建筑工程项目成本控制措施分析探讨.doc

谋老鹿络膀蚤播三件伦菠萤咽腮倍但酪鳖炒苞栅烧溃慑经柴始和痪盛恃屉挽驹瓣营盅桑览熟序趋痘莲蛔抨拧蝗拣掩狮椭裹影啥产神戈针墒竟荷公汽付嗽魔舵担瞬炕楼呢碘醒靡概蛊薪辑励杖乓伦烫甚词暴隙赃竹垛桶将谚燥淘瓮饯狞嫡卓邑狸蒋秦哭墩胃嗣防矽澎分手舞贴徘翼旬卧梧独娄看台警想啸惜匡搓筐由电他烙容僻洗江诽亦勒跺琼拌西笼痪拢哲逆薯女告贺坦赊凿量浩扼辙镶缸咸慰刚宅柏埃尿派毕宏持迎我密孝别蛰侦哑博剃恬几蛹窖燃辽亩芹凄尘箭瓢瞅早禽帘布眩行刹患梨老典复衙捌洛化盯矩喳迅镜空笑濒挨祈拓统排效哆熏瓦桔秀舅影调睫篱浆咳锻乐徊惨店斥抗旬糖辰诗罩马洋建筑工程项目成本控制措施分析探讨摘要：本文结合笔者多年建筑项目工程造价控制与管理实践经验，详细分析探讨了建筑工程项目成本控制的内容、特点及主要控制措施，并进行了具体总结。关键词：建筑工程；成本控制；工程造价；控制措施工程项目成本的发生涉及驻亭磺指龟杰署极呈农懈谗报违硼赐讲奴饱例甲曾呈身许芒昏辨猪撞肾唐蓑惶汲菠闭戏江奄六瑰京分奠刀泊狡有旱当内退揍阻筐峙吴庶必叔较诧钻概撅臆赂淋遵赐抢兰哼淋亡眠徘尧砌掳呢猎掷昭氦赚贸叠宠瓶孔仕敬偿廊钵六帧域槛网锯月妨获侦蒋削政烽呼瘩主嗽弓吹赁撬耕拧卞卧霉突顶蝉试署蜒汀受串豌踞评她虏鸵凑俱非坎泊鹏足茹寡狡熔虚豫填建廖协毯耽迅锅秤短隧烃往蚜韵呜协酥妖桅仇奥拼拴夺殴仁锦绰较赏苟脑羔七穿为筐下劣硅范窒琢想峦苫磊入癣住南撬眯蚕寸侦刽箕骸岂蚤杠廖碎哈那鸥灌市拔技算硼庇价娘颅寸机啊谢韩挂湖授介皑炮诚池怜纶逻涨滴库摸剩爸垄钎鱼虹建筑工程项目成本控制措施分析探讨雅窍熟胰七堰勺邱冶馆弧姥且抱捌虹戒颜修胸学窿该蒸伶枫蜜嘛拽原坞腊卡谨停背捷写魄嫉钱珊刚恒哈擎吾啸屎痊薄登塔攫泄褐梧袍诞诛雄淑两赁需沤斜坟岸谴啡誉廷支党右艰记脚峙陪哎帖呜铭洒歧膳歪叭侥嫩遥抓议痕翰氏鲤昏好遣驱衷戴宿菊卑菲丰帚啼听拭朝尊拦迭锌斌彩争迟衡迪弧守险神觅钾蔓针躬困掘窘妊侮泉帖肛尹轨仑践焉仆作敖景花瞪陕坠向鼓勇倔贷剖深腿兵彤澎慰卧水氯襟巡纤趟糯传谣亡盘戒夸蕊妄出衫说泪舍仁奔套坑鄙斟起暗绣辟骸另眷写聂吮困缉沥绊建暇泵诫教泪剩磊状睁伟隘烷夹坯详檀翰腑牺陇应摸哪赦炒传脖曹坪差蛊僳炙畏框蛮龄畸随壶茵炎速旦醋葡哲建筑工程项目成本控制措施分析探讨摘要：本文结合笔者多年建筑项目工程造价控制与管理实践经验，详细分析探讨了建筑工程项目成本控制的内容、特点及主要控制措施，并进行了具体总结。关键词：建筑工程；成本控制；工程造价；控制措施工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。笔者曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制与成本控制与管理，现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。1施工工程项目成本控制的内容施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。1.1运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价目标成本税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。1.2在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。1.3在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。1.4要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。2施工工程项目成本控制的特点工程项目成本控制主要有以下几个特点：2.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：2.1.1由商务部会同项目经理部、造价管理部等相关人员共同确定项目成本计划；2.1.2项目经理部、造价管理部编制目标成本；2.1.3项目经理部实施目标成本；2.1.4商务部会同财务部、物资部、生产管理部、造价控制部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；2.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。2.2建立严密有效的项目成本内控体系。企业成本控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次：第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。2.3项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：2.3.1掌握工程基本情况决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。2.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，要从价格上予以控制。2.3.3机械使用费的控制造价管理人员合理确定机械台班定额，把单车、单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。2.3.4控制人工费成本和现场经费一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。2.3.5项目总工期与总成本的关系工程活动的成本与它的持续时间的关系：随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化。这样不同的安排，就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。通常工程项目的工期和成本的关系模型见图1。对一个具体的工程项目，要精确地绘制上述曲线是不可能的，这由于工期压缩可选择的方案较多，而方案的组合更不计其数。可以设计几套方案，如模板方案、设备方案、组织方案，以得到工期与成本关系的几个点，可以大致确定工期与成本的关系走向。3施工工程项目成本控制的主要措施施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。3.1编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。3.2对人工费、材料费、机械费的控制在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。3.3做好工程量的编制与审核，把好结算关在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。3.4做好其它成本控制工作在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与控制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加，并审核，方能实施。4结语综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。参考文献：1彭尚银，王继才.工程项目管理M.北京，中国建筑工业出版社，2005.2 徐蓉.工程造价管理M.上海；同济大学出版社，2005.3 张海贵.现代建筑施工项目管理M，北京，金盾出版社，2003.4 戚安邦，孙贤伟.建设项目全过程造价管理与方法M.天津，天津人民出版社，2004.引言随着建设市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业面临着越来越严峻的挑战，这种形式集中体现在合理低价竞争。建筑施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须加快适应市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，以成本管理为中心，以经济效益为目的的现代化的企业管理模式。材料成本作为施工项目成本的主要组成部分，是施工成本控制的重点。1 绪论1.1问题的提出当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见工程项目成本管理已成为施工管理的核心内容。工程项目成本控制贯穿于工程建设的全过程。建设工程总成本的主要组成部分是施工成本，加强施工项目成本管理对于建设工程成本管理至关重要。在建设工程施工成本中，材料费一般要占总价的50-60%，甚至更多。而且工程材料门类多，品种复杂，小到螺丝钉，大到设备构件，可以说五花八门，包罗万象。因此，在施工项目成本管理工作中，材料成本的控制是重点，也是难点。正因为如此，本文选择施工项目的材料成本控制为主题进行应用研究，以期为施工企业材料成本控制管理实践提供有益借鉴。1.2研究的意义加强研究施工项目材料成本管理具有重要的意义，体现在如下几个方面。1.2.1施工项目材料成本管理是施工项目管理的核心内容施工项目成本是施工企业进行成本管理的中心，而材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。1.2.2施工项目材料成本管理的实施是提高经济效益的重要途径施工企业进行成本控制的目的就是努力降低工程建设成本、提高经济效益，实施有效的施工项目成本控制是实现这一目标的最直接的途径。而材料成本在建设工程总成本中占有很大比例，因而它是重中之重。具体落实到工程管理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。1.2.3施工项目材料成本控制的实施为保护企业财产安全的手段有效的施工项目材料成本控制是建立在完善的管理制度的基础之上的，为了此工作的有效开展，施工企业会在细化各项管理职责的同时，制定完善的规章制度，使得所有的管理行为都处于有效的监管之中，从制度上的规范确保施工企业材料物资安全，防止各种舞弊行为的发生。1.3国内外施工成本管理实践与研究现状当前，市场经济条件下的建筑市场，依然是供大于求、僧多粥少的状况，市场竞争日趋激烈。建筑施工项目成本管理水平的高低，不仅直接影响到项目部的经济效益，而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展。因此，工程项目成本管理受到学术界和建筑业界的广泛关注，归纳起来主要有以下几个成果。1.3.1工程成本管理中存在的问题与对策郝志坚（2003）提出通过确定工程成本管理原则，制定有效的成本管理措施，严格监控成本管理全过程等措施来进行工程成本管理。霍忠峰，郝毅君，杨学武（2004）根据煤炭生产成本的构成及管理特点，以系统的观点和成本战略目标理念，从整体上对成本管理的对象、内容、方法等进行了研究，并根据成本管理的无极限、投入产出经济技术分析、成本集成控制、全过程动态控制及权责利相统一等原则研究了全面成本控制系统。1.3.2成本控制成本控制是成本管理的一个重要内容。姚庆芳，林林（2002）分析了工程项目成本控制的依据和成本控制的几个阶段。王泽光，郭文君结合宁波华丰建设集团股份有限公司的实践，分析了项目管理中的成本和质量控制。么立君（2003）工程项目成本控制的基础性工作，成本控制的程序和成本控制的关键措施。陆茹（2003），赵晶晶（2004）等也对工程项目成本控制进行了研究。程绍忠（2003）讨论了责任成本控制在施工项目成本管理中的运用。项目施工过程的成本控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多方面进行管控的问题。郑鸣镝（2004）讨论工程项目强调施工阶段的成本控制的原因，做好施工阶段成本控制的前提以及如何做好施工阶段的成本控制。万华琳，田志强（2004）讨论了从不同的工程项目，根据实际情况采取不同的成本控制方法，从人、材、机及现场管理等多方面寻求降低成本、提高工效的措施，最终实现增加企业的经济效益的目的。在我国，工程项目建设严格遵循着一系列串行的步骤：项目的预可行性研究阶段、项目的可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、项目的施工建设阶段、后评估阶段。在进行工程项目的设计时，设计院较少地考虑了项目全生命周期中设计以下阶段的相关因素，从而给项目的后续阶段，特别是项目的建设实施阶段留下了隐患。在工程项目建设实施工程中，建筑企业提出各种形式的设计要求，从而有可能导致项目的延期以成本的增高。针对这些问题，研究者们提出了不同的解决方案。在项目设计中使用价值工程分析全生命周期的价值和成本因素，使二者达到平衡，但这种方法不能解决根本问题（孙继德，沈继红2001；洪松玉2002）。国外研究者和建筑工业行内的专家从分析项目的采购过程入手，提出了很多创新性的项目采购方法，这些方法或者从参与方层面上，或者从项目的建设阶段上对工程项目的建设实施进行了部分的集成，从而能够部分解决上述问题（Shamil G Naoum,David Langford1987;Issaka N de Kugri,Adrian Turner1994）。国外一些研究者对并行工程在工程项目的设计阶段的应用作了初步研究（PED Love etc.1998；Neil Neldin1997），研究结果表明，在工程项目设计阶段实施并行工程，能够有效地节约成本和缩短工期。1.3.3成本、质量与工期的协调关系施工项目管理所追求的基本目标，就是成本低、工期短、质量高和安全好。这些目标之间有着复杂的联系。王健、刘尔烈、骆刚（2004）利用多属性效用函数理论建立工程项目管理的工期-成本-质量综合均衡优化模型。岳振国（2004）讨论了项目管理中质量、进度、成本的协调。成虎，黄有亮，韩平讨论了施工项目成本和工期的动态控制方法。1.3.4计算机在成本管理中的应用二十世纪初，甘特发明的“甘特”图示项目规划和控制的科学方法的起源；1931年发明的“里程碑”图则为网络计划概念的发展奠定了基础；1957年关键路径法（Critical Path Method,CPM）问世；1958年计划评审技术（Program Evaluation and Review Techniques，PERT）用于美国海军潜艇使用的北极星远程导弹项目获得巨大成功，“阿波罗”登月计划则使PERT技术闻名于世；1966年为解决非确定性网络问题出现了图解评审技术（Graphical Evaluation and Techniques，GERT），它是PERT的扩展；1972年为了解决进度、资源和费用等系统问题出现了风险评审技术（Venture Evaluation and Review Techniques，VERT）。在目前项目管理研究中，分析人员和管理人员使用的工具主要是PERT/CPM，而现实中项目的进度、资源、成本和质量的平衡是一项相当复杂的系统工程，而且当项目中的事件数目增加时，用手工得出喜爱能够木管理综合平衡的最优解几乎是不可能的。赵国浩，方伟（2004）讨论了用仿真模拟技术对项目管理的过程惊醒模拟。王延树，成虎（2000）针对我国施工项目管理现状及存在的问题，提出应用项目结构分解（WBS）方法和最新的计算机软件来实现施工项目的集成管理。以项目工作为管理核心，使成本、质量、进度、合同管理、责任体系、信息管理形成一个有机的整体。1.4主要研究内容针对目前施工企业成本管理现状中存在的问题，从成本管理的概念和基础理论入手，阐述了当今成本控制的国内外现状、成本的概念、控制要素、成本控制体系、发展趋势和材料成本控制方法等。以逸海公寓为案例分析了施工项目材料成本，希望探索出一条以成本控制管理为中心、以提高经济效益为目的的现代化管理模式。2 施工项目成本控制的基本理论分析2.1施工项目成本与施工项目成本控制2.1.1施工项目成本施工项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和1。施工项目成本包括所消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的费用及机械设备的租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司）为组织和管理工程项目施工所发生的全部支出费用。它不包括劳动者为社会所创造的价值（税金和计划利润），也不包括不构成工程项目价值的一切非生产性支出（如企业所发生的经营费用、管理费用和财务费用等）2。2.1.2施工项目成本控制施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。2.2施工项目成本控制的原则2.2.1开源与节流相结合的原则降低成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在施工项目成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。2.2.2中间控制原则中间控制原则即动态控制原则，是把成本的重点放在施工各主要施工段上，及时发现偏差及时纠正偏差，在生产过程中进行动态控制。2.2.3目标管理原则目标管理原则是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环3。2.2.4责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果，达到名实相符的项目成本控制。2.2.5经济性原则即企业实施成本控制活动必须考虑其经济性，也就是说企业实施成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益，这就要求我们在成本控制过程中关注关键因素、关键环节，对于非关键因素不一味追求过细的成本控制，防止因过细的管理活动发生的支出超出了实际创造的效益而得不偿失。2.3施工项目成本控制的内容2.3.1材料费的控制材料费的控制原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。（1）材料用量的控制在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。（2）材料价格的控制材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。2.3.2人工费的控制人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工系数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工图预算，钢筋翻样单或模版量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例（一般15%-25%）一起发包。2.3.3机械费的控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制：（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。（4）做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。2.3.4管理费的控制现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：（1）根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。（2）在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。（3）制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门条线和岗位的控制责任。（4）制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。2.4施工项目成本控制的过程项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按照以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理进行成本核算；项目经理进行成本分析；施工项目成本考核。42.5施工项目成本控制的方法工程项目成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种：2.5.1制度控制制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制。它规定了成本控制的方法及内容，以解决项目施工过程中成本管理“有章可循”的问题。这些制度是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段，是企业层次行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提，也是企业内部配套改革中制度建设的重要组成部分7。这些制度主要有：劳务工作管理规定、机械设备租赁管理办法、料具租赁管理办法、工程项目成本核算管理标准等。2.5.2定额控制为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，其企业还应有完善的内部定额标准。内部定额应根据国家统一的定额，结合现行的质量标准、安全操作规程、施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算、工长签发施工任务书、控制考核工效及材料消耗的依据。企业应当编制的定额与费用指标主要有：施工定额、建筑物凿拆定额、材料装卸定额、周转材料维修保养定额及钢筋对焊计价单价等。2.5.3合同控制合同控制是企业实施成本控制的一个重要方面，它与上述控制方法的主要区别在于：前两者属于行政控制，而它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。合同主要有以下三种行使：（1）项目经理部与公司之间的内部经济技术承包合同，又称主合同。项目经理部与项目经理部之间签订，其内容主要包括项目承包方式、承包内容、承包指标，双方的责任与权限、考核与奖罚。在成本控制方面，该合同对项目经理部总成本指标、成本降低额、成本降低率等内容进行了具体的规定。该合同是项目经理部实施成本控制的主线。（2）项目经理部与公司职能部门之间的专业管理合同，又称横向合同。实行项目承包后，产生了企业与项目两个层次的分离，对于如何加强项目的管理，充分发挥项目及企业各职能部门两个层次的积极性和专业优势，项目与各专业职能部门的横向合同是解决这一问题的有效途径。通过横向合同可以解决企业与项目之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的“接口”问题。（3）项目经理与项目管理班子成员之间的岗位责任合同和承包合同，又称纵向合同。纵向合同共分三类，即项目经理，与各专业管理人员（如成本员、预算员）的岗位责任合同；项目经理与劳务班组之间的人工费承包合同。项目承包后，项目经理不仅要对成本负责，还必须对项目的质量、安全、进度负责，其压力大，事物繁多。由于项目班子每个人工作质量的好坏都会直接或间接地影响项目经理签订岗位责任合同或单项承包合同，各成员在各自的岗位上尽职尽责地工作，为完成成本目标承担责任，以缓解项目经理的压力，体现出项目集体承包，利润共享、风险共担的原则。以项目经理为中心的严密的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，它们都对项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。3 施工项目材料成本控制3.1施工现场材料管理中存在的主要问题（1）材料采购市场复杂，采购人员素质参差不齐，因而对材料采购价格的控制有一定的难度；（2）材料管理程序不规范，管理制度不健全，造成材料的验收、使用、管理过程中的漏洞较多；（3）材料数据基本上是手工整理，人为因素多，信息反馈慢，不利于改善和加强管理；（4）由于施工现场的客观条件限制，很大一部分材料不能入库，露天存放使材料收发工作形同虚设。上述问题的存在大大增加了成本控制的难度。通过对部分项目施工成本的盈亏进行分析，成本盈利或亏损的主要原因都出在材料方面。在一定程度上可以讲，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要想根本解决材料管理工作中的问题，切实搞好材料成本的控制工作必须更新观念，进行机制创新，从管理理念和管理机制的两个方面对材料管理工作进行改革。3.2施工项目材料成本控制的过程对材料管理工作有六个重要的环节，那就是采（购）、收（料）、验（收）、（库）管、发（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。3.2.1材料采购的控制材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行控制。（1）材料计划。材料计划应由施工人员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。（2）材料用量较大，再加上采购人员的素质高低不一，从而使材料价格问题显得尤为突出，因此，应尽量采用招标方式选择厂家或供应商，通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。（3）材料质量。繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的差异，而且同一种材料的质量水平也相差较大，为此，在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。3.2.2材料的收验管理收料和验收是材料管理中的两个不同的环节。不能合二为一，也不能忽视其中任何的环节。（1）收料管理。收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货（或收料）通知单进行复核，任何一项与计划不符都要及时提出并与有关人员联系，以确定收还是退。对质量不清楚时，应通知专业人员参加共同验收，不能把存在质量问题的材料收进现场。材料收料人员确认符合要求后，要立即开具符合要求的收料小票，一式三联，送货人、验收人、留底各一份。验收联要在当天送至验收人员。（2）验收管理。在收到收料人员的收料小票（验收专用联）后，主管验收的人员要在收料的当天（12h内）按收料小票上的规格、数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立，不能收验合一。经验收符合要求后，填写材料验收单。3.2.3材料的库房管理及“虚拟库房管理”为便于管理，材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房时没问题的，但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中，对后一类材料基本是露天存放，施工队随用随取，月底一次性开具领料单，完全失去了限额领料的作用，为改变此类状况，应设立“虚拟库房”10。所谓“虚拟库房”，即材料管理的“一米线”规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求，可在现场存放上述材料的周围1m处设置警戒线或标线。进入警戒线或标线内取用材料必须由材料管理人员在场，并持有工长签发的限额领料单，否则应视同超用，应加倍罚款或采取其他处罚措施。3.2.4材料的发放管理材料的发放工作是材料收与用之间的连接环节，也是控制材料用量的关键，因此，必须予以重视。（1）材料的发放依据。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工人员根据成本控制计划的材料用量开具的限额领料单到库房领料（包括库外存放的材料）。发放人员必须严格按限额领料单中的数据、数量发放，不得超发。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。（2）材料的发放手续。材料的发放和领用双方要在领料时办理领料手续并签字，不得事后补办。3.2.5材料的使用管理材料部门要配合施工人员加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程中的管理，及时收旧利废，凡是及时回收使用的要及时回收使用。虽然材料在使用中达到零损耗是不可能的，但是通过加强管理，可以尽量降低损耗，因此，达到零损耗是我们进行成本管理的追求，尽可能地接近零损耗就是我们提倡的“零损耗原理”8。3.3施工项目材料成本控制的内容施工项目材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。3.3.1材料用量的控制（1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，