北京家乐福超市方庄店薪酬体系研究高冉(优秀论文).doc

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问题的提出随着全球经济的不断发展，企业的竞争也在不断加剧，人力资本以成为推动经济增长最主要的因素，员工是企业宝贵的财富，他们的工作效率极大地影响着企业的生存与发展。在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。因此，企业应该树立全方位的薪酬管理意识，建立完善的薪酬体系,以达到最强度的员工满意, 使他们更好的为企业服务,也可以更好的感受到自身的价值。1.2 研究薪酬体系的现实意义外国企业与中国企业之间的竞争，最主要的就是人才的竞争。最简单易行的办法就是用高工资将高素质的人挖走。外国企业薪酬制度的一个基本特征就是“优质优价”，他们求贤若渴，只要你有创新的能力，能为企业带来巨大的利润，就能得到高薪。但在我国加入WTO后，我国产品将在140多个世贸组织成员中享受多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇，这不仅会引发新一轮的对华投资热潮，而且将造成更激烈的人才抢夺战。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题。薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。1.3 国内外薪酬体系现状西方流行战略性人力资源管理，战略性薪酬设计，把战略的概念引入到薪酬制度中来。但中国的薪酬制度与西方不太一样，美国在二十年代就开始了工作分析和工作评价制度，而中国很多的企业对此却还不太了解，北美现在流行宽幅化设计，国内还根本谈不到，因为在做薪酬调查考虑与宽幅化设计结合时，薪酬的概念、劳动力市场的界定从技术上讲还没有解决，比如薪酬的四个概念：W1、W2+奖金和津贴、W3+福利、W4+延期支付，目前国内还没有建立起来。2薪酬体系概述2.1 薪酬体系的含义薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且向员工支付报酬建立起了政策和程序。薪酬体系是一种微观层次的价格体系，是从企业层面来看的人力资源价格体系。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。2.2 薪酬体系的相关知识2.2.1 薪酬体系的设计原则a) 认可性原则。 如果薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。b) 公平性原则。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素，因此在其调整过程中更不可忽略它的作用，始终保持公平性。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。自身公平性。即整个企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，与其他同行企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。c) 竞争性原则。在社会上和人才市场中，本企业的薪酬标准要有吸引力，可以做到足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。d）激励性原则。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献。e）经济性原则。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。f）合法性原则。企业的新的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。g）完整性原则。企业在进行薪酬体系重新设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。改进后的体系要更具完善性。总之，在进行薪酬体系重新设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。2.2.2 薪酬体系的几种模式由于薪酬体系的各个组成部分的性质不同，所以他们以不同的形式比例组织在一起，根据不同的薪酬结构，构造出不同的薪酬体系模式。根据薪酬体系的弹性和稳定程度。可将薪酬体系分为以下几类：a) 高弹性模式（也称：激励性薪酬模型）这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的位置，所占的比例非常低，而浮动部分比例比较高，这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。优点：1）激励功能较强，员工会为了能得到高的薪酬而努力工作。2）薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约成本。缺点：1）薪酬水平波动较大，不易核算成本。2）员工缺乏安全感，容易造成短期行为。 实行高弹性的薪酬模式，要加大奖金和津贴的比重。减少福利的比重，基本薪酬一般实行计件工资制，提成制等。该模式的实行要求对员工的绩效考核要及时，准确，并且具有公平和合理性。b) 高稳定性模式（也称福利性薪酬模式）这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要部分，绩效薪酬等处于非常次要的位置，所占的比例非常少。也就是说薪酬中固定部分比例非常高，而浮动部分比较少。该模式下，员工的薪酬于个人的绩效关系不大，而主要取决于公司的经营状况和员工的工龄，因此员工的个人收入相对稳定。优点：1）薪酬水平波动不大，容易核算成本。2）员工安全感强。缺点：1）缺乏激励功能，员工不用努力就可以拿到稳定地工资，容易造成效率低下。2）企业人均资本稳定，容易形成较重的负担。实行高稳定的薪酬模式，要加大基本薪酬的比重，减少奖金的比重。在该模式下，要求对个人奖金的设定于公司的经营效益挂钩，不能偏重工龄。c) 折衷模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和于变化时，这种薪酬模式可以演变为激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的模型。优点：1）既能激励员工的绩效，又给员工安全感。2）薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制。缺点：1）员工的得到的价值表现形式模糊，不能只管的判断薪金的发放依据。2）薪酬理论水平要求比较高。该模式要达到理想地效果，要将薪酬体系的各部分根据公司的具体生产经营特点，发展阶段和经济效益，进行合理地搭配。一般基本薪酬要能够保证员工的基本安全感，然后配合于员工个人绩效紧密联系的奖励薪酬或于企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利；该模式同样要求企业队员工的绩效考核要及时准确，公平合理。d) 混合性模式这种策略的特点是针对不同的岗位，不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如严格要求自己，积极要求上进等，而且喜欢接受挑战地员工可以用高弹性的薪酬模式，对于老老实实的做事，追求工作和生活稳定地员工可以采用高温定型的薪酬模式。优点：1）能够满足不同员工的不同需求，提高员工的满意度，激励效果好；2）减少人工成本的浪费，有利于节约成本。缺点：1）薪酬制度混乱，不易管理。2）各个员工之间很难比较，公平性难以把握。3）薪酬理论水平要求比较高，薪酬设计要求全面、系统。2.2.3薪酬体系与企业的匹配各种薪酬体系存在不同的特点，在所有薪酬体系设计中，并不存在最优的方案，只存在于企业发展和企业战略相匹配的方案。a) 基于发展战略的薪酬模式选择企业设计薪酬首先必须在战略的指导下，制定相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。1）市场领先性薪酬模式采用这种模式的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中时处于领先地位的。这类企业一般并不是品牌最响的公司。而是那些后起之秀。领先薪酬模式一般基于以下几点考虑：市场处于成长期或者快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。2）市场跟随性薪酬模式采用这种模式的企业，实行的是市场跟随战略，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都是向着自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。3）成本导向性薪酬模式企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争水平的薪酬水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般较低，实行的是成本领先策略。有些公司可以依靠其综合优势，而不必花费很高的工资就可以找到最好的人才，并可以利用公司的品牌，培训机制等来激励和留住人才，因此，在采取成本领先的策略基础上，才可能用较低的工资找到足够的优秀人才。4）混合薪酬性模式顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门，不同岗位，采用不同的策略。对企业核心人员和关键性人才和岗位采用市场领先性策略，对一般人员采用非领先的薪酬水平策略。这种薪酬模式较为复杂，不利于企业人力资源的管理，需要成立专门的机构对人才良深定做。b) 基于发展阶段的薪酬模式选择由于企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异。所以企业也需要针对所处的阶段采用的薪酬模式做出相应的变化，选择适合企业发展的模式。比如在高成长性的企业，一般情况下其战略特点强调创新、风险承担以及新市场开发，因此于这样的薪酬战略联系在一起：与员工共同承担风险，同时使他们分享企业的成功，甚至有机会在将来获得较高的收入。这就意味着企业需要采用的薪酬体系应该是：在短期内提供水平相对较低的固定工资，实行相对较高的奖金分享，甚至可以通过实行的股票计划，使雇员在长期内能得到回应。因此，在高成长的企业，一般选择高弹性的薪酬体系模式。同样，处于其他发展阶段的企业，由于不同的发展阶段采用不同的发展战略，要求有不同的薪酬战略与之适应。而薪酬体系的选择便是对这种薪酬战略的体现。c) 基于价值取向的薪酬模式选择由于各个企业所处的环境，形成和发展的历史，领导者的领导风格等各种因素地影响，使各个企业的主导价值有所不同，而不同的价值取向引导了不同的薪酬策略和薪酬体系的选择。 有些企业偏向个人主义化，工作强调个人成就，独立工作，工作结果强调个人贡献，美国的大多数企业都是以这种价值倾向为主，在这种情况下，薪酬设计多数以绩效奖金为主，工资回报的成就是个人成就，重视短期目标的实现。有些企业偏向团队合作，企业的价值实现以集体为主，人们的社会和团体意识强，员工接受外在控制的程度强，这些企业以日本企业为典型，员工对公司的决策服从程度高，强调对公司的忠诚。在这样的价值导向的企业，倾向采取集体业绩为重要的准绳。由于员工的忠诚度高，员工追求稳定，则在薪酬设计上都采用年功工资的形式。3 企业概述法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福集团于1995年进入中国市场后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的23个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上分设了54家大型超市，聘请25000名员工。2003年约有1.8亿人光顾了家乐福在中国的各门店，其中70%为女性，45%乘公共汽车，28%步行，12%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本题消费习惯。通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并商品采购、营销管理、资产管理、财务管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本土化，为当地经济发展做出了积极的贡献。同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力地在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色农产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。家乐福方庄店地处芳城园区的中心地段, 交通发达，它为繁华的都市增添了生机与活力, 使住在周围的居民的生活多姿多彩、快捷便利。超市面积约10000平方米，拥有员工500多人，人均购买次数每天1000015000人次，超市货架上有18000种不同的商品，其中食品销售占总额的60%，非食品占40%。3.1 北京家乐福超市方庄店现行的薪酬体系家乐福超市是在我国比较成功的外企之一，一般这样的企业都是通过高薪留住人才。它的薪酬体系比较完善，人员的流动比率比较同行业的不是很高。由于是大型的集团，其内部的岗位人员很多，所以，它采取的分类管理的薪酬体系。主要采取了年薪制薪酬体系、提成工资制薪酬体系和职位职能工资薪酬体系。a) 年薪制薪酬体系该岗位应用于集团的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。其主要薪酬结构包括：1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；2)业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等（自愿）；5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴等；6)董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。b) 提成工资制薪酬体系提成制薪酬体系应用于该超市的销售岗位，具体包括：小区班长和销售员。其薪酬结构由三个部分组成。1）基本工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；c) 职务职能工资制薪酬体系职务职能工资制薪酬体系应用对象为内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括搬运工人、运输工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。职务职能工资制薪酬体系的薪酬结构主要包括：1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；2）效益工资：根据月员工实际创造的利润的一定百分比发放；以上三种薪酬体系的构成是公开的，但除了后两者的基本工资的数额是公开的、透明的，其他的工资都是不固定的，所以，员工工资都是秘密支付的，也就是说，员工彼此间不是很清楚同事的工资情况的。32 对北京家乐福超市方庄店薪酬体系现状的分析家乐福超市的薪酬体系设计的比较到位，和非正规的超市和国有企业的超市比，在初期对员工的吸引力很大，但我发现现在方庄店的员工的工作积极性没有以前的高，行政人员工作比较懒散，柜台销售人员的态度有失水准。大概的交流之后，认为是对薪酬方面颇有怨言。因此，我将方庄店的薪酬水平与市场的薪酬水平进行了比较；就销售人员和行政人员这两类员工选择性的进行了薪酬的调查，设计出薪酬调查问卷，再将他们的答案反馈进行分析。321 方庄店薪酬水平与市场的薪酬水平的比较（见图3.1）实际收入 方庄店薪酬结构线 市场薪酬结构线职位价值图3.1薪酬结构比较图从上图，可以得出以下结论：a)从公司薪酬结构线来看，其尾端上翘，其斜率大于前端，说明具有高职位价值的企业关键员工对企业的生存和发展具有重大影响，得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度高于低职位价值的一般员工。使得一般员工认为自己创造出来的价值，反而高层获利更多，心理产生不平衡。b)从公司薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，一般员工的薪酬水平随高于市场平均薪酬水平，但其结构线比较平滑，使得激励作用并不明显，一般销售人员的积极性并不高。322 对内部员工的薪酬调查为了了解公司目前薪酬管理中存在的不足特组织此次的薪酬调查1. 您对自己目前的薪酬水平：（1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意2您认为现有的薪酬制度公平吗？（1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平如果选择（4）（5）项，请具体说明原因 。3您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬（1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低4您对公司目前的福利状况（1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意5与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：（1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意6与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：（1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意7与其它公司相比，您认为目前本公司中层管理人员的薪酬相比普通员工来说：（1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低8与其他公司相比，您认为目前本公司高层人员的薪酬相比普通员工来说：（1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低9您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？（1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚10您知道您身边的同事的收入水平吗？（1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道11您认为保密薪酬好还是透明好（1）保密（2）无所谓（3）透明12. 您认为目前本公司的工资结构中最不合理的部分是：（1）年薪制薪酬（2）提成工资制薪酬（3）职务职能工资制薪酬13您认为目前的薪酬制度对员工的激励：（1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差14在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？（1） 有（2）没有（3）有，但不明显调查结果如下： 表3.1薪酬满意度调查表人数选项12345题目19354398152156146766333887063426885226858258052356245851442371548356725837956800958122301010121563011858136121393941393858921314447878通过对以上问题的调查，其薪酬调查结果显示：超过半数的员工对自己的薪酬感到不满意(62.4%)；将近半数的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度(47.8%)；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度(42.1%)；也有三分之一的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏(34.1%)。由此看来员工对公司的薪酬制度有不小的意见，薪酬的激励作用体现的不明显。主要的问题有：a) 薪酬体系的共性问题绩效工资缺位，激励不足。方庄店薪酬体系的主要的问题在于绩效工资缺位，直接结果就是保障功能有余、激励不足。表现在：1）职务职能工资中的效益工资设置不合理。尽管效益工资与员工实际创造的利润相挂钩，但仍是按照职位等级，而没有参与绩效因素，欠缺一定的公平性和激励性。2）销售人员尽管有提成工资，但由于绩效工资的缺位，他们在对客户的服务上沟通上不足，对自己岗位的负责程度不够。使顾客感到他们的懒散与责任心不强。b) 激励作用不平衡，员工满意度低新进的销售人员与有经验的销售人员的提成工资采用完全一致的计提方法，对新员工的激励作用差。因为新员工对本职工作不到很熟练的水平，又欠缺经验，即使作出相同或更多的努力，其业绩也不是很明显。虽然与老员工享有相同的提成比例，但提成工资仍行同虚设。另外，在不同区销售不同产品的员工，其总的销售额的差距很大，如家电区与食品区，价格的差距导致总的销售额产生很大的差距。也用相同的提成比例是十分不公平的。这样销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。c) 内在报酬重视不够，员工积极性不高内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。主要体现在行政人员的工资报酬中，行政人员虽然有效益提成，但效益的直接创造者是销售员工，只有他们的工作成果才能显示效益工资，而自己的努力没有得到肯定的报酬支付。d) 沟通交流不够，薪酬支付的透明度不高外企公司一般采取薪酬秘密支付，但这种做法在我国不太适用，员工对周围的同事的薪酬的不了解，会引起互相的猜忌，导致员工彼此间的不信任和心理的不平衡，这样在协作中可能产生摩擦，影响工作的不和谐的进行。4 家乐福超市方庄店的薪酬体系的改进41 改进内容a) 建立战略性薪酬设计模型。以帮助组织赢得并保持竞争优势为目的的薪酬设计。b) 为解决绩效缺位导致的激励不足的问题，设计以激励为导向的宽带薪酬体系。c) 对销售人员提成工资的合理修改d) 对内在报酬的重视的做法e) 福利薪酬的新组合设计f) 薪酬支付的沟通交流42 战略性薪酬设计模型战略性薪酬设计以帮助组织赢得并保持竞争优势为目的的薪酬设计。战略性薪酬设计可以将企业薪酬设计与企业战略有机结合起来，只企业的薪酬体系成为实现企业战略的重要支点（见图4.1）环境的影响机会威胁企业战略核心能力企业的能力：优势劣势职位分析 职位评价薪酬调查 计算机系统实现战略目标提升竞争能力促进组织成长内致公平外致竞争薪酬架构薪酬制度薪酬管理薪酬战略人力资源战略与机制 图4.1战略性薪酬设计模型43 以激励为导向的宽带薪酬体系的设计431 以激励为导向的宽带薪酬体系的薪酬结构为了体现薪酬方案的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益实现，也要引导、激励员工创造更多的价值；既要达到岗位之间的公平性，也要体系差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远的眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。再如，为了激励销售员努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资各项分配比例时要偏重绩效工资，而其岗位工资比例较小。通过综合考虑，方庄超市工资结构比例大致如下： 4.1薪酬结构表适用对象薪酬结构岗位工资季度绩效工资年度绩效工资高层管理人员20%0%80%中层管理人员70%20%10%一般行政人员70%30%10%技术人员70%30%10%销售人员30%50%（提成工资）20% （表二）432 岗位工资的确定岗位职能工资采取宽带结构的薪酬政策。将方庄超市的所有岗位分成核心层A，中间层B和基层C三个层次及及管理类、技术类销售类、行政事务类和工勤类五大类，同时，将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为10个等级。（见表4.2） 表4.2岗位职能工资分类表职类管理类技术类销售类行政事务类工勤类职层职等核心层G10G9G8中间骨干层G7G6G5G4基层G3G2G10以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等上从4等到10等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等可以在第4等。为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位职能工资分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45%，即每个职等第10级的岗位职能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可以推算出其他各级岗位职能工资对上一级的倍数。根据适度重叠原则，规定各职等岗位职能工资的中高级别重叠。确定公司最低和最高岗位职能工资（分别为500元和10000元），则可推算出各等各级工资数额（见表4.3） 表4.3 岗位职能工资表岗位等级基层C中层骨干层B核心层AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10级等(等比)11.21.221.251.281.311.341.381.421.45岗位等级工资R1500600730920115015002000280040005800R25206407901000125016302160300042406100R3540680850108013017602320320044806400R45607209101160145018902480340047206700R55807609701240155020202640360049607000R660080010301320165021502800380052007300R762084010901400175022802960400054407600R864088011501480185024103120420056807900R966092012101560195025403280440059208200R1068096012701640205026703440460061608500R11700100013301720215028003600480064008800R12720104013901800225029303760500066409100R13740108014501880235030603920520068809400R14760112015101960245031904080540071209700R157801160157020402550332042405600736010000级差(等差)204060801001301602002403004.3.3 绩效评估的方法绩效评估的方法有很多种，如a) 最简单的排序法，即评价者将从事某项工作的所有人从最好排到最差；b) 替代等级法，即评价者找出表现最佳的员工，然后是次佳、不算太差，等等，其背后的基本观念是要渐次区分良好和较差的绩效；c) 强制分类法，它的前提假设是，员工的绩效服从某种预定的分布，而这有可能不是事实，所以仅有10%的组织采用这一方法；d) 配对比较法，即评价者将被评员工与其他员工一一进行比较，每当该员工的表现优于另一个员工时就得一分，完成所有比较之后，统计员工的得分情况，并得出其等级；e) 强迫选择法，即评价者必须在描述员工绩效的一个肯定性评语和一个否定性评语中进行选择并打分。但在对方庄店的薪酬设计中的绩效评价，我选择应用的是行为锚定评级法。它实际上是工作分析中的关键事件法。即是由分析者来收集非常好且能导致非常出色的绩效或非常不好且导致非常差的绩效的工作行为的有关信息。其步骤为：a）由具备有关工作的第一手知识的个人分别描述什么是表现突出、表现好、表现差及表现一般。b) 这些个人将收集到的行为描述分成510个会导致整体成功的重要的绩效维度。c) 另外一些了解该工作、但独立于前面那组人的个人再在绩效维度中分配行为描述。这个步骤是为了检查用这些行为描述来体现绩效维度是否可靠。这两部分人之间如果对任何行为描述或事件产生重要分歧，该部分就会被去掉。d) 由第二组人对行为描述进行分配，按照行为或事件对绩效变化的不同程度的贡献对其进行排列。e) 基于以上对描述和事件的分配，最后开发出一个评估工具。4.3.4 绩效工资的计算方法我设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。a) 非销售人员的绩效工资计算方法非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位职能工资的一定倍数JB。为了体现各个岗位对极度绩效的重视程度，JB应有所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司做决策，不重视季度效益，将其JB设为0，而其他员工的JB设为1.2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数JI，它是公司的绩效考评委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.81.2(0.8、0.9、1.0、1.2)，分别表示没有实现公司整体季度目标、实现并有所超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标