会计实务：管理者不懂预算管理-企业盈利迟早出问题.doc

管理者不懂预算管理,企业盈利迟早出问题最近，我做咨询项目时的有个盈利案例：有一家企业，请我做过两次咨询项目，所以这几年发展得非常快。5年前我给它做过一次咨询项目，企业受益很好，就发展得非常快。因为它是房地产配套的企业，迅速发展后，企业就新招了很多员工。过去员工少的时候，这家企业发展得还不错，投资了新办公楼、新设备等等。但最近，这家企业的老板又感觉到有一点带不动了。这次企业的老总又请我去做咨询项目，我说，做咨询项目的话，我先看看你们企业最近的财务报表。一看财务报表，我就吓了一跳，因为企业已经没有利润了。在这家企业的财务报表，还发现了一个问题：每个月的工资都超出很多，工资的提取和销售收入是有一个比例的，就是工资、销售收入比，但它实际上超出得非常多。这一次，因为新招了很多员工，换了更大的写字楼，业务并没有增长多少，新项目弄得太多，这是企业老总明显感觉到已经带不动的原因。他跟我说：贾老师，我们想划小核算单位。划小核算单位也就是划小利润中心，小利润中心是现在企业发展的一个趋势，确实是不错的。就是说找一个主管，下面配套几个员工，或者是几个骨干，来做一个小核算单位。这也是预算管理的核心，叫做利润中心制。利润中心实际上是管理最核心的东西，就是说通过预算中心制把责任分解下去，这个工作需要专人来抓。所以，这个老总又找了一个人力资源总监来和我对接整个改善的事。这个人力资源总监，有好几次都问我：贾老师，你能不能设计一个公式能够保证主管利益？比如说，主管工资要比员工的工资高50%等等。我说：可以，这没什么问题，我完全可以保证每一个部门负责人的工资比其他员工多50%。但是，后面一个问题就来了，你既然多拿50%的钱，你能够多创造多少价值？如果你不能创造更多的价值，你有什么理由比别人多拿50%的钱呢？我这样一讲，他就觉得划小利润中心后，公司好像不守规矩，公司说话不算数，因为过去时按级别拿工资的。那我就说，怎么叫公司说话算说？那就是员工，特别是主管首先要创造，才有分享。从这个企业现在的财务报表来看，他们创造得少，分享得太多了！不光是工资超预算，费用也超预算了，各方面支出都超预算。企业划小核算单位，就是要保证各个小核算单位能够自己创造利益，然后才是分享利益。公司有这个平台，有很好的品牌，老总各方面思想成熟，这是个非常优秀的公司。因此，如果企业不能从本质上通过预算来构建“创造，分享”这个盈利模式，而是像人力资源总监说的那样，就要保证员工的工资，保证干部的收入，否则他们就不干了。那如果保证了员工、干部的收入，公司的收入怎么保证？所以，我跟人力资源总监说，纯粹去讨论“收入保证”的话题，是没办法说服企业的员工和部门经理的。只有从预算上去设计，把盈利模式设计出来，就一目了然了。从这个角度来讲，企业做全面预算管理就不是财务部门的事。因为财务部门做完核算以后，形成的结果是一个静态的东西，或者说是过去的东西，但是我们很多经营管理的东西都是动态的。企业有高收入，员工才有高工资。那我可以设定一个工资占收入比，比如说，员工的工资是企业收入的20%，员工创100万的收入，就发20万的工资。这样企业就设定了一个盈利分配模式。如果这样的设定公司和员工都是认同的，那公司可以发展，员工也可以发展。如果企业没有这样的盈利分配模式，在企业划小核算单位时还按照过去方式讨价还价，员工的工资是有保障了，那这个公司可能迟早是要倒闭的。这就是预算作为一种管理的思想，能够保证企业的盈利的原因。必须是大多数的员工、特别是高层、中层的管理干部，要清楚地理解这种管理的思想。所以盈利指标不是财务部门定的，财务部门只是把定的指标通过财务的技术方法形成报表而已。就拿财务部每个月做的账来讲，其实际业务并不是财务部做的，都是其他部门做完以后，财务部通过报销审核、记账、汇总才形成的事后记录而已。财务部门在企业的整个预算体系中的，只不过是全面预算管理的支持部门。其实全面预算管理工作，需要由营销、业务、研发、生产等各部门的来做。一般来说董事长、总经理、一个或多个副总、利润中心负责人以及财务总监，由这些人组成的预算管理委员会对预算的编制、执行、控制进行管理，这样的预算才有效。参与预算管理的人，就得懂预算管理知识。所以，我花一年的时间来讲“引爆企业利润的12颗核弹” 这个课程，每个月讲一课，就是因为我想系统地、全面地培养一批懂预算管理的干部。可惜的是，目前有些企业老总，他们总觉得上课短平快，去参加一个2、3天的培训，搞一个什么拓展训练，或者搞一个什么教练技术，全身出出汗，大家笑一笑，玩一玩，甚至疯一疯，回到企业以后，全体员工就容光焕发、干劲十足了，企业立即就成为一个优秀企业了这些都是不切合实际的，其实也是行不通的。全面预算，要做到全面，首先是企业的全体干部要参与预算的学习，这是非常重要的。预算管理要做到使企业100%盈利，那干部首先就要学会预算管理，如果我们根本不会预算管理，想要百分之百盈利，那是不可能的。其次，全面预算包括企业全方位、全员、全过程的执行与控制。这样的执行与控制，不是说只有财务部门在控制费用。如果我们企业其他部门的经理不去按照预算执行，不去控制达成目标，那么全面预算做完以后，也不可能百分之百盈利。百分之百盈利要花很多的精力，付出很多的心血。一个成功的预算，通常会成为预算执行人的目标。当预算执行人认同预算，他就会为预算目标而努力。如果预算执行人将预算视为帮助他们提高工作业绩的指导和协调手段，而不是限制他们的工具，那这个预算才能成功地落地。当然，当预算被看做管理者的一种惩罚工具时，它就不可能为企业带来任何的预期收益。可是在中国，很多企业对全面预算还是很陌生的，或者说理解得很狭隘。很多企业常常把全面预算理解为费用预算，如果你把它理解成费用预算，那这个预算就僵化了，这样给企业带来的危害是非常大的。所以，有的企业老总会说，预算我们已经做了，但是没有什么效果。为什么呢？因为他们的预算只是控制费用，一控制费用，营销、生产就会跟财务发生冲突；营销跟财务发生冲突，财务当然束手无策，因为财务又不是业务部门，不直接创造价值，财务只是个核算部门，那营销肯定就会得到老总的支持。为什么营销会得到老总的支持？因为它是为企业创造收入的（虽然不能创造财富，因为企业的财富是：收入成本费用利润）。营销虽然创造收入，财务却表示：这个收入根本就没创造财富。但是老总不这样想。老总往往会认为，没有收入，企业就不能继续生存了；有收入了，虽然企业亏损，但还可以再维持几天。因此就形成了一个误区，就是预算没什么用。当然，费用预算，有些节约型的老板还是非常看重的，他们认为财务帮他做了恶人，财务还是有点用的，但还是没有实际用处，因为企业没有创收！没有创收，企业就不能发展。所以说，企业千万不能把全面预算变成了费用预算，一旦当成了费用预算，我们的企业就走入了死胡同，就走向了僵化。这样的企业，离倒闭也不会很远了。所以，全面预算必须是业务人员，比如说生产人员、营销人员、研发人员、人力资源管理人员，是这些业务人员的基本管理工具，而不仅是财务的工具。财务对预算而言，应该说就只有一个功能，就是像会计核算一样，通过预算的专业指导，帮助其他部门编好预算管理报表，帮助其他部门理解预算，怎么衔接和怎么来做预算差异分析；更多的是为其他部门通过预算作为目标体系来执行的支持。今天的预算管理，是从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯穿企业经营的战略管理系统。全面预算管理在企业内控中发挥核心作用。如果我们能够做好全面预算，基本上可以保证100%盈利，当然，后面还要做很多事情。全面预算管理已经打造出企业盈利的方向目标，也就是说，企业已经在“做正确的事”，那这件“正确的事”，我们怎么来把它做好呢？这就是预算的执行、控制、改进问题了。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！