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个人收集整理 勿做商业用途 忆2011年11月企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 人力资源规划一、 人力资源规划内涵（P1单选、多选)1、 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、 狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、 人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期规划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）.二、 人力资源规划的内容(P1-2单选、多选）1、 战略规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、 组织规划：主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制,组织调查，诊断和评价，组织设计和调整,以及组织机构的设置等.3、 制度规划：4、 人员规划：5、 费用规划：包括人力资源费用预算、核算、审核、结算.三、 企业的生存和发展离不开企业规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 四、 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。 (P2单选）五、 人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法。 （P2多选)六、 工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 (P2单选、多选）七、 工作岗位分析的内容:在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料. （P2多选） 八、 工作岗位分析的作用（P3多选、简答)1、 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、 为员工的考评、晋升提供了依据。3、 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件.4、 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6、 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用.九、 工作岗位分析信息的主要来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。（P4多)十、 岗位规范的主要内容：（1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则（岗位劳动规范）、协作规则、行为规则;（2）定员定额标准；(3）岗位培训规范；（4)岗位员工规范。（P45多选）十一、 岗位规范的结构模式：（1）管理岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求;(2）管理岗位培训规范:指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材;(3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例;（4)生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。 （P5多选）十二、 工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 (P6单选、多选)十三、 工作说明书的分类：（1）岗位工作说明书；（2）部门工作说明书;（3）公司工作说明书；后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书，只是说明的范围有所不同。(P6单选、多选）十四、 工作说明书的内容：1-7项为岗位说明,812项为员工素质要求说明,分别为：（1）基本资料;（2）岗位职责;（3)监督与岗位关系；（4）工作内容和要求;(5）工作权限；（6）劳动条件和环境；（7)工作时间；（8）资历；(9）身体条件；(10）心理品质要求;（11）专业知识和技能要求;(12）绩效考评. （P6单选、多选、案例、设计）十五、 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。（P79多选）十六、 起草和修改工作说明书的具体步骤：(1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿；（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主客及相关的管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。 (方案设计，看书P9页的例题)十七、 工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的“总任务”决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。（P15，3+1多选、单选）十八、 改进岗位设计的基本内容:岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 （P16-18多选）十九、 工作扩大化(P16单选、多选） 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 二十、 工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。 （P17单选、多选)二十一、 影响劳动环境的物质因素：（1）工作地的组织、（2）照明与色彩、(3）设备、仪表和操纵器的配置。 （P18多选）二十二、 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所,人事相宜。” 二十三、 工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术、现代工效学方法、其他可以借鉴的方法。 （P1923多选) 二十四、 传统的方法研究技术:方法研究是运用调查研究的实证方法。 （P19单选）二十五、 方法研究的具体工作步骤：（1)选择：选择研究对象、（2）记录:用直接观察方法记录人事部事实、(3)分析：分析观察记录的事实,找出改善的方案、(4)改进：通过分析,研究出一套实用、经济有效的新方法、（5）实施：贯彻执行新方法. （P19多选）二十六、 方法研究的具体应用技术：1、 程序分析：（1）作业程序图（是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表）、（2）流程图(是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，分为单柱型和多栏型）、（3)线图（亦称流线图）、(4）人-机程序图（亦称联合程序）、（5)多作业程序图（是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图）、(6)操作人程序图(亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图）. （P1920单选、多选）2、 运作研究:分成17项动素. （P21单选）二十七、 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的工业工程（简称IE)所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。二十八、 企业定员亦称劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。（P24单选）二十九、 人力资源作为生产力的基本要素，是任何劳动组织从事经济活动赖以进行的必要条件. (P25单选）三十、 在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。 （P24多选）三十一、 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为:行政编制、企业编制、军事编制等. （P24多选）三十二、 劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系： (P25-26多选、简答)1、 从概念的内涵上看：2、 从计量单位上看：劳动定员“人年”、“人月”、“人季”，劳动定额“工日”、“工时。3、 从实施和应用的范围来看：4、 从制定的方法上看：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员;按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。三十三、 企业定员管理的作用:（P26多选、简答）1、 合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3、 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质. 三十四、 企业定员的原则： (P27-28多选、简答）171、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 三十五、 计算考点：1、 企业定员的基本方法 (P2832）（1） 按劳动效率定员P28:定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率出勤率） 工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率来计算。(P29页例题) 定员人数=S（每种产品年总产量单位产品工时定额)/（年制度工日8定额完成率出勤率）/(1计划期废品率） （P29例)（2） 按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/(工人看管定额出勤率） 它主要适用于机械操作为主（3） 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数.（4） 按比例定员：在企业中,由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。2、 企业定员的新方法（P3236）（1） 运用数理统计方法对管理人员进行定员：将管理人员按职能分类和用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。（2） 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数:(P33页例题）。（3） 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（4） 零基定员法三十六、 定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 （P37单选）三十七、 劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准,即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。 （P37单选、多选）三十八、 企业定员标准的分级分类：（P37-38）(1) 企业定员标准的分级：按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准.(P37单选、多选）(2) 劳动定员标准的分类 (P37-38单选、多选)按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式 效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定(3) 以上按定员标准的具体形式中五种定员标准，一般以“单位用工数量”(人年、人月）或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。 （P38单选、多选）三十九、 编制定员标准的原则 （P38-39多选、简答） 定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调四十、 制度化管理的概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。称作“官僚制、“科层制”或“理想的行政组织体系”。制度化管理的实质在于以科学的确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。（P42单选、多选）四十一、 制度化管理的优点：（1）个人与权力相分离;(2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；（3）适合现代大型企业组织的需要。 （P43多选)四十二、 制度规范的类型：企业基本制度 (是企业的“宪法”）；管理制度（是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。主要针对集体而非个人）；技术规范（是涉及某些技术标准,技术规程的规定）； 业务规范(针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定）； 行为规范(个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范围最广,但也是最具基础性的制度规范）。（P4344单选、多选)四十三、 企业人力资源管理制度体系的构成:P44页P45页整段理解，关注多选。四十四、 企业人力资源管理制度体系的特点 (P4546多选、简答）1、 体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能，此五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的） 2、 体现了物质存在与精神意识的统一四十五、 人力资源管理制度规划的原则：（P46-49多选、简答）1、 共同发展（将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则）. 2、 适合企业特点（内、外部影响因素P47页） 3、 学习创新并重 4、 符合法律规定 5、 与集体合同协调一致 6、 保持动态性四十六、 人力资源管理制度规划的基本步骤:(P4950多选、简答)1、 提出人力资源管理制度草案（人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范). 2、 广泛征求意见、认真组织讨论 3、 逐步修改调整、充实完善四十七、 制定具体人力资源管理制度的程序 （P5051简答题）1、 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；2、 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定;3、 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；4、 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；5、 详细规定活动的类别、层次和期限；6、 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；7、 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；8、 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9、 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；10、 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。四十八、 审核人力资源费用预算的基本要求：（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；(3）确保人力资源费用预算的可比性。 （P51多选)四十九、 审核人工成本预算的方法：(1）注重内外部环境变化，进行动态调整；（2）注意比较分析费用使用趋势；（3）保证企业支付能力和员工利益。 （P5254多选)五十、 年度企业工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。五十一、 劳动力市场工资水平的上线、中线、下线。五十二、 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： （P56-57多选、简答、案例）1、 作用(P56多选、简答）（1） 在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2） 是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3） 为防止滥用管理费用提供了保证。2、 原则(P56多选）（1） 及时性原则； （2） 节约型原则；（3） 适应性原则;（4） 权责利相结合原则。3、 程序（P56多选、案例)（1） 制定控制标准；（2） 人力资源费用支出控制的实施；（3） 差异的处理。 如作为案例题，需从费用和预算方面去考虑解答.第二章 人员招聘与配置一、 企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。 （P58单选、多选)二、 内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动.（P58单选、多选）三、 内外部招聘优缺点（P5860多选、简答）内部招募(4+3）优点准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新高层管理者从基层逐步晋升的，年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬外部招募（3+5）优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大决策风险大 影响内部员工的积极性四、 选择招聘渠道的主要步骤 (P60多选）1、 分析单位的招聘要求；2、 分析潜在应聘人员的特点；3、 确定适合的招聘来源；4、 选择适合的招聘方法。五、 参加招聘会的主要程序：(P61多选、简答）1、 准备展位（参加招聘会的着急是在会场设立一个有吸引力的展位）2、 准备资料和设备（通常可以发放一些宣传器和招聘申请表）3、 招聘人员的准备4、 与协作方沟通联系5、 招聘会的宣传工作6、 招聘会后的工作六、 内部招募的主要方法: 推荐法 布告法 档案法 (P62单选、多选）1、 推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观,容易受个人因素影响。2、 布告法：优点:透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势. (经常用于非管理人员的招聘，特别适用于普通职员的招聘）3、 档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用.七、 外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐 （P6365多选）八、 发布广告有两个关键的问题:广告媒体如何选择和广告内容如何设计。其总体特点是信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位的选择余地大。(P63多选）九、 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法. （P66单选)十、 笔试对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识能力(社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等）与专业知识和能力（即与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等）.（P66单、多选）十一、 筛选简历的方法 (P67-68多选、简答）1、 分析简历结构；2、 审察简历的客观内容；3、 判断是否符合岗位技术和经验要求；4、 审查简历中的逻辑性;5、 对简历的整体印象。十二、 筛选申请表的方法：除上筛选简历的方法处,还有如下不同之处 （P68多选、简答)1、 判断应聘者的态度；2、 关注与职业相关的问题；3、 注明可疑之处.十三、 面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法. （P69单选）十四、 面试考官和应聘者的目标 （P70多选)面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作十五、 面试的基本程序（P71多选、简答)1、 面试前的准备阶段：确定面试的目的,设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲.2、 面试开始阶段:面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，再过渡到其他问题.3、 正式面试阶段:所提问题应先易后难逐一提出,尽量营造和谐自然的环境。4、 结束面试阶段：应询问应聘者是否有问题要问等。5、 面试评价阶段：应根据面试记录表对应聘人员进行评估。十六、 面试环境的布置(P72图单选、多选）A、 为一种圆桌会议的形式，多个面试考陪你呢面对一个应聘者.B、 为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。C、 为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。D、 为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。十七、 面试的方法 （P73多选）1、 从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试2、 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （注意特点可能出简答P74页）十八、 面试提问的技巧 （P7576简答)1、 开放式提问:让应聘者自由地发表意见和看法,以获取信息，避免被动。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。如“谈谈你的工作经验”等问题。2、 封闭式提问：即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗”，一般用“是”或“否”回答.3、 清单式提问：即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，如在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么的问题时进行优先选择等。4、 假设式提问:如“如果你处于这种状况，你会怎样处理”等。5、 重复式提问：如“你是说”“如果我理解正确的话，你说的意思是”等。6、 确认式提问：如“我明白你的意思！这种想法很好！等.7、 举例式提问：这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。十九、 心理测试的分类:人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。 (P77-78多选）二十、 情境模拟测试的概念、特点及应用 （P78-80单选、多选、简答）1、 概念：情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 (P78单选、多选）2、 特点:此方法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人同时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 (P78单选、多选）3、 应用：情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。 （P79多选）4、 公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。具体步骤如下:（P7980单选、简答） 发给每个被测评者一套文件汇编（由15-25份文件组成)。 向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件筐里的所有公文材料。 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 总之,应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。5、 无领导小组讨论法：是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中。最后由观察者按既定维度予以评分，这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。 (P80页单选、多选，了解一下)二十一、 人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动,其中最关键的内容是做好录用决策。 （P81单选）二十二、 人员录用的主要策略 （P81-82单选、多选）1、 多重淘汰式：多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。2、 补偿式:补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 （注意P82页表21的表格，防考计算）3、 结合式:结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试.二十三、 做出最终录用决策应注意 （P82单选、多选） 尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备二十四、 员工招聘活动的评估 （P83-85简答、多选、计算）1、 计算考点（P8384计算、多选）招聘总成本=直接成本+间接成本(费用）人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*1002、 如何进行员工招聘的评估(P83-85简答）（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比（2）数量与质量评估:数量评估、质量评估（3）信度与效度评估：信度评估（主要是指测试结果的可靠性或一致性.可分为稳定系数、等值系统、内在一致性系数）、效度评估(即有效性或精确性，分为预测效度、内容效度、同侧效度）。二十五、 人员配置的原理 (P86页10分简答)1、 要素有用原理:没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。2、 能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。3、 互补增值原理：以已之长补他人之短。4、 动态适应原理:不适应是绝对的，适应是相对的。5、 弹性冗余原理：不能超越身心的极限，避免工作量不饱满情况。二十六、 员工配置的基本方法主要三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。 （P93单选、多选，另注意表22和2-3了解一下）二十七、 计算考点:员工任务的指派方法中的匈牙利法（P95101页）二十八、 “5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音：整理（Seiri)、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke)的首字母的缩写.二十九、 工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 （P107单选、多选）1、 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。2、 三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制. (注意P108页表2-16的方法）3、 四班制：是指每天组织四个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式,即“四八交叉（P108页表2-17）、四六工作制（每班由八小时工作制改为六小时工作制)和五班轮休制。 4、 五班轮休制即“五班四运转,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 .它保证了企业员工某月平均工作时间不越过169小时。第三章 培训与开发一、 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程. (P115单选）二、 培训需求分析的作用 （P115多选、简答） 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。1、 有利于找出差距确立培训目标2、 有利于找出解决问题的方法3、 有利于进行前瞻性预测分析：培训需要分析是培训计划的前提。4、 有利于进行培训成本的预算：如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训.5、 有利于促进企业各方达成共识三、 培训需求分析差距的确认一般包括三个环节:一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型;三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析.四、 培训需求分析的内容 （P116118多选、简答）企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后,就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析.1、 培训需求的层次分析（1） 战略层次：战略层次一般由人力资源部发起,需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。（2） 组织层次:组织目标、组织效率、组织资源、组织文化、工作任务.主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素。（3） 员工个人层次：员工素质、员工技能、工作态度、工作绩效.2、 培训需求的对象分析（1)新员工培训需求分析 （2）在职员工培训需求分析3、 培训需求的阶段分析（1）目前培训需求分析 （2)未来培训需求分析五、 培训需求分析的实施程序 （P118-121多选、简答）1、 做好培训前期的准备工作（1） 建立员工背景档案；（2） 同各部门人员保持密切联系；（3） 向主管领导反映情况；（4） 准备培训需求调查.2、 制定培训需求调查计划 （1） 培训需求调查工作的行动计划；（2） 确定培训需求调查工作的目标;（3） 选择合适的培训需求调查方法;（4） 确定培训需求调查的内容。3、 实施培训需求调查工作（1） 提出培训需求动议或愿望；（2） 调查、申报、汇总需求动议；（3） 分析培训需求；（4） 汇总培训需求意见，确认培训需求.4、 分析与输出培训需求结果（1） 对培训需求调查信息进行归类、整理；（2） 对培训需求进行分析、总结;（3） 撰写培训需求分析报告。六、 撰写员工培训需求分析报告的主要内容 （P121多选、简答)1、 需求分析实施的背景2、 开展需求分析的目的和性质3、 概述需求分析实施的方法和过程4、 阐明分析结果5、 解释、评论分析结果和提供参考意见6、 附录7、 报告提要七、 培训需求分析的收集方法 （P122125多选、简答）1、 面谈法 (面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法,了解面谈法的优缺点P122）2、 重点团队分析法3、 工作任务分析法 （分为工作任务分析记录表的设计和工作盘点法)4、 观察法 （观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一,它比较适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员则不太适用）5、 调查问卷 （在进行调查问卷的设计时，应注意以下问题：问题清楚明了,不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见）八、 培训需求分析模型 (P125多选） 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型九、 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 （P126-127多选） 了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 十、 培训规划的主要内容 （P127-128多选、简答）1、 培训项目的确定；2、 培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点,立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；3、 实施过程的设计;4、 评估手段的选择;5、 培训资源的筹备；6、 培训成本的预算 十一、 制定培训规划的步骤和方法 （P129-133多选、简答)1、 培训需求分析。2、 工作说明.3、 任务分析。4、 排序。5、 陈述目标。6、 设计测验。7、 制定培训策略。8、 设计培训内容.9、 实验。十二、 年度培训计划的制定 （P134多选、简答)1、 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2、 管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训)、培训预算等进行审批。3、 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材,或联系外派培训工作。4、 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5、 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位.十三、 培训师的培训与开发 （P134单选、多选）1、 授课技巧培训；2、 教学工具的使用培训；3、 教堂内容的培训；4、 对教师的教学效果进行评估；5、 教师培训与教学效果评估的意义。十四、 培训课程的实施与管理工作的阶段 （P135137多选、简答）1、 前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备;确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、 培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作（注意“破冰”活动)；培训器材的维护、保管。3、 知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。4、 对学习进行回顾和评估.5、 培训后的工作：向培训师致谢;作问卷调查;颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 十五、 培训效果信息的种类 （P139 多选、简答）1、 培训及时性信息2、 培训目的设定合理与否的信息3、 培训内容设置方面的信息4、 教材选用与编辑方面的信息5、 教师选定方面的信息6、 培时间选定方面的信息 7、 培训场地选定方面的信息8、 受训群体选择方面的信息9、 培训形式选择方面的信息10、 培训组织与管理方面的信息 十六、 培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率（P141多）十七、 培训效果信息的收集方法：1. 通过资料收集信息(培训方案的资料有关培训方案的领导批示有关培训的录音有关培训调查问卷及相关统计分析资料有关培训的录像资料有关培训实施人员写的会议纪要和现场记录编写的培训