失。③房地产企业的资产负债率高。由于开发项目的投资巨大，所以单纯依靠投资人的资金是很难支持开发项目的所有投资的，所以房地产企业不得不依靠从金融机构借款的方式来维持项目的开发，负债的增加必然导致了企业资产负债率的提高，据了解目前大部分房地产企业的资产负债率都在70% 左右，有的甚至高达90%,资产负责率高一方面加大了企业的开发风险，同时也加大了金融机构的风险。④房地产企业受国家和地方政策以及国民经济形势等方面的影响极大。房地产企业由于其开发产品的特殊性，所以国家和地方的政策对其有极大的影响，如我国在1998年取消福利分房制度之后就大大促进了房地产市场的发展，从而房地产企业也得到了良好的发展契机，又如121号文件的出台对绝大多数房地产企业而言无疑是一场暴风雪。⑤房地产企业的协调职能相对突出。房地产开发包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，而房地产企业则是进行多方协调的中心，可以说没有房地产企业的协调是没有办法完成如此巨大的开发项目的。鉴于房地产企业的上述特点，房地产企业进行成本管理必须坚持全面成本管理和源流管理理念。如果不坚持全面成本管理理念，不坚持源流管理念，那么，房地产企业将无法有效控制企业面临的各种风险，无法合理管理资金，无法应对国家的调控政策、无法顺利协调与各个合作方的关系，由此，房地产企业也无法生存下去。
3.1.2我国房地产企业成本管理的现状、存在的问题
我国的房地产业起步较晚，直到1992年我国政府宣布实行市场经济体制之后才真正形成我国的房地产业及我国的房地产市场，虽然只经过短短20余年的发展历程，房地产业已经成为拉动我国经济增长的重要力量。据统计1998年以来每年房地产业拉动GDP增长都在一个百分点以上，房地产业已经成为我国经济发展的一大支柱产业，我国房地产业在2001-2003年的投资及其在固定资产投资中所占比重的情况。（见表3.1）
表3.1：1998-2003年全国房地产投资及固定资产投资情况 单位：亿元
项目
1998 年
1999 年
2000 年
2001 年
2002 年
2003 年
房地产投资
3580
4010
4902
6245
7736
10106
固定资
产投资
28457
29876
32619
36898
43202
55118
房地产投资占投资比重
12.58%
13.42%
15.03%
16,93%
17.91%
18,34%
我国的房地产业经过20余年的发展历程，房地产企业的数量和规模都发展壮大了，同时随着商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈了，而作为影响房地产企业经济效益的重要因素之一的成本，却没有得到众多房地产企业的足够的重视。目前国内房地产企业的成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点：
⑴缺乏规范的成本管理制度和体系：很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等。不少企业也没有专门的部门负责成本管理。
⑵设计变更、现场签证难以有效控制：由于项目开发涉及许多公司、部门，项目开发式一个复杂的过程，频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞” 使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
⑶超合同付款时有发生：房地产开发项目的工程付款一般是根据工程进度来进行结算，工程进度一般在合同里有明确地约定，所以付款时以合同为依据。但是，由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现己经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问題很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。
⑷无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本：目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。
⑸难以实时了解大量工程合同的执行进度：在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生严重的误付款、重付款之类的错误。
⑹难以精确制定资金计划：作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务！现实工作中，虽然財务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数椐的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。
⑺缺乏对成本历史数据的积累和分析：由于许多企业没有数字化的成本管理系统，以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在书面文档或Word、Excel文件中，无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。
⑻难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况：目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程中难以准确作出正确的判断。
⑼缺乏对合作厂商的全面跟踪管理：在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业厂商进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握合作厂商在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类合作厂商的综合表现，难以不断提升合作厂商的整体水平。
为了解决房地产企业成本管理中存在的问题，迫切需要一套适用的成本管理方法。
3.1.3房地产开发项目成本管理期望的方法
为了解决现实中存在的问題，必须首先分析问题存在的原因。目前房地产企业成本管理不善的原因有以下几点：
⑴体制原因：受我国长期计划经济的影响，房地产企业普遍都是“重开发”“轻成本”。在1980年以前我国一直实行的是高度集中的计划经济，任何的产品都是在国家的计划下进行生产并供给的。直到1980年以后才逐渐从高度集中的计划经济向商品经济过渡，从1992年才又从商品经济向市场经济过渡。在我国房地产业发展的初期，由于人们对住房的需求远远大于市场的供给，所以只要从事房地产开发的企业都可以从中获取一杯羹。正是由于这样的历史背景，我国大多数的房地产企业只重视增大开发量和开竣工面积，而没有重视企並的成本管理。
⑵制度体系不完善：许多房地产企业没有完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态。虽然一些房地产企业也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，主要原因是有了完整的成本管理制度仅仅是成本管理的一个前提条件，在成本管理制度的基础上还必须建立起成本管理的保障体系与激励机制，来保证成本管理的有效实施。
⑶管理方法不正确：目前许多房地产企业的成本管理的重心大多还是在事中和事后，对事前管理抓的力度还不够。研究结果表明，房地产开发项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75%，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25%-35%，施工开始通过技术措施节约工程成本的可能性仅为5%-10%，所以开发项目的成本管理的最佳时机是在设计阶段，即在事前。如果把开发项目的成本管理压在施工过程，造成的结果往往是实际成本难以控制，实际成本与成本计划相差很大，预期的经济效益将难以实现。
⑷管理理念不准确：目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是甲供材料和设备，所以其他的成本费用可以睁一只眼闭一只眼；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、