CFO实战：医药行业全面成本管理【会计实务经验之谈】.doc

从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢!实战：医药行业全面成本管理【会计实务经验之谈】根据价值链的基本思想，从上游 到下游进行全方位的立体化考量，方可实现对药业成本控制体系的整体规划。优胜劣汰是竞争的基本原则，企业要生存、发展就必须拥有自己 的竞争优势。不过永恒的一点是，不论企业试图建立何种竞争优势，成本控制 都是其达到目的的有效工具。几十年来，不论管理理论如何发展变化，成本控 制都是不变的课题，因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随 着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、市场风险的增大，传统 的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临 的特定环境下，研究企业成本控制具有重要的现实意义。本文以现代成本管 理理论为基础，为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前 成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问 题，提出了构建成本控制体系的新思路，即转换成本管理思路，并根据价值链 的基本思想，对药业成本控制体系进行了整体规划。成本管理现状中国医 药企业大多还停留在传统的成本控制理念上，即只注重生产制造过程的成本控 制，而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的 企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占较大 比重，其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，因此这些成本在成 本核算和管理中不被重视。就成本管理空间看，现在一般医药生产企业生产 成本中直接生产成本比例不高，其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动 力费用，生产过程中成本压缩的空间很小，而制造费用比例较大，一般在20% 40%，存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中，产品营销费用 的比重较大（事实上，制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%），企 业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用，因而企业在营销 费用上存在的可压缩空间较大。成本管理体系设计指导思想1.以竞争机制推 动成本管理；2.以激励机制推动成本管理；3.以决策机制推动成本管理；4.以约束机制推动成本管理；5.以人才机制推动成本管理；基于价值链的 整体规划目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成 本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流资金流 中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着更多的成 本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制 。医药行业价值链分析成本的构成往往贯穿于产品的整个生命周期，产品成 本按生命周期划分为三个组成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本 构成如下：上游成本：研发费用、设计费用、制造原型、检验费用同步工程设 计和质量改进制造成本：外购成本直接制造成本间接制 造成本下游成本：营销和分销包装、装运、样品、推广和广告服务及维修 退货、服务和产品责任基于对产品生命周期的认识，医药行业的价值链结 构如图1所示：同其他医药企业一样，医药行业的价值链结构由支持活动和主 体活动共同构成，其中支持活动包括行政、财务、信息技术、人力资源、技术 支持、采购管理等；主体活动包括产品研发、临床试验、原料采购、产品生产 、产品营销等。由于医药企业的特殊性，在价值链的主体活动中，新产品的研 发和新产品上市是两个非常关键的活动。然而目前医药行业还没有形成一个引 导药品开发的有效机制，在新药尤其是西药方面几乎没有研发能力，这是医药 行业的弱点，也是企业整体发展的“瓶颈”。另外医药企业的新产品上市前有 很严格的报批程序，新药只有在获得批准后才可以上市，如果这一过程不能顺 利完成，企业价值链便会在这里断裂，后继工作便无法开展下去。因此报批环 节也是企业整体发展的一个制约因素。医药行业成本管理整体规划根据价值 链理论的基本思想，医药行业的成本控制活动可以划分为两类：主体活动和支 持活动，主体活动是企业的经营活动，支持活动是促使企业主体活动顺利进行 的辅助活动，全面成本管理的实施有赖于这两类活动的正常运转和彼此协调。 基于医药行业自身特点及目前成本控制存在的问题，对其全面成本控制体系进 行设计，全面成本控制体系如图2所示。医药行业的主体活动包括材料采购、 产品生产、存货管理、产品销售四个环节，对企业生产成本的控制就集中在这 四个方面，因此医药行业的成本控制体系包括采购成本控制体系、生产成本控 制体系、存货成本控制体系、销售成本控制体系四个主要部分。成本管理体 系设计的总体思路应充分考虑企业发展战略和经营目标的要求，以成本控制目 标为出发点，实施责任成本管理。成本控制体系要形成以职能部门集中管理为 纲，以各个主要物控工序为驻点，形成纵横交错的成本控制网络，按重要性原 则确认各责任主体，按可控性原则落实其责、权、利。将按各部门管辖范围 划分级次。第一级成本控制中心为公司财务部；第二级成本控制中心为公司采 购部门、销售部门、生产部门等；第三级为各职能部门下属各车间、班组。依 此类推直至个人。公司总的成本控制由财务部门监督实施，财务部门将总成本 分解落实到各职能部门（二级成本控制中心）。各二级成本控制中心将其成本责 任层层分解直至员工个人。形成完整的成本控制体系，做到事事有人做、事事 有人干，办事有标准，使“权有所属、责有所归、利有所享”。特别说明在医药行业成本控制体系中，价值链思想的引入使得采购和存货成本控制更加 有效。对采购和存货成本进行控制，除了要制定好计划和标准，利用财务系统 对采购过程和存货流通过程进行严格的制度约束，还要认识到采购管理和存货 管理是两个相互独立却又相互影响的过程，二者的交叉点是成本控制的重要内 容，成本控制要注意对这些交叉点进行管理。医药行业对产品成本实施全面 的跟踪与控制，这一过程强调与产品相关的收入与成本的监控。由于制药企业 生产环节的特殊性，环境成本也被纳入产品成本控制范围之内。因此进行产品 成本控制，不仅要关注产品生产成本的控制，还要重视其上游的研究开发与采 购成本及下游的销售服务成本的控制。（