物流小论文题目.doc

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支持远程处理，检测预警纠错能力 ERP与供应链 ERP与流程再造八十亿元买来的ERP教训2002年的春天，中国的ERP市场火了起来。这种“火”，有三个最明显的特点。其一、是跨国软件商大举进军中国ERP市场。其二、是国产软件商看好并飞速杀上ERP市场。其三、是国内一些官员推崇ERP软件、鼓噪ERP市场。在这样的三种合力下，冷落了一段的电子商务，似乎重新找到了突破口。一些ERP产品的叫卖者也扛出了最时髦的招牌：应用ERP，提升企业的核心竞争力。一时间，ERP似乎成了中国电子商务发展进程中的一支强心剂，一根救命稻草，种全新的互动管理行动方案。广州在全国各大城市中率先宣布将有600多家企业在近期实施ERP的企业资源管理模式，用信息及网络技术提升企业的综合水平。于是有人呼号：中国的ERP整装待发。有人鼓噪：ERP到了“中国的企业进行时”。在这种喧嚣声中，ERP市场成了人们争抢的战场。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一两年的“互动管理i6系统”：3月21日，ERP行业中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布进入中国；3月26日，用友以“选成熟ERP，提升竞争力”为主题推出了自己的U8ERP；三天之后，神州数码管理系统有限公司发布了新品“易飞”ERP系统。金蝶、用友、安易、新中大、金算盘等管理软件厂商，也纷纷变脸。从原来的财务软件厂商转变为ERP产品供应商。为了弥补自己产品在生产和制造环节中的不足，他们正在进行资源的整合，以期尽快形成系统的ERP产品。ERP真的到了“中国企业进行时”吗?关于这一点，我们看一下ERP在中国走过的历程，就会清楚了。ERP开始来到中国，是在70年代末。据说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了八部书，这八部书就成了后来的ERP圣经。其后，国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说“无一成功”。20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的16；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为810年；多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新：直到上个世纪末，中国仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行业会议上，有人竟然得出结论说“中国ERP，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂”。这话在让人心寒之余，不能不引人深思。八十亿元付之东流难道还不应该引起我们的警觉吗?八十亿元挥之而去，难道还不应该让人心痛吗?交了八十亿元的学费，究竟给了我们哪些教训呢?一、正确认识ERP软件的潜在不成熟性软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：ERP项目70以上都不成功。而且成本平均超预算240，安装时间超预计178。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。这些年，经过不断的探索和实践，ERP的成功范例开始出现，并不断增多。但是，就整体而言。实施ERP的成功率依然不足30。七成的实施单位依然处在交学费的阶段，这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。这种潜在不成熟性，突出表现在以下方面：1、功能可用性不足。软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：70以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，多数没有达到软件商原来预定的可用目标，平均只能达到预计功能的50左右。 福克斯?梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突出。我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP管理软件。根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和IS09000的过程控制理论和过程控制思想，因此，所推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况F，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。2、调试周期过长。许多产品在用户安装使用中需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上来了，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。也是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在18个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿人民币。在历经了18个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39。以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。3、软件自身缺陷过多。ERP这样的全过程系统管理软件，必须经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，客户端一旦出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据。再如，某软件公司生产的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，致使正常的应收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”的处理程序。然而，这种情况在我国是大量存在的。上述明显违背业务逻辑和管理原则的情况说明：有的ERP软件，并不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。二、正确认识实施ERP项目的高风险性ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，一般只有15左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益之时，清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。从多年的实践看，在ERP的实施过程中可能遇到的风险有：1、领导思想错位风险。在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现：其一为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都是错误的。企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是，相当一部分应用企业，大权旁落，听之任之。只去签字掏钱，以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP管理工程项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。其二是、把ERP项目看作一般的计算机项目。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个现代管理工程项目，当作了一个一般的计算机项目。同样放松了或放弃了对这样一个事观大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方法，对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。当我们坚持了用现代管理理念，去进行现代管理工程之时，一定会使BPR项目的进度，造价、工期、效果都有一个明显的改变，一定会尽快显示出ERP这样的现代管理工程项目的无限生机。2、管理重组风险。实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。3、资源整合风险。ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种企业资源整合、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息进行对接。并在这一过程中，进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际出发。搞好“微观对接”。一些软件企业在这个问题上，大搞“同一化”，用一个药方，包治百病，使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。特别是眼下，相当多的企业正在进行IS09000认证。这是中国企业在国际化的过程中，在管理观念上的一个重要变化。IS09000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将ISO 9000的管理成果束之高阁，另搞一套。形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。4、成本隐性扩张风险。实践告诉我们：ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”，拖得企业无法承受。ERP系统的复杂性决定了它昂贵的价格。对于一个企业来说，在开始考虑采用ERP系统之前，就要了解应用这一系统所需要的全部成本。但是任何一个软件公司的报价时的预算成本和实际成本都是相差甚远的。在对63家跨国公司进行的调查中，人们发现，当实际的成本(例如软件、安装、咨询和硬件)被全部包括进来时，应用ERP系统的全部成本的平均额高达1500万美元。这一数字是惊人的。这样的大型项目成本不受控是绝对不行的。ERP的成本管理采用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生的并被广泛应用的一种成本管理制度。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从ERP成本系统本身来看，强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。采用ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来、计算出来。还可以将差异细分为：原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，对症下药。正因此，ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点：有利于增强全体员工的成本意识。有利于成本控制。有利于简化会计工作，减少手工做报表的繁重工作量。有利于正确评价业绩。评价企业中部门和个人的工作质量。有利于企业进行动态价格决策。有意思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制。岂不是天大的讽刺!在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是软件开发商在这里予留了“获利的偷手”。项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱!其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP软件具有控制成本的先进性，首先应该对项目实施中的成本进行控制；要是ERP软件不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。实践说明，八十亿元买来的教训是深刻的。应用ERP软件的企业只要用该软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则，去进行管理，就可以堵死上马ERP工程，成本隐性增长的黑洞！5、运行期风险。ERP工程在运行中，依然存在着较大的风险。这期间的风险，主要表现在以下三方面：ERP项目的安装时间，平均超出预计时间的178。一个ERP系统建立起来、进入稳定的运作期，大约需要31个月。这之后，还需要8个月的稳定期，企业才能逐步开始看到收益。德勤(Deloitte)在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。以上三方面的问题说明：ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。由于ERP在传统企业中，毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅即认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞，是种柔性碰撞。碰撞之后，是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。这是需要一个过程的。我们知道，任何大型的ERP系统，都有一定量的二次开发工作要做，以便尽可能的满足企业合理的管理要求。进行“二次开发”，是一种“客户化”的工作。在进行“二次开发”中“改程序”的工作就是一个原则性和技术性都很强的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要进行必要的、有限度的修改，修改之后又要继续保持其稳定性，这同样需要一个全面的思考、认真的修改和一定时期的的磨合过程。企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成也并非一件易事。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又利益各方的协调，旦考虑不周，很难将系统集成起来。由于参与ERP项目实施的双方人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力，其实施人员自身的素质同实际需求能力的差异，也是导致ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的一个重要原因。特别是，长期以来，外国公司出于语言交流的需要，在员工选用上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求。国内的公司在人员选择上则偏重于计算机编程能力，也忽略了实施技能和管理能力的要求。这两种倾向，往往使项目实施人员的素质偏离了所应具备的基本素质，这就无法从战略上、从管理的深度上、从实施中的预见性上，去把握ERP项目的整个方向和进程。进而提出切实可行的、有效的解决办法，以保证ERP项目的顺利实施。以上的分析说明：企业实施ERP管理工程是效益与风险并存。只有认识并控制风险，化解和防范风险，才能成功的、顺利的实施ERP工程。三、正确认识加强宏观管理的必要性付出了八十亿元学费的惨痛教训告诉我们：ERP项目的实施，不仅需要软件供应商和应用企业作出艰苦的努力。政府及行业协会也需要加强宏观管理。建立必要的、相关的规章制度和管理方法。创造一个规范的、安全的、减少风险的、加快ERP发展的整体环境。1、建立ERP软件市场准入制度。鉴于当前ERP软件市场鱼龙混杂，功能不一、效果各异的情况，可否由有关部门或协会对ERP软件的应具备的基本功能，可扩展性、可集成性等进行界定，并对已经在两个企业应用连续失败的ERP软件，确定为停牌软件。规定其一年之内不得再进入市场。一年后，重新进入市场，必须提交改进报告，并再行选定试用企业进行试用。试用成功后，方可重新入市销售。2、实行ERP项目监理制度。ERP项目的监理制度，是指在整个项目实施过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。按照项目实施过程可分为：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。监理的主要任务可考虑六个方面：1)立项前是否进行了项目招标和项目评审；2)开标后要监理所选软件功能的可用性和实施方案的可行性；3)监理项目班子的权威性和人员结构的合理性：4)监理项目实施的计划性和细分目标的衔接性；5)监理“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件的稳定性：6)监理资金和项目进度的一致性和资金使用、拨付的合理性。3、推行ERP项目保险。2002年4月8日华泰保险公司签下奥运项目保险第一单。承保北京市快速轨道城市铁路工程西直门至东直门段的安装工程及第三者责任保险。不仅为奥运项目保险揭开了序幕也为保险行业进军和承保大型工程项目开创了先例。有鉴如此，建议保险行业开辟ERP项目保险的新险种，为规避和减少ERP项目的实施风险保驾护航。4、按照供应链管理的思想；该企业开始注意培养与供应商的战略伙伴关系。而随着 与供应商战略伙伴关系的不断发展，该企业的供应商数量不断减少，2000年拥有各类供应商数量是3296家，2001年降为1643家，2002年降为1095家，2003年追求的目标是使供应商数量降低为730家。请以“供应链管理模式下的供应商管理”为题，撰写一篇1500字左右的小论文，阐述你对新形式下供应商管理的 理解。 5、运用供应链理论，围绕供应商管理问题，自由拟题，写一篇1500字以上的小论文。 以上二题围绕供应链及供应商问题。可从以下几方面着手。 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力。 供应链管理复盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及供应，生产计划，物流与需求四个领域。因此，与供应商发展长期合作关系，以支持企业生产和新产品开发工作，是供应链管理的基本内容之一。 一、供应商管理目标及战略 1现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是： (1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构； (2)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系； (3)采用能使采购总成本最小的采购方法。 2根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个： (1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； (2)以最低的成本获得产品或服务； (3)确保供应商能提供最优的服务和及时的送货； (4)发展和维持良好的供应商关系；(5)开发潜在的供应商。 标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。 二、供应商分类管理策略 为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。关于物流服务采购，随着公司业务的扩大，专业分工越细，物流的运输职能越来越倾向于利用外部资源，请第三方物流公司承担。对这类服务性的公司，需要做大量的沟通与协调工作。 三、供应商关系管理举例(一)精益生产方式下的供应商关系管理精益生产方式主张大部分的零部件交给独立的零件商生产，整车厂的主要任务是整车装配和代表汽车技术的部件制造。丰田公司一辆轿车的总成本中，本公司的费用只有27。如何把众多的协作厂组织起来，纳入自己的经营轨道，精益生产方式形成自己的一套管理思想与方法。1整车厂与协作厂的关系。精益生产方式认为，整车厂把大量的零部件交给协作厂生产，协作厂的产品质量与成本都会直接影响到整车厂的质量与费用，如何在两者之间建立起一种互相依存、互相信任、同舟共济的关系是十分重要的。 整车厂采取了互助协作会的形式把协作厂组织起来。为了能贯彻整车厂的意图，采取一系列具体的措施，如定期开会交流信息，帮助培训干部，指导管理工作，帮助提高产品质量降低成本，甚至提供低息贷款。为了便于掌握情况，双方都派人员到对方工厂工作，了解对方的需求，协调双方的配合。整车厂对主要的协作厂还采取参股、控股方式，使双方的利益结合得更紧。 在组织方式上整车厂采取分级管理的办法，即整车厂只和第一层的协作厂联系，只向第一层的协作厂要货，再下层次的协作关系是协作厂的事情。组成一个金字塔形的协作群。日本的几家主要整车厂直接联系的协作厂不到300家，而美国的同行却要联系1 0002 500家。所以前者的采购工作量小，如丰田公司只有337位采购人员，而通用汽车公司采购部有6 000名人员。2协作厂的选择。大量生产方式选择协作厂采取招投标方式，是一种简单的买卖关系，双方互不信任，互相保密。协作厂有时为了中标不惜亏损投标，以后再借故提价。精益生产方式则作长远的考虑，注重协作厂的实际能力和一贯的表现，选择那些有产品开发能力，质量可靠，有一定的生产规模的厂家。同时要满足就近原则，运输路途时间在两小时以内，以便组织直达生产现场供货。在确定同一零部件的供应商数量时，除复杂零部件只选一家外，一般零部件选几家。当某家供应商表现不佳时，就把部分订单在一段时期内转走，以示惩罚，改进后再考虑增加订单，不像美国企业采用开除协作关系的方式。这样做的方法比较简单，但效果却不错，既在协作厂之间形成一种竞争压力，又保持一种稳定的关系，有利于提高产品质量和降低成本。 3与协作厂的利益分配方式。精益生产方式充分认识到整车厂与协作厂之间在利益分配上的一对矛盾，双方的利益此消彼长，但从长远看双方的利益又是一致的，双方都以对方的存在而存在。因此整车厂放弃以往那种以大压小、讨价还价的作法，建立起一种合理分配利益的体系。 (1)在产品开发时大家确定一个有竞争力的价格作为目标价格，再进一步把目标价格分解到零部件，大家一起考虑如何达到目标成本，使大家都有利润。整个过程是公开的。 (2)当产品投产后，还要不断地采取措施降低成本，整车厂派出人员到协作厂协助工作努力降低成本。由于整车厂尊重协作厂的利益，承认它们获取合理利润的权利，所以协作厂向整车厂是完全开放的。双方还规定了谁出力谁得利的分配原则，如果是双方共同努力降低了成本，则利益双方分享。 4协作厂的供货方式。精益生产方式在整车厂与协作厂之间的生产指令也采用看板管理，生产顺序计划提前一至二天通知主要部件厂，协作厂距离又近，双方的利益又紧紧地捆在一起，为定时定量的直达供货直送工位的供应体制创造了条件。在1980年代，日本的16的小零件协作厂做到按周供货；52的协作厂按日供货；而31的复杂部件配套厂则按小时供货。由于取消了中间在制品仓库，只在生产现场保持少量周转库存，在整车厂平均只有0.2天的存量，协作厂只有15天，总共才17天。 传统的做法是，整车厂都建有很大的协作件仓库，协作厂按合同规定的交货期交货，货物送到后需要检验入库，再从仓库发货到生产现场。在整车厂和协作厂都建立起较大的库存，两者总计库存可达两周左右。 (二)邯郸钢铁公司的供应商关系管理 邯钢在推行“推墙入海，市场模拟”管理模式中，采购管理也探索出一套植根于中国国情的供应商关系管理的思想与方法。邯钢从实际情况出发，根据货物在市场上的供求关系分类，分成供大于求，供不应求和供需平衡三种类型，研究出不同的管理方法。 1供大于求类型。在供大于求的市场中，采购方处于有利地位，供应商提供的产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低成本的主攻方向。但他们的方法并不是以大压小，而是按市场规律办事，花力气找到尽可能多的供应商，不忽视小企业、乡镇企业。然后，采用竞争订货法和择优订货法实施采购。 竞争订货法用于同种原料多家供货的场合。具体做法是把供应商召集起来，公开宣布采购要求，包括质量、价格，售后服务等，以及采购数量，谁能最好地满足要求，就买谁的。 择优订货法主要用于大宗原料燃料的采购。由于市场供大于求，价格变动必然频繁，所以采取定期公布订货价格的方法，调查所申请供货的厂商以后，根据厂商产品的质量、价格、售后服务的水平，评分排队，顺次采购。 这种管理方式是典型的短期目标型。但由于供应商数量大，市场变动也大，与其建立长期关系，不如采取简单的竞争手段，获得可观的利益。 2供不应求类型。这时资源紧缺，供不应求，卖方占主导地位，但又不同于计划经济时代时的情况，企业还得在市场上自主采购，而不是计划调配。邯钢的做法是必须遵循市场规律，处理好与供应商的关系。他们选择一些条件好的厂矿，给以一定的资金和技术支持，帮助供应商扩大生产能力，提高产品质量，以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供应渠道，平抑价格上涨。 此时，企业的管理重点是保证供给，稳定价格。通过多方面的支持，与供应商建立一种长期关系，来达到这个目的。 3供需平衡类型。在供需平衡的市场上，价格比较稳定，降价与挑选的余地不大，邯钢认为不宜投入过大的力量。也可以帮助提高生产能力，提高质量，但一般说来意义不大。6、在进行方案决策后，该企业规划设计部。物流部的人员开始进行配送中心的详细设计，同时开始进行物流设备的采购调研。2001年年底，他们参加了上海工博会的一场物流技术发展会的一场物流技术发展论坛。在该论坛上，厦门林德叉车的销售人员在1小时的演讲中，只用了10分钟介绍叉车产品，而用了近50分钟的时间，演示了一套林德公司独有的、非卖的仓库设计和仿真软件。客户只要提供诸如仓库库存品种、货物进出库频率等基本参数，林德公司就会免费为客户提供配送中心或仓库的完整解决方案，包括仓储设施的规划布局、三维动画仿真，甚至是哪种型号的林德叉车该选用几台都包含在设计结果中。林德公司为客户提供物流与供应链整体解决方案，而不是简单推销叉车产品的营销方法，吸引了正为配送中心设计烦恼的该企业人员，双方会后保持了密切接触。请以“林德公司的做法对我国物流企业的启示为题撰写一篇1500字左右的小论文，阐述你对“我国物流企业应该加强为客户提供物流与供应链整体解决方案能力”这一理念的理解。7“PIPES”一词英文解释是“管道”的意思，这里“PIPES”是“主动的(Proactive)、“整合的”(Integrated)；“贴切的”(Proper)、“高效的”(Effective)和“无缝的”(Seamless)五个英文单词的首写字母。“PIPESD蕴涵着“以主动的方式，无缝地整合资源，为客户提供高效贴切的物流服务”的理念，现代物流就象无数条管道一样将物流服务在客户需要的时候，带到需要的地方，并带给客户通畅、贴切和无所不在的完整服务。以“现代物流的服务理念”为题撰写一篇1500字左右的小论文，阐述你对现代物流服务本质的理解。 此二题涉及物流营销问题，可以从以下几方面着手。 现代物流服务理念包括：认识和适应买方市场的理念；客户需求理念；以客户满意度为中心的理念；客户成本的理念；树立客户管理的增值理念。8、配送中心内部设施布置是企业物流系统设计的重要内容之一。其实在企业中，要达到物流通畅还有很多设计策略。例如，福特汽车公司在进行JIT物流系统设计时，就采用了以下方法：一是生产线进料储存量设计为保持全天生产所需原材料外加半天的保险存货，大部分原料直接传递到生产线进料地点；二是减少可消耗包装，尽量采用可折叠式包装，使标签及文字记录的位置标准化，优化模型设计；三是尽量减少运输承运人的数量，用可靠即时的运输替代传统运输：四是采用循环收取方式，千辆车能从若干个供应商处收取物料；五是供应商掌握20天的关于福特每日生产需求的连续报表，每天晚上通过物资需求系统DMRS将次日物资需求信息传递给供应商。通过上述设计，福特汽车公司建立起了高效的“精益物流系统“。请以福特汽车公司精益物流系统为例，用“企业精益物流系统设计浅析”为题，撰写一篇1500字左右的小论文，阐述你对企业物流系统分析和设计方法的理解和认识。 此题涉及物流系统分析问题，可以从以下几方面着手。 企业物流系统分析与设计，主要解决客户服务目标，设施选址规划，生产决策规划，库存决策规划和运输规划问题。此时应侧重于精益物流系统。9根据所确定的最优运输方式，甲公司拟面向社会进行公开招标，以公平、公开、公正的方式选择物流合作伙伴。同时甲公司拟设计一套物流绩效评价体系，以对物流合作伙伴的物流运作进行评价。 (1)请列出招标公告一般应该包含的要素。 (2)请列出物流绩效评估的一些常用指标，并加以简单说明。 （3）现在，越来越多的企业和甲企业一样，开始考虑将物流业务外包给专业的物流公司去运作，本企业集中致力于企业核心竞争能力的开发。但是，一直以管理理念领先而著称的海尔集团，却成立了物流推进本部，由海尔集团的副总裁亲自担任物流推进本部的本部长，举起海尔物流的大旗，自营物流。此举在物流界引起了广泛关注，褒贬意见均有。请以“海尔物流之我见”为题，撰写一篇1500字左右的小论文，阐述你对企业如何进行物流外包决策的理解。此题涉及物流招投标问题，有关内容见P4P9。10、运用基于时间策略，围绕生产延迟策略，自由拟题，撰写一篇1500字以上的小论文。 此题涉及基于时间策略问题，可以从以下几方面着手。 以时间为核心的服务，其主要特征是排除不必要的仓储设施和重复劳动，以期最大限度地提高服务速度。 以时间为核心的增值服务涉及到使用专业人员在交货前对货物进行分类，组合和排序。， 时间为核心的增值服务的一种流行形式就是准时制。 延迟策略也是一种基于时间的策略。 传统的配送计划安排中，大多数库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：(1)产品特征：生产技术非常成熟，模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；(2)生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；(3)市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)，而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标