母子公司的利益冲突与协调-管理学学士毕业论文.doc

母子公司的利益冲突与协调研究母子公司的利益冲突与协调研究我国企业集团从80年代初开始起步，经过近三十年的发展，已经形成了一批在国内外市场上具有竞争能力的企业集团。所谓企业集团，就是指由多个企业法人联合组成的共同体。随着市场经济的高度发达和股份制经济的日益成熟，企业集团母子公司之间的关系越来越复杂，由于利益相背离等种种原因，母公司与子公司之间利益冲突越来越突出。有效协调企业集团母子公司利益冲突，有利于提高企业效益，增强企业在市场上的竞争力。一、母子公司之间的利益冲突母公司与子公司的关系，其实就是一个公司与另一个公司的控制和依附关系。母公司持有子公司半数以上的股份，对子公司进行控制；母公司与子公司同是独立的法人，具有平等的法律关系。母公司决策的目标往往是为了实现集团收益的最大化，而这很大程度上与具有独立法人资格的子公司的利益产生矛盾。据研究表明，企业集团母子公司之间的利益冲突主要表现在财务冲突与管理失调两大方面。（一）财务方面企业集团母公司对子公司的控制，其实是法人对法人的监控，具体包括销售、财务、股权、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。根据企业集团公司的特征，集团公司财务控制的含义可理解为：公司通过拥有子公司的股权，依据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动(包括筹资、投资及收益分配等活动)与行为的方式，促使子公司按照母公司的行为规范去活动。现行的企业集团母子公司在管理上的不协调，导致其财务管理体制存在着很多漏洞，主要表现在财务方面企业集团母公司与其下属子公司存在许多冲突。1.母子公司之间的财务信息取得及报告不协调。一方面，财务信息不但反映了母公司与子公司各自的经营状况，而且还影响到整个财务控制系统的运行效率。但据资料显示，现在有许多企业集团母子公司的财务管理制度还没有完善、统一。正因为如此，企业在申报和取得各种信息时，公司内、外部都不能得到第一手的信息资料。另一方面，由于子公司单一地追求自身指标的完成和有关领导的意图，导致财务人员采用一些合法或非合法的方式对会计信息进行操作，从而令会计报表的真实性受到影响。另外，在内部审计方面也存在很多问题。据了解，绝大多数的母子公司内部都分别设有内部审计部门。在理论上，母公司审计部门负责子公司的财务审计、年度审计和子公司的经营者的离职审计，子公司审计要负责本公司的所有审计。可是在实际操作中，母公司往往只能以子公司的审计结果作为依据进行审计，因为母子公司的财务报告制度不同，报表的时间也有差异，所以导致母子公司的财务信息无法融合达成统一，使集团公司战略规划不能有效的实施。2.母子公司之间的财务目标的制定和实施不统一理论上来说，企业要围绕集团公司股东财富最大化为理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。在财务目标确定后，集团母公司应负责按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各下属子公司，这样每层都受目标控制，以确保企业集团总体目标的实现。但实际上，由于子公司要根据实际情况进行经营，其所制定的经营目标只考虑本公司的情况，很难考虑集团整体的利益，所以子公司在制定财务目标时往往会与母公司不一致，甚至相背离。据了解，企业集团在资金控制方面，因为母公司很难掌握子公司的实际业务，所以在筹资和投资中制定的目标有时可能会超过子公司的需求，有时又可能会欠缺。这样导致集团公司年度整体目标的实习难以保证。3.母子公司在财务核算方面存在的问题财务核算中存在的问题主要表现在财务处理和编制报表两方面。在财务处理中，分公司采用的核算方式不适用于子公司。由于母公司与子公司分别是独立的法人实体，因此双方进行内部销售、往来、借用资金等业务，不能通过内部核算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。这样，大部分会计处理方法要做相应的改变。各个子公司就会从自身的角度考虑，采用和制定适合自己公司核算方法，从而会造成母子公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。在编制报表方面，如要正确地反映集团整体的财务状况与经营成果，内部的有关业务就要作相应的抵消，这就需要平时收集大量的附加材料。报表结构构与逻辑关系已不适应目前的财务管理要求，需要作相应的调整。（二）管理方面 母子公司利益冲突在管理上存在的问题主要表现在以下方面。 1.母公司过度集权管理，子公司没有生产经营自主权。在集权型的管理模式下，母公司拥有全部战略决策和经营控制权，而子公司主要是执行其命令。这方面主要体现在：（1）母公司把子公司当作行政隶属关系来管理，不把子公司当作是独立法人。子公司的高级管理人员直接由母公司下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。（2）、母公司将子公司当成分公司来管理。本来由子公司自主管理的事务，母公司全部包揽和直接进行管理。（3）、母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调到子公司的人、财、物，随意向投资者发布虚假信息。事实证明，管理高度集权在一定程度上削弱啦子公司的生产经营自主权，容易挫伤其积极性。在分权模式下，企业内部的管理权限分散于各个子公司，母公司只是起控股公司作用。其表现主要表现在管理放任自流，母子公司各干各的。许多企业集团的母子公司之间的关系是有名无实的，管理放任自流，很可能会陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。我国的烟草行业集团管理放任自流的现象表现尤为突出。研究发现，如果一味强调权力的分散与下放，这很可能导致集团内出现“诸侯割据”的现象，下属的子公司都纷纷着眼于各自的自身利益去安排财务活动，这无疑会让集团的整体财务规模效应得不到充分的发挥。如何把握好集权与分权的力度，成为了母子公司管理上面临的重要问题。2、管理严重失控，子公司拒绝让母公司监管。 首先，因为子公司认为自己是独立的法律实体，认为母公司对它的管理是多余的，所以子公司对母公司要求做的事，往往采取阳奉阴违的态度，甚至在重大问题面前，子公司对母公司给出的意见，也是不屑一顾。其次，作为独立法人的子公司对母公司弄虚作假，不让母公司了解真实情形，用假象蒙骗母公司。再次，子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素，对重大事项的决定，子公司不向母公司报告。 二、母子公司利益冲突的根源（一）集团目标的多样性目标决定行动。由于企业集团是由多个企业法人组成的联合体，企业集团财富最大化是其核心目标。但事实上，企业集团的目标与子公司所追求的目标不一定一致。虽然企业集团可以通过整合与控制将目标分解至下属各个子公司，但子公司并不因为接受了管理就丧失法人的独立性，子公司仍然以自己的法人名义进行活动，而且独立地享有民事权利、承担民事义务和民事责任。（二）单一的经营管理观念未改变由于集团母公司的领导长期经营管理单个企业，在企业集团组建之后，企业的形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列的新情况、新变化，因此，母公司领导在思想上很难转变和更新管理观念，仍然按照以往单一企业的管理办法经营，这导致了导致企业集团公司管理权限方面的不协调。（三）缺乏合理的管理体制据调查发现，许多企业集团在内部管理方面，母公司都没有按照权责分明的的原则建立合理的管理体制，母公司一味注重保护自己的合法权益，而没有对子公司实施有效的监管，反而是对子公司的经营过于干涉，控制过于死板，致使子公司独立法人地位不明确，丧失自主经营权，令子公司成为空壳。与此同时，子公司同样存在着各种问题。虽然子公司担当着集团成员企业的角色，但却对集团的整体规划采取不服从的态度，不自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，这样使得位于大型企业集团金字塔顶端的母公司面临严重的空心化问题。（四）财务监控形同虚设 在众多的企业集团公司中，集团内的层层控股关系使得集团母公司与子公司之间存在着复杂的委托代理关系，因为集团的管理链跨度很大，这样母子公司之间就会出现诸如目标不一致、信息不对称及监管困难等问题。当母公司对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督时，母公司没有对一些重大问题着重关注，更没有及时地采取相应的合理措施。在内部审计方面，母子公司没有很好地达成统一。与此同时，子公司向母公司提交的财务信息报告中，对其所提供的生产经营信息和财务运作信息不能保证它的真实性和准确性。（五）集团战略片面、不系统。据报道，很多企业集团公司的母公司在控制子公司战略实施中，没有建立战略规划制度，编制战略计划时也没有考虑到经济环境、竞争状况、资源状况等因素，因此无法准确地调整财务预算和制定控制机制，使母、子公司整体上无法得到很好的协调。（六）母、子公司财务部门各自的职责不相同。据了解，母公司的财务部门的主要职责是：1、确定子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、审批中期和年度投资、利润计划；2、制定以总公司为主体的会计核算制度；3、决定子公司的扩充和在境内外的重大投资项目；4. 制订和实施对各个子公司的主要管理制度，尤其是对各子公司的资金、利润管理等方面的制度。而下属各子公司的主要职责是：1、子公司要充分利用其自主经营权，最大限度地使资产盈利和增值；2、要根据国家有关政策及集团公司的规定，在本公司的留存收益中合理提取职工福利基金；3、自行决定一定限额内的投资项目，包括基建和技改。正因为母子公司的财务部门都有各自的职责，从而导致了母子公司的财务目标制定和实施不能得到很好的统一，并且在财务信息的传递过程中也存在着很多障碍。三、母子公司利益冲突的协调研究表明，母子公司利益冲突具有建设性和破坏性双重属性。菲利普科特勒对战略联盟冲突的看法是：建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许并不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而有可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。可是如果利益冲突没有得到有效的调节和管理，也会导致分裂致母子公司运作失调、关系恶化、效率降低，甚至最终导致集团解体的潜在危险。由此可见，有效协调企业集团母子公司利益冲突，有利于提高企业效益，有利于增强企业的市场竞争力。（一）财务冲突方面的协调措施。因为企业集团具有复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非企业集团的财务控制难度更大，所以，设计一套适合企业集团母子公司财务控制体系，就成为企业集团迫切的需要。笔者认为企业集团母子公司财务控制应由财务信息控制、财务目标控制、和财务人员控制等部份构成。1、建立健全企业的财务信息系统。 由于财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，而在生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，这都需要通过财务信息系统来完成。因此财务信息在企业集团母子公司之间是否保持通畅，关系到集团的整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统需要包括内容如下：（1）、实现财务网络电算化，强化财务信息控制。 原有的分散式的会计核算，需要层层上报，信息传递的速度慢，不能适应信息社会的节奏。建立财务网络电算化，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。财务网络电算化的特点主要体现在在各子系统同时进行记账凭证的录入，提高了财务信息的及时性；各子系统之间可以进行自动转账，形成统一的总账库，大大减轻了转账的工作量，减少了信息处理环节，增加了转账准确率的同时又提高了转账的速度；可供主管领导随时查询各种财务数据，通过应用软件可随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导在经营决策时能得到准确可靠的数据提供了方便。（2）、加强内部审计监督，保证财务信息可靠性。 财务人员作为经济人为了谋求自身利益的最大化，也可能产生道德风险和逆向选择行为，为此应加强集团内部的独立审计。企业集团内部审计主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的职责不仅要监督子公司的财务工作，还包括评价、稽查内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。 集团公司对子公司进行内部审计的主要方法是：以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。设立集团公司审计委员会，由相关人员及职能部门组成。委员会的作用主要是为了确保子公司的财务信息和业务信息的充分可靠。集团公司应对子公司的一些工程项目、对外合作项目、联营合同、经济合同等进行单项审计。企业集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。定期或不定期地评估子公司内部控制机制是否有效，对子公司的内部控制制度进行监督和完善，以确保内部机制的健全和有效性。加强集团公司对子公司的内部审计，有利于及时发现和纠正所存在的问题，有利于增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用，以实现对子公司的财务监督。2、建立财务目标控制系统， 如要实现企业集团公司整体的财务目标，就必须建立自上而下的财务目标控制，具体包括：（1）、财务目标评价所谓财务目标评价，就是指以母公司财务目标为基础而制定的母子公司财务评价体系。实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价，有利于实现企业集团公司股东财富最大化的理财目标。实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团根据自身的发展战略和规划，结合子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性，自下而上编制全面预算。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾”为原则。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。同时，子公司按照母公司预算管理要求，按照“量人为出”的原则，认真编制本企业的财务预算，报经母公司批准执行。通过建立大型计算机网络系统，集中各下属子公司的资金流转和预算执行情况在所建立的计算机网络中。这样可以有助于母公司的财务主管随时调用、查询任何子公司的财务状况，有助于全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，有助于减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。构建子公司的考核指标体系。无论是集团母公司还是子公司，经营的最终目标都是为了获得盈利。企业集团对子公司投入资本金后，子公司获得运用该笔资金的权利，这时候的子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须有盈利，并且要完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团要想确保顺利实现投资回报，首先要合理地确定投资回报率，确保资产保值增值；其次是要建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使得监督和考核控制体系不断完善和科学化。其中，主要指标包括：经营净现金比率、资产损失比率、流动比率、现金比率、不良资产比率、净资产收益率等。（2）资金控制. 资金控制包括：现金控制、筹资控制、投资控制。现金控制。对企业集团母子公司来说，实施现金控制的有效手段莫过于设立内部银行制度。在内部银行制度下，每个受控的子公司都需在内部银行开设账户，其生产经营活动中的所有交易，都通过内部银行办理结算，以监督资金流向。 筹资控制。母公司应以现金预测为基础，对企业集团资金来源的构成方式进行研究，要规定子公司筹资方式的选择、贷款最高限额、报批程序、资产负债结构等控制性指标。对子公司来说，其需资金不得擅自向外筹集，必须通过企业集团内部筹集，而且此项业务必须由母公司财务部门负责。投资控制。因为企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制的重要环节，所以，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。投资前定目标、定制度、定操作程序；投资中严格遵循制度、程度的要求进行；投资后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利于改进财务控制。其中具体包括：制订企业集团投资的战略意图、基本原则、投资计划设计、投资决策以及决策机制的建立、决策权的控制、投资方案实施过程中的财务控制等。3.加强对财务人员控制。通过对子公司财务人员的有效控制来加强财务监督，是提高企业集团母子公司控制效率的有效途径。（二）管理冲突方面的协调意见。1.母公司对子公司的管理行为要明确。母子公司的管理行为主要包括两方面：一是财务监督。一方面母公司在维护投资资产的安全性、增值性和盈利性的同时，要对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。另一方面，子公司的财务状况要定期向母公司汇报，同时建立合并会计报表制度，提供真实、准确的生产经营信息、财务运作信息。二是母公司对子公司进行控制、发展管理。母公司要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，有助于实现企业集团资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导等。与此同时，子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。2.完善母子公司管理体制。 在企业集团中，母公司充分发挥自己主导地位的同时，要合理地调动子公司的积极性。对子公司而言，它具备独立法人资格，可行使法人财产权和企业生产经营的自主权，但同时也要明确，子公司作为企业集团的成员，有其相应的义务，要服从集团的整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现。要建立上述管理体制，必须做到（1）、完善领导机制；（2）完善激励和约束机制；（3）、完善整体化发展机制。 综上所述，企业集团母子公司之间的利益冲突是不能避免的，只有通过有效地协调企业集团母子公司利益冲突，减少它们之间的摩擦，这才有利于提高企业效益，有利于增强企业的市场竞争力。参考文献1Slovin,Myron B, Sushka ,Marie E. 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