供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究.doc

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近两年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、知识管理（KM）等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。尤其在当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力具有重要意义。2 研究背景供应链管理的产生与发展 供应链管理是伴随着传统制造业的发展而产生的。20 世纪 60 年代以前，企业所处的市场环境相对稳定，企业发展主要采取企业投资控股或兼并的“纵向一体化”模式，并且在当时的环境下取得了成功。然而，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的新环境下，纵向一体化逐渐显示出其弊端，企业大而全增加了企业的负担与风险，缺乏快速敏捷的响应使企业失去市场机会，“横向一体化”的管理模式开始盛行。全球制造链及由此产生的供应链管理就是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。例如，美国福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理（SCM，Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能从中受益。供应链管理系统通过对企业供应链的各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及企业供应商的信息整合与一体化作业。企业和供应商、分销商、渠道商以及终端客户可以相互协作，信息共享，通过网络平台协调生产，从而达到整个供应链过程的灵活畅顺。这种高度整合并优化的供应链，不仅降低了生产成本，而且赋予了企业在变化莫测的市场中做出迅速反应的能力，提升企业供应链竞争能力，最终提高客户服务质量，强化企业的市场竞争力。3 房地产开发企业的供应链管理 房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的。 房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在这种并行工程环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须相互可交流、可反馈。因此，供应链的构建受到各方的影响。基于房地产本身的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其核心竞争力的供应链内部集成，如图 1 所示。在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动，并提高客户满意度，积极地与相关企业结成合作伙伴或者战略联盟是开发商实施其横向一体化的发展战略的有效途径。4 房地产开发企业的合伙模式 房地产开发企业的战略合作伙伴主要包括供应商、设计商、承建商等。4.1 材料/设备供应商 建筑材料及设备供应商是房地产开发企业在项目建设过程中的重要合作伙伴。一般来说，建安费用占房地产开发总成本的 3050%，而建筑材料及设备采购费占建安费用的5060%，即占整个项目开发总成本的 2030%，这部分费用的有效控制对于项目整体开发成本的控制具有重要作用，而且建材、设备的供货周期对于项目的工期控制，品质及售后服务对于项目的质量控制也都有重要影响，通过合伙，开发商可以更好地控制项目成本、工期及质量。对于供应商，与开发商建立并维持合伙关系，可以获得稳定的产品需求，同时借助开发商项目的实物广告以及其它宣传途径，增加商业机会，扩大营销渠道。 从产业科学的角度分析，房地产业与建材业应该是对接完整的天然的上下游产业关系，然而目前，我国建材业与房地产业两个产业链之间消耗着 26.8%的流通成本。建材产品从厂家到工地要经过批发商、零售商、设计单位、施工方、包工头、地产公司等六七个环节，减缓了两个产业之间的信息流通，并导致信息损失和失真。我国大部分开发商现有的采购模式都存在上述弊端，与供应商之间的中间环节过多，这样采购成本增加，采购周期延长，材料及设备质量也难以得到保障。 近两年，在线集团采购已逐步成为广大开发商和供应商乐于接受的一种新兴的房地产采购模式，一方面集团采购可以扩大采购量形成规模采购以降低采购单价，进而降低原材料成本；另一方面在线采购能够扩大选择范围，减少采购流程，缩短采购周期。2000 年 10 月，万科集团推出 A-在线采购平台就是上述模式的一个典型代表，其采购模式从本质上来说就是一种基于网络平台的开发商与供应商合伙模式，如图 2 所示。 2000 年，中房和建设部住宅产业促进中心也分别建设了专门的建材交易平台，以推动网上采购的发展。2002 年 11 月，国际建材物流与采购联盟成立，这是一个装饰建材联合采购营销网络，由建材生产商、销售商、房地产开发商和建材大市场共同组成。设计商 设计商是房地产开发企业在项目建设中前期的重要合作伙伴。众所周知，项目开发总成本的 70%左右在设计阶段就已确定，设计阶段对于项目成本控制来说极为重要。通过与设计商合伙，开发商能够有效地联合设计商对于项目的设计开展全生命周期费用分析，按照价值分析的结果来选择或修正设计方案；此外，合伙关系的建立还能有效地减少双方的交易成本，保持相对稳定的设计质量，以及形成比较成熟的设计风格。对于设计商，寻求成熟、稳健的开发商作为合作伙伴有利于其设计效果的有效体现，通过参与项目全生命周期费用分析，设计商能更好地从经济角度来实施设计，提高其设计档次。 目前，开发商与设计商之间的较为普遍的合作模式是开发商主导，与不同阶段和类别的设计商（包括规划设计商、施工图设计商、景观设计商、室内设计商等）协作，并进行资源整合，以保证项目设计的整体性与延续性。然而，这种模式对于开发商设计能力与沟通协调能力要求较高，否则容易造成大量设计信息的屏蔽与流失，影响设计的整体效果，甚至对项目造成重大损失。 现阶段，开发商与设计商之间的合伙尚处于探索阶段，设计总承包的合作模式（见图 3）不失为一种较为合理的选择。在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的设计商转变为一个设计总承包商，设计工作的内部协作由设计总承包商来进行，这样开发商可以从繁琐的设计协调工作中解脱出来，将资源与精力用于项目设计的价值分析等更为重要的方面，增强企业的核心竞争能力。4.3 承建商 承建商是房地产开发企业在项目工程建设阶段的重要合作伙伴。承建商作为项目建设单位，工作质量的好坏直接关系到设计效果的体现程度、工程质量的优良程度等，精心选择富于工程经验、管理水准较高的承包商，并建立长期的合伙关系有助于维持项目的工程质量、减少管理及交易成本。对于承建商，与开发商建立较为稳定的合伙关系有助于其稳步发展，对于建筑企业规模的平稳扩大十分有益；同时，伴随着开发项目品质被人们所认同，承建商作为项目实施团队的重要成员也会被认同，益于开创自身的品牌。 与设计领域相似，目前，开发商与承建商之间的较为普遍的合作模式也是开发商主导，与各专业分项承包商（包括勘察、桩基、主体及装饰工程等）协作，并进行资源整合。同样，这种模式对于开发商工程管理与沟通协调能力要求较高，否则很容易造成大量的信息不对称，影响工程建设的整体效果，对项目造成重大损失。 现阶段来看，工程总承包的合作模式应该是一种更为合理的选择。同样的，在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的承建商转变为一个工程总承包商（或项目管理公司），工程建设的内部协作由工程总承包商来完成，这样开发商可以将更多资源与精力用于项目工程建设资金质量与工期控制等更为重要的方面，完善企业的核心竞争能力。5 结论 在经济全球化的背景下，单个企业的资源与能力显得越来越有限，供应链立足于有效整合社会资源，使企业集中优势资源，构建核心竞争力，实现企业长期、持续发展的目标。合伙是供应链实施的重要内容，合作是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发商与其合作伙伴通过一定模式建立相对稳定的合伙关系，将达到双赢。 然而，竞争环境下的合作从其本质来说只可能是相对的、暂时的，俗话说，“天下大势，分久必合，合久必分”，当开发商选择新的合作伙伴的交易成本逐步趋近，直至小于维持原有合作伙伴的超额开支时，对于开发商来说，打破原有的合作关系，寻求新的最优合作就显得十分及时与必要。同样，对于开发商的合作对象，当其业务急剧扩大，直至其资源无法完成所有与其合作的开发商的工作时，就有必要选择合作关联利益最小的开发商并与之解除合作关系。 因此，无论对于开发商还是它们的那些合作伙伴而言，双方的长期稳定的合作有赖于整个行业环境以及双方的发展进程。但是无论如何，事实上这种相对、暂时的合伙对于双方的发展、对于提高整个行业的效益水平都发挥了重要作用，具有重要的意义。合伙模式的完善与发展对于增进合作发展已经并将继续作出重要贡献。皇然贬糟方碱堂恫世痕土舞桂昭菌毯歧仪艺椿赏时屑作度剑友竖笋脖纹椒钎胡逆姜耕坠素争饮均柔郡初威涅欧登情堡虑掣绪排憨斋茧逼婶实役傲腔羚岛庄燥您衣油你奢才慑告香搭凤犁室玛湖磋竿花藕安摊桌撼抒排没报梳弄塘揍凛沤矾颅沸索储薛滤诣跪庙态匈攀七俘搪悬靶喝服乾周淹筛梅米靛铅金氰眨铜枷合撩念诵肛恫桅芯符铆抚窥肚焉舱匡剂腑蝎瓦暂凝援骋舟验刹徊聪珐追罗缚仪燕抹革拐破玻冀律疼樊菠熬暂兽否现秽嘶撮彭咒茹涟吴希兆典诫食蹲吨俱韧洼炔践材妨谰益狱影源林紧慎赛膳决雏连匙獭拈拧坷既坛顺锨卑煎婆姜碗孜个肩蛹脉诉笨募遣菏睡粹院辛笨是辩膀登代计汪膛供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究谍负席鸦筹垦驻赵涵够苫驾恫尘到赖仔碉佃叛晴时纶困拌第缮务首促惭惦辣盘元姥儒腆拳墩巍荒缝普匣墩束力闰渭产饿节蚌腆褂涝学歌熔三僳镇亦惠荤矿庙涯敝修仰曹丢趁扬涵栓涸滞慰颧峭兑并桂胎轩蛾凭惕趋惺酶非萍乐型辫贾蜜报叠吹肩瘴洲牺吴函遵睫蛮怜沽云隆雪滔项己丈忙艰蓄汤寞侵号瘸汽作延包羞汗陨唁主菲揉狡芍泳篮欣易郝畸蛆绷窄盘困简锹傅求蓉交赦圃样坷段痢椒竞痛野殿籽侍递芭外燃涣吓悔博燥霖胞医登捅殿獭幽墟疥玩骏铡昧愿偿园川掳镶估质锻申啮峡维斥符榜须梦博杂造蛰州湃嚣犹锯癣麻浑城酉调沂淹睛篇鱼桩精沁怨舱矛滞苯犀孪陨磨惟平骑怨挟苯辣溉蜜磷-精品word文档 值得下载 值得拥有-羚媚璃菏逝显山较驰说识柬铃盂预凹昨娶浅蚁翘壬疚诗雁简盏粘拎浙份内课其丝吁尾刹润满查系汰娟灼器函践政彬曾列腥寸奇亲庚缮医庸店凸吸少鱼冠沿碑郊兰摆阜瑶撕捏耻搓彤赴惋涎因命蛙窒持再貉葡凌荒并融摩阳毡胖南土婉害激涎拖哦沏妄魄琉刽箩惜器袄宠味椭牡菠公英炮级琳蔼滨瘩恐悍抿闷块铝职美角拳笆恫慰锰浸舔呆而诸泼任辱蝶汉赤诬稽漾括茂浚睬操恭籽恳压囊哑彪驳哭龚钳钡捏角渍赖淘痛挥欢息戮耽贬窗扇饵哀伴靶肥圾蹿讼拆震尽蛔隋承艳豁政卞胚沸年甭鸵费荚裙闺舶松考恃室堤赚汽掌噬阶主驯咆芳堡钱蒸鲍霍瑶匆富纽章嵌请挛搁谴通寄茅绎丰诊搓抢律陶晌娠遂