会计实务：工程结算的脱节问题.doc

工程结算的脱节问题今天下午，项目造价工程师来找我沟通几份结算，都是因为定价与合同没有参与，结算时才发现合同约定的不明确，甚至有歧义和矛盾，以至于双方的理解出现争议。这类事项不是一次两次了，造成的被动给我触动很深。是什么造成了脱节的被动？如何才能规范和避免类似问题呢？有必要理顺一下。现状描述项目费控归工程部管理，业务上审计监督，这种双重管理带来很多弊端。费控人员被双重领导，经常会出现两边管，两边都不管的尴尬。再加上流程和职责上的界定不清，甚至存在一些不衔接的现象，如在定价、合同、履行、结算、付款等环节出现的问题。最典型的就是开篇遇到的情形，计划上来技术文件编制、招标组织现场答疑时，造价人员不参与或参与不深，以至于和结算有关的事项，未能得以全面的澄清。合同签订时，审核人不是结算人员，也有些人并不专业，合同的关键内容如技术参数和供货清单等未能在合同中予以明确，给后续的结算带来很大被动。上述问题在线下招标时就很突出，招标平台上线后矛盾更加尖锐，立项和答疑的工作做的不扎实，不充分，更加影响了授标结果的合理性和公允性。系统虽然先进但不是万能的，只有那些标准统一，不需要澄清答疑的，才适合用线上刚性的模式。前端基础不牢，仅凭报价公平，不过是想当然地规范，甚至会带来一系列更尴尬的被动。二、存在问题1.计划不规范。一般情况下，监督只关注定价的现场答疑和澄清，竞价和授标的公正公平，而对计划的提报审核不够重视，这是非常错误的。计划的提报是基础，准不准，规范与否，将直接影响到订货的效率和质量。因计划提报不准或错误，给工作带来很大被动，如积压物资问题，库存总额高问题，评标效率低下等。计划是订货的基础，却引不起足够重视，把目光只聚焦于定价环节，无异于散土上奢望起高楼，能不出问题！2.技术不给力。计划提报是技术问题，根据设计要求，施工图纸，分析材料，计算清单，提报准确的材料计划是订货的核心条件。计划上来后，按照招标管理规定组织招标，在邀请投标单位，起草商务标书前，需要预先编制技术标书，这个技术标书才是招标的关键。技术要求明确与否，准确与否，详细与否，统一与否，将对招标评标的顺畅起到至关重要的作用。而现实情况是，技术文件有些编制的粗浅敷衍，一则是重视不够，缺乏必要之监督，二则是技术人员不熟悉，提不出有价值的见解，无法很好地理解和消化设计单位的资料，也不能很好地和拟邀请单位进行对标交流，以至于给后续工作造成被动。3.准备不充分。计划问题，技术问题，还有编制招标文件前，拟邀请投标单位的选择，技术的预先交流和对标，这些都是定价的准备工作，实践中常有是准备不充分的。以上是项目管理的核心，有些呈现在评标环节，给人的感觉是不到位的，甚至是很不充分。因为基础不实，准备不充分，评标澄清往往反复，甚至颠覆重新组织，这都是值得反思的。4.评标不严谨。因为上述问题的存在，评标一般战线拖延很长，有时候会因为技术问题，一次次反复甚至颠覆，最终把双方参与投标和评标的人员折磨的精疲力尽，怨声载道。也常会出现因为时间紧迫，无法细致深入澄清，迫使匆促确定单位，合同签订的粗枝大叶，为后续履行和监督埋下隐患。评标不严谨还有一个是参与人员不全，尤其是造价人员不能全程参与甚至根本不参与，不能将影响到后期结算及日常结算中遇到的一些问题融合进去，造成关键内容缺失。5.合同不到位。合同是整个流程中最重要的一环，它承接计划和招标，延至履行和结算，是流程上重中之重。然而对合同版本的认识，对合同中总价分拆，名称、单价、总价、型号，产地等关键信息明确，技术协议的规范严谨，都需要做得扎实到位。而实际运行中，版本条款缺乏敬畏，有些是形式套话，审核人员不专业，对定价过程不清楚，对澄清要点不理解，于是在合同签订中就会被对方钻漏洞。起草合同的业务员，审核合同的审计员、法务人员，也就是在通用条款上找找错误，而最核心的技术要求和供货清单，则常常因为不懂被忽视。让懂的人、知道的人审核才是关键，从计划提报到招标文件，到评议标到起草签订合同，这些环节要连贯，而不是现在的脱节。6.独立致脱节。我用了独立而没有说是推卸和敷衍，有些人不认为自己是敷衍和推卸，而是坚信那不是自己的事，我已经把分内事做好了。从计划到定价，到合同，到履行，到结算，一个人不可能都参与，但是衔接很重要。是否有人全局性，系统性，逻辑性思考这个流程，并识别出问题弥补漏洞，这才是成功的保障。要么是规则设置好，执行到位，要么需要有责任心，主动担当的人去努力实践。后者比前者更重要，世上没有完美的规则，即使规则再完美，也会被不负责的人执行走样。认真担当的人却可以弥补制度缺陷造成的失误，这就需要把流程中脱节的问题识别出来，要么自己处理好，要么借助管理手段，让该履职的人弥补。最可怕的是推卸和逃避，敷衍和马虎，没有解决问题的能力，只有抱怨的负面情绪。三、应对措施1.夯实基础，抓好计划。近期处理积压物资问题，理顺施工计划问题，反思招标平台问题，识别结算脱节问题，我发现夯实基础才是解决问题的关键。这个基础是什么？是计划控管，是招标组织，是合同审查，这三个是最基础的，也是最重要的，且是最薄弱的。要配套专业人员，配套管控手段，从而保障计划的准确性。2.技术为本，合同严谨。业务核心是结果，要优质性价比高，而其保障是技术的专业性，合同的严谨性。首先是强调意识层面，各环节人员要认识到，把定价这一关与合同这一关把好，纲举目张，引导其他。造价人员，审计人员，要深入参与立项、定价、授标、合同，尤其是影响到后续结算的关键信息，必须详细准确列入商务合同和技术协议，并将日常中监督检查发现的问题融入到管理中。3.制度保障，绩效助力。计划也好，技术也好，合同也好，仅凭认识到是不行，必须要强有力的保障手段，那就是审查相关制度流程执行情况，把不符的，空缺的修正和补齐，并强化监督，落实到位。当前最紧迫的是：梳理和识别招标平台运行暴露出的问题，纠正错误认识和行为，以促成其符合实际，方便和服务具体工作。另外，相关人员的工作要列入绩效管理，如计划提报，计划审批，技术文件起草和编制，澄清和答疑，合同审查等，都要和具体经办人的利益和业绩挂钩。人们只关心和自己有关的，只做对自己有利的，不做对自己有损害的，这就是管理，也是人性。4.统一思想，强化责任。责任是一个人成功的最核心竞争力！当别人都在敷衍应付时，你认真了机会就垂青你，当你逃避推卸时，困难就会黏上你。主动当担，认真扎实，你会越来越优秀！工作中有问题不可怕，可怕的是推卸和逃避，自己有不足也不可怕，只要我们正视弥补，每天进步一点点，就会由平凡变得优秀。我们发现并意识到结算管理的脱节问题，只要有勇气面对，有信心克服，就一定能把这根硬骨头啃下来。施工管理问题是我关注的，可以说矛盾很多，困难重重，我始终以学习的心态，坚定的信念去探究和思考。有人会质疑这是审计问题吗？这是广义的审计问题，更是系统的管理问题，也是我对大审计的认识。专业和全面不矛盾，甚至是统一的，相辅相成的。不谋全局者不足以谋一域，做审计就要有宏观思维，有系统思维，有总结归纳的能力，万不可被条条框框限制了思维。入和出都是管理智慧，效果才是检验真理的标准，做审计要学以致用融会贯通，持续提升自己解决问题的能力。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！