员工配置概述-第一节.ppt

第一章 员工配置概述第一节 员工配置1 1.主要内容一、员工配置二、员工配置的重要性三、员工配置的基础四、员工配置与其他人力资源管理活动2 2.一、员工配置1、员工配置的概念2、员工配置的内涵3、与员工配置相关的概念4、员工配置是一个系统或过程3 3.1、员工配置的概念萧鸣政的观点：Caruth的观点；本书采纳赫伯特G赫尼曼的观点：为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。这个定义强调了员工配置水平和劳动力质量两方面对组织效能的贡献，以及一套相互配合的劳动力获取、雇佣和留任活动指导着人员的流入、保留和流出组织。4 4.2、内涵赫伯特G赫尼曼的人员配置定义包括三个方面的内容：（1）获取。包括外部员工配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初人口。它包括规划人员数量和需要类型，确定以有效完成工作所需的任职资格或KSAO（Knowledge,Skill,Ability and Other Characteristics)为形式的工作要求，确定工作的相应报酬类型，发起外部招聘活动，使用选拔工具来衡量应聘者应有的KSAO水平，决定哪些应聘者最称职，应获得工作邀请，并且汇总申请者愿意接受的工作邀请。5 5.（2）运用。安置新雇佣的员工的实际工作岗位。指导现在员工的流动，也就是通过处理晋升调动和新项目任务等问题的内部员工配置系统，来完成遍及组织的流动。（3）留任。留任系统视图管理不可避免将要流出组织的员工流。包括员工非自愿的流出和自愿流出两种类型。要避免有价值员工的流失，避免对组织来说成本很高的调整。6 6.3、与员工配置相关的概念员工配置是组织人力资源管理活动的其中之一，是获取、运用和留任组织劳动力的组织职能，是一个比招募、甄选等词汇更为宽泛、系统的概念。（1）招募（Recruitment)。包括搜寻和获得足够数量的合格职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺。人力资源的招募只包括发生在雇主与潜在雇员之间的大部分，但不包括全部的活动内容。人力资源专业工作者通常把雇佣全过程描述为招募与甄选。其目的是创造一个潜在的雇员群。（2）甄选（Select)是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程。甄选包括对潜在的雇员进行分类、排序、并决定和选择被雇员者，是一个选择过程，是在招募活动结束后才开始。7 7.（3）员工配置（Staffing)是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。图1-18 8.4、员工配置是一个系统或过程员工配置活动部是一个简单的招聘或甄选的活动，而是一个过程，它不仅包括人员的获取，还包括人员的运用和留任管理，它确定并支配进入组织、留在组织和离开组织的人员流。第一个阶段是招聘，是确认和吸引，第二个阶段是选拔，是评估和测评，第三个阶段是雇佣，最终决策和最终匹配的完成。9 9.二、员工配置的重要性主要内容：1、人力资本是组织的核心竞争力2、员工配置是一个组织人力资源形成的关键3、员工配置决策对组织和员工的影响重大4、员工配置状况会影响组织绩效1010.1、人力资本是组织的核心竞争力拥有和创造知识与智力资本的人是构成组织核心竞争力的源泉。组织的竞争是人力资本的竞争，能否获取优秀的员工使得组织拥有富于竞争力的人力资本是组织兴衰的关键。员工配置的质量直接影响一个组织人才资本的质量，是人力资源质量管理的第一关。1111.2、员工配置是一个组织人力资源形成的关键员工配置可以帮助组织获得人力资源、而且是最直接、最有效的手段。员工配置的目标就是保证组织人力资源得到充分的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。员工配置是其他人力资源工作开展的输入和前提，直接决定了新进员工的知识背景、技能高低、基本素质、文化适应性等是否符合组织发展的要求，对人力资源的使用、留用、培养等工作都有决定性的影响。1212.3、员工配置决策对组织和员工的影响重大1313.4、员工配置状况会影响组织绩效人力资本理论认为人力资源活动可直接影响组织绩效，而员工配置工作为组织提供了最核心的要素人力资源。如果实施得当，这些工作将确保组织得到和拥有能够有效地完成工作任务的雇员，从而组织的劳动生产率水平与组织绩效会得到提高。表1-1 David的人力资源管理与组织绩效之联结人力资源管理实务人力资源管理结果行为结果绩效结果财务结果甄选承诺努力/激励高生产力；高品质；高创新利润1414.三、员工配置的基础组织进行员工配置的总目标是使“匹配”最大化和避免“不匹配”。人与环境之间的匹配将会带来积极的效应。人与环境匹配被广泛定义为个体与工作环境的特征相匹配时出现的相容性。1、人与职业匹配2、人与组织匹配3、人与群体匹配4、人与工作匹配5、人与人匹配1515.1、人与职业匹配职业选择理论：人符合其感兴趣的职业工作适应理论；员工在工作中感到适应和满意职业发展理论：基于职业和自我一致性职业类型理论：人的个性类型和职业类型的匹配，人的个性类型有实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。1616.2、人与组织匹配Schneider的ASA模式，吸引-选择-摩擦型；Kristof提出的完整的人与组织匹配架构：人与组织匹配的类型有：一致性的匹配和互补性匹配。这种模式强调员工与组织的整体匹配，一方面个体能够满足特定工作岗位的要求；另一方面个体内在的特征与组织的基本特征要一致。1717.3、人与群体匹配人与群体或人与团体匹配，着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性。当工作团队比较广泛地运用到企业领域，人与群体匹配变成了一个日益相关的结构。在所有匹配类型中，人与群体匹配是最新出现的。然而很少有人研究关注在群体的环境中同事之间的心理相容性如何影响个体的结果，大多数的研究关注人与群体的匹配如何影响群体绩效。1818.4、人与工作匹配人与环境匹配研究最好的类型是人与具体工作之间的相容性。Edwards将人与工作的匹配定义为两个方面，一是员工的知识、技能、能力与工作要求相匹配（需求-能力）；二是个人的期望与工作的特征之间的匹配（需要-供给）。赫尼曼认为人与工作的匹配是双重匹配，包括工作任职要求对KSAO的匹配和工作报酬对个人动机的匹配，而且匹配程度越高，越能促进人力资源结果，特别是吸引工作申请者、工作绩效、留任、敬业和满意等。1919.5、人与人匹配强调在工作情境中特殊的两个个体之间的相容性。如求职者与面试官、上司与下属、指导者与新来者之间的匹配。目前研究最好的领域是上司和下属之间的匹配。总结：人职匹配直接影响个体对某类偏好职业的具体组织和工作的选择，是匹配最广泛、最宏观的层面；人与组织匹配是个体与组织价值观、目标和使命的匹配，是次级的宏观层面；人与群体匹配是个体技能或人际关系与工作群体或团队的匹配，属于中观的层面；人与工作匹配是关于个体与具体工作的相容性，包括能力、工作特性、兴趣或人格的匹配，属于微观层面；而人与人的匹配是上下级之间在偏好、人格等方面的匹配，属于最微观的层面。2020.四、员工配置与其他人力资源管理活动1、员工配置与工作分析2、员工配置与绩效管理3、员工配置与薪酬管理4、员工配置与员工培训5、员工配置与职业管理2121.