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天津人力资源管理师不同类型的薪酬制度设计

学文教育温馨提示：备考人力资源管理师一级、二级、三级的考生注意知识点的要点，
同时，各位企业人事在工作忙碌的同时也不要忘记充实自己。

（一） 按照不同类型岗位分别进行设计
很多公司的薪酬制度只有一个，放之四海皆准，写了一些不痛不痒的原则、方法，但没有写实际具体的计算逻辑，我认为这是不对的，一个公司的薪酬制度应该是由多个制度组成的，比如《销售人员薪酬办法》、《研发人员薪酬办法》、《产品人员薪酬办法》等等，要按照岗位类别进行分别设计，即每一个大类岗位对应一个薪酬制度，这样做比较具有针对性，相应的制度发放给相关人员，常见的薪酬制度除以上岗位外，还可以包括：
 - 生产人员薪酬办法
 - 高管人员薪酬办法
 - 中基层经理薪酬办法
 - 行政后勤人员薪酬办法
 ... ...
（二） 找到岗位设计价值
  这里所说的岗位设计价值，不是岗位评估后的价值，而是和哪些业绩挂钩的价值，就是我们在设计一个岗位的最原始初衷，承担哪些职责，对哪些业绩负责；好的薪酬制度必须要能够体现到岗位存在的价值，举个例子：销售人员应该对所负责区域、客户群的销售额、销量等负责；产品人员应该对负责产品的销售额、销量负责；行政人员应该对公司的纯利指标实现负责等。
 这里面需要薪酬设计人员对业务人员的工作责任非常清楚，能够清晰定义各类岗位的存在目的，明确各个岗位的薪酬关键要素。
（三）  设计岗位薪酬结构
这个是薪酬设计最核心部分之一，很多公司一说薪酬结构就是基本工资、职务工资、绩效工资、学历工资等等，在此我认为薪酬结构包括固定工资（就是一个人每个月必须发的那部分）、浮动工资（主要是激励性奖金部分，里面可以包括月度奖金、年度奖金等内容）、补贴（这个在薪酬制度中一定要体现）等，这其中最关键的是设计浮动工资的结构。
 浮动工资结构，这是最后讲究的，比如销售人员，可以分为业绩提成奖、年度奖金、单项奖金等内容，业绩提升奖可以按照不同产品/项目类型进行设计，比如A类产品提升、B类产品提成等，年度奖金和公司整体业绩挂钩，单项奖金可以包括各类超额奖、业绩突破奖、首单奖、高毛利奖等等内容。这里面在科目设计上需要一定的学问，核心的思想就是激励，再有要体现公司业绩重点和要求。
主要围绕岗位类型、岗位设计价值、岗位薪酬结构来谈薪酬设计的三个重点，今天建华老师继续分享，还需要从哪些方面进行有效设计，看其如何分析。
（四） 对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计；
有了科目，薪酬框架基础有了，但还需要做的就是对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计，如产品提成奖，是根据销售额提成，还是根据毛利，还是根据销量，有没有最低销售额限制？然后销售额提成是按照什么比例？是统一提成比例还是按照超额累进方式提成（即卖的越多，提成比例会更高）？
这里面的比例设计很有学问，一方面要和公司产品成熟度挂钩，成熟产品提成比例要低，低毛利的产品提成比例也不会高；而新产品提成比例要高，高毛利产品提成比例也要高，因为销售新产品难度会比成熟产品大很多。另外一方面，和公司规模、品牌挂钩，新公司提成比例要高，因为没有品牌，靠的就是销售，业绩也不是很稳定，如果提成很低，销售人员赚不到钱，也留不住；而成熟公司提成比例会高，因为品牌效应，销售的难度降低很多，人均销售额会上来，因此提成比例要降低。对于一个公司而言，销售成本相对是固定的，投入在市场上多一些，则给员工的提成就要少一些。
而固定工资部分则是需要划分等级，设计各个等级划分条件，最好的方式是建立各个专业的任职资格标准，明确级别划分及评审规则，员工能力达到了，评审通过了，即可涨薪，否则不会给予调整。
（五） 设计每个岗位的薪酬水平
最后就是设计具体数值了，薪酬水平设计最直接的办法就是做职位评估和薪酬调查，但相比之下，我觉得薪酬调查的意义大于职位评估，我们给员工定薪，从本质上来说是购买劳动力，而劳动力的价格取决于什么?应该是市场，而不是内部岗位价值，我们招聘一个人时不会考虑到公司其他岗位给多少钱，我再给候选人多少钱，一定是市场上别的公司给多少钱，我要付多少钱对方才会来。
因此，薪酬水平设计的核心点就是做薪酬调查，而传统的薪酬调查是买一个报告，对照公司各个岗位，而事实上，这个报告的科学性有待考量（可能参加调研的公司不是我们的竞争对手），我们知道某一个岗位的流动性是有固定渠道的，就是我们要招的人，特别是中高级专业人员，他们的来源相对是固定的，就是我们的十几家竞争对手、合伙伙伴中，而这些人未来离开渠道也是这些家，因此，最好的办法是按照每个岗位进行薪酬调研，对每个岗位可能进行流动的公司薪酬状况进行调研。当然，这是一个巨大的挑战，如何进行调研？如何保证数据的真实性？ 
有了薪酬调研数据，再有就是设计岗位的薪酬水平，我觉得岗位薪酬水平的分位值设计更是有学问，相比一个公司整体的薪酬水平分位值处于某一水平，一个岗位的薪酬水平分位值更有意义；而最精准的是按照不同岗位级别的市场供应情况来设计有针对性的薪酬分位值，具体来说，比如软件研发工程师，我们可以设定，二级的我们处于60分位，前提是我们有很多二级的，而且公司的规模和福利能够保证这些二级的不会因为固定工资而跳槽；但三级的我可以设计为75分为，因此我们缺少三级的，谁拥有更多三级、四级人员，谁的综合竞争能力更高，为了招聘和保留优秀的专业人员，我们会把最需要的某一级别薪酬水平分位值放在高位。
（六）设计调薪规则
薪酬制度中必须要明确调薪规则，传统的调薪规则都是员工申请、经理审核、HR审核、老总批准，事实上这种方式是有问题的，员工不知道什么时候该申请，经理和老总不知道依据什么标准进行审核和批准，最好的方式是要建立基于年度个人能力评价的任职资格体系，通过资格认证等级结果调整薪酬，依靠制度而不是依靠个人。
另外每年公司都需要对各类浮动工资的计算逻辑进行计算和审核，根据不同产品线生命周期、不同区域拓展、不同岗位职责调整进行浮动项目要素及计算逻辑调整，保证薪酬的竞争力。
一、付薪理念和薪酬结构类型
1) 以职位为导向
①　 付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
②　 优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。
③　 缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其他人来说就是不公平的。
2) 以绩效为导向
①　 付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。
②　 优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
③　 缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成离职率上升。
3) 以技能为导向
①　 付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。
②　 优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化，企业的灵活性增强。
③　 缺点：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。
4) 组合薪酬
①　 特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。
②　 优点：全面的考虑了员工对企业的投入。
二、设计薪酬结构的比例
一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。
（一）不同层级员工的薪酬结构设计
①　 基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。
②　 中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。
③　 高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。
（二）短、长期薪酬的考虑要素
①　 从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较高。
②　 企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占的比例也会有较大的差异。
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