市场营销学战略篇.PPT

1,第三篇战略篇第五讲市场细分化战略第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程第七讲市场竞争战略研究,2,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义二、市场细分的步骤、标准和方法三、市场细分的一般程序四、目标市场的选择、评估与策略,3,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,1市场细分的概念P156市场细分：是指企业按照消费者在需要、爱好、购买动机、购买行为、购买能力等方面的差别或差异，运用系统方法把整体市场划分为两个以上不同类型的消费者群，再把每种需要或愿望大体相同的消费者，细分为消费者群为标志“子市场”的一系列求同存异的方法。即（1）分什么？；（2）怎样分？,第五讲,4,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,2市场细分的客观基础P156（1）顾客需求的异质性是市场细分的内资依据。三种不同的偏好模式：同质型偏好，即所有消费者具有大致相同的偏好，至少顾客对产品的两种属性的重视程度是一致的。如工作服。分散型偏好，即消费者的偏好相差很大。同一档次不同款式的服装。群组型（或集群型）偏好，即市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体。如高、中、低档的服装。（2）企业资源的限制和进行有效竞争是市场细分的外在强制条件。,第五讲,5,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,3、市场细分的意义（1）市场细分是市场营销思想和战略的新发展。市场细分的形成经历了三个阶段：P155大量营销：即卖者面对所有的买者，不加区别，大量生产、分销和促销单一产品，试图以单一产品吸引市场的所有的顾客。如可口可乐公司曾向整个市场推出一种饮料。60-70年代的中国服装；其理由是：这将导致费用最少和价格最低。产品差异性营销：即向市场提供两种以上的外观、质量、式样、规格等方面具有不同特点的产品。如可口可乐公司后来推出几种不同容器包装的饮料。其目的是为了向购买者提供多样化的产品，而不是为了吸引不同的细分市场。,第五讲,6,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,1、步骤P156现代市场营销的核心：STP营销即：（1）细分市场(Segmenting)，即根据购买者对产品/或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的消费群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为；（2）选择目标市场(Targeting)，即选择要进入的一个或多个细分螫的行为；（3）市场定位(Positionging)，即为产品和具体的营销组合在顾客心目中确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。这就是所谓的市场营销三部曲或三步骤：,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,7,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,市场细分目标市场选择市场定位确定细分变量评估每一细分确定每一目标和细分市场。市场的吸引力。细分市场可能的市描述细分市场选择目标细分市场。场定位概念。的轮廓。选择、描述和传送所选择的市场定位概念。,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,8,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,2、市场细分的依据（1）消费品市场细分的依据P157消费品市场：是指为了生存或享受的需要而购买或准备购买消费商品或服务的消费者群体。其具有以下特征：需求的差异性及层次性；购买的伸缩性和可诱导性；需求的变化性及发展性；购买的联系性及替代性；购买的重复性及小型性。,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,9,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,10,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,3、产业市场细分的依据P163波罗玛（Bonoma）和夏皮罗（Shapiro）的细分变量,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,11,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,1、调查阶段：重点收集以下资料：产品的属性及其重要程度；品牌知名度及受欢迎程度；产品使用方式；对对象对产品类别的态度；调查对象的人口统计、心理统计和媒体接触统计。2、分析阶段：分析资料，找出差异性最大的细分市场。3、描述阶段：根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和消费习惯，描绘出各个细分市场的轮廓。,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,第五讲,12,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,1、成为目标市场的三个条件：拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额；有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力；市场未形成垄断。2、目标市场的评估：对细分市场进行价值分析；对所选目标市场进行五因素可行性分析。P1663、策略：P165无差异性市场策略差异性市场策略密集性市场策略，或集中性市场策略,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,四、目标市场的选择、评估与策略,第五讲,13,第五讲,第五讲市场细分化战略一、市场细分的概念、基础和意义,1、市场定位的步骤P167（1）确认本企业的竞争优势；（2）准确地选择相对竞争优势；（3）显示独特的竞争优势；2、市场定位的方法P169（1）初次定位；（2）重新定位；（3）对峙定位；（4）回避定位；,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,四、目标市场的选择、评估与策略,第五讲,五、市场定位的步骤和方法,14,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,一、企业战略计划过程二、市场营销管理三、市场营销管理过程,15,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,企业战略计划或管理过程：是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划，在企业的目标和资源或能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。,一、企业战略计划过程,企业战略计划过程包括以下步骤：1、规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和具体明确的条件。2、明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性的要求。3、安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS）的划分和战略业务单位的评价。,第六讲,16,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,4、制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：（1）密集增长。如果企业尚未晚秋完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此战略。这种战略包括三种方法：A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,一、企业战略计划过程,第六讲,17,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,（2）一体化增长。如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实行一体化能提高效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包括三种方法：A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。（3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。,一、企业战略计划过程,第六讲,18,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,（3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有：A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,一、企业战略计划过程,第六讲,19,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,1、市场营销管理的实质：需求管理它是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换的关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。其任务是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。其实质是需求管理。2、市场营销管理的任务：调节需求根据需求需求的水平、时间和性质的不同，可归纳出8种需求：A、负需求。它是指绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的一种需求状况。在此情况下，其管理任务是改变营销，即分析不喜欢的原因，改变营销方案。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,20,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,B、无需求。它是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。通常，市场对下列产品无需求：一是无价值的废旧物资；二是特定市场无价值的东西；三是新产品或消费者平常部熟悉的东西。其管理任务是刺激市场营销，即通过大力促销及其他营销措施，努力将产品所能提供的利益与人的自然需要和兴趣联系起来。C、潜伏需求。它是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状态。其管理任务是开发市场营销，即开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品或服务来满足这些需求，将潜在需求变为现实需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,21,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,D、下降需求。它是指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状态。其管理任务是重振市场营销，即分析下降原因，通过开拓新市场，改进产品等方式来扭转下降趋势。E、不规则需求。它是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状态。其管理任务是协调市场营销，即通过灵活定价，大力促销及其他刺激手段改变需求的时间模式木船物品或服务的市场供给与需求在时间上协调一致。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,22,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,F、充分需求。它是指某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。其管理任务是维持市场营销，即努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，保持合理价格，激励推销员和经销商大力促销，千方百计维持目前需求水平。G、过量需求。它是指某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿供给的水平的一种需求状况。其管理任务是降低市场营销，即通过提高价格，合理分销产品，减少服务和促销等措施，降低需求水平。H、有害需求。它是指市场对某些有害物品或服务的需求。其管理任务是反市场营销，即劝说消费者放弃这种需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,23,第六讲,第六讲企业战略计划过程与市场营销管理过程,1、分析市场机会2、选择目标市场3、设计市场营销组合4、管理市场营销活动,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,三、市场营销管理过程,第六讲,24,第七讲市场竞争战略研究一、制定竞争战略的程序二、当前市场竞争环境的基本特征分析三、产业竞争结构分析四、竞争者分析五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,第七讲,25,第七讲市场竞争战略研究,知己：（直接因素）知彼：（间接因素）战略：1公司的相对地位（竞争地位）1.产业分析1.战略比较研究与选择2公司的强弱项2.竞争对手分析2.战略确定3产品满足消费者需要的程度3.社会分析4外部资源的获得状况5人力资源状况,一、制定竞争战略的程序,企业当前的经营行为如何？,环境中正发生着什么？,企业应当做什么？,第七讲,26,第七讲市场竞争战略研究,、不确定性和突变性美国著名战略管理学家安索夫认为自从年代以来，经营环境的变化有四个显著的趋势，它们共同导致了环境的“乱气流”增大。（）环境变化的“新奇性”增大。（）环境变化的“强度”增大。（）环境变化的“迅速性”增大。（）环境变化的“复杂性”增大。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,27,第七讲市场竞争战略研究,一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。（见下图）,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,28,第七讲市场竞争战略研究,竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即：进入威胁；替代威胁；买方侃价能力；供方侃价能力；现有竞争对手的竞争这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力和产业竞争的强度。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,29,第七讲市场竞争战略研究,1、进入威胁加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（在这里可理解为：新竞争对手加入可能带来价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等）对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,30,第七讲市场竞争战略研究,进入壁垒：规模经济产品歧异（品牌忠诚）：企业形象或品牌忠诚资本需求（资金要求）：即投资要求分销渠道：销售网络的控制政府限制其它限制：如：专有技术、原材料来源优势、地理位置优势、经验曲线效益（即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司积累的经验增加而下降）,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,31,第七讲市场竞争战略研究,2、现有竞争对手的竞争3、顾客的侃价能力4、供货商的议价能力5、替代品的压力,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,32,第七讲市场竞争战略研究,（一）分析竞争者的步骤1识别企业的竞争者a.行业竞争观点：同行是竞争对手b.市场竞争观点：同行、替代品者、潜在进入者，均为竞争对手，即满足相同顾客需求的企业2确认竞争者的目标a.竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”b.竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重，所以，要了解竞争者的加权目标组合。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,33,第七讲市场竞争战略研究,1判定竞争者的战略要了解竞争者的产品质量、特性和组合方式；服务措施；定价政策；市场覆盖石；人员推销、广告、公关等促销方式；技术开发等策略2评价竞争者的优势与劣势3估计竞争者的反应模式4选择要攻击和要回避竞争者,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,34,第七讲市场竞争战略研究,（一）找准竞争者“三近四同”识别模型三近：生产规模接近，只有生产规模接近，就可能成为最主要的竞争者产品形式接近，只有产品形式接近，才会成为竞争企业价格接近，只有价格接近，才会成为竞争性产品,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,35,第七讲市场竞争战略研究,四同：销售界面相同定位档次相同a产品的品质b使用价值或功能c产品包装d价格目标顾客相同拓展市场努力程度相同,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,36,第七讲市场竞争战略研究,（一）有效了解竞争者1“五个做什么”（5W）研究分析方法竞争者正在做什么竞争者为什么那样做竞争者没有做的是什么竞争者做得好的是什么竞争者做得不好的是什么,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,37,第七讲市场竞争战略研究,2分析程序：列出对手“5W”列出自己“5W”对比列出双方优势、劣势表提出侵略课题（提出目标）解出对手“没有做的”原因提出针对对手“没有做的”最佳对策提出针对对手“做得好的”最佳对策提出针对对手“做得不好的”最佳对策提出针对自己“没有做的”最佳对策提出针对自己“做得不好的”最佳对策选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”检验方案的可行性和可操作性实施,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,38,第七讲市场竞争战略研究,每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,39,第七讲市场竞争战略研究,（一）市场领导者战略所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,40,第七讲市场竞争战略研究,1、扩大市场需求总量一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,41,第七讲市场竞争战略研究,(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,42,第七讲市场竞争战略研究,(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,43,第七讲市场竞争战略研究,2.保护市场占有率处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,44,第七讲市场竞争战略研究,市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择：,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,45,第七讲市场竞争战略研究,(1)阵地防御(PositionDefense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,46,第七讲市场竞争战略研究,(2)侧翼防御(FlankingDefense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,47,第七讲市场竞争战略研究,(3)先发防御(PreemptiveDefense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。当然，企业如果享有强大市场资产厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,48,第七讲市场竞争战略研究,(4)反攻防御(CounteroffensiveDefense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,49,第七讲市场竞争战略研究,(5)运动防御(MobileDefense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。市场扩大化(MarketBroadening)。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确定明确可行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。市场多角化(MarketDiversification)。这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,50,第七讲市场竞争战略研究,(6)收缩防御(ContractionDefense)。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,51,第七讲市场竞争战略研究,3、提高市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,52,第七讲市场竞争战略研究,但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,53,第七讲市场竞争战略研究,那么，以上两种观点如何才能一致呢?PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,54,第七讲市场竞争战略研究,第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,55,第七讲市场竞争战略研究,第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售T型车便是采取了这种策略。公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,56,第七讲市场竞争战略研究,（二）市场挑战者战略在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,57,第七讲市场竞争战略研究,1、明确战略目标和挑战对象战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。(1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,58,第七讲市场竞争战略研究,(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蚕食小块市场而得来的。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,59,第七讲市场竞争战略研究,2.选择进攻策略在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：(1)正面进攻(FrontalAttack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。