AAA第16批助理人力资源管理师三级专业能力复习参考.doc

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规划一、A工作岗位分析程序：P7（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。二、P6,P9工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种人事文件，是工作岗位分析的结果。工作说明书的内容 编制（1）基本资料。主要包括：岗位名称、岗位等级（岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系。（4）工作内容和要求。即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（5）工作权限。权限与工作职责相协调、相一致，正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调。（6）劳动条件和环境。是指在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件。（7）工作时间。包括工作时间长度和工作轮班制的设计。（8）资历。包括工作经验和学历条件。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断。具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专本科和研究生学历等。（9）身体条件。包括体格和体力。（10）心理品质要求。需结合本岗位的性质和特点作出具体规定。（11）专业知识和技能要求。包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。（12）业绩考评。从品质、行为和业绩等多个方面对员工进行全面的考核和评价。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，三、A审核人工成本预算的方法 P52-55 模拟试题二（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确保工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1）基准线。对发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。（2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。在结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况进行分析。见P54图：“人工成本预算过程图”。（三）保证企业支付能力和员工利益企业在做经营时，有两个公式：收入-利润=成本 收入-成本=利润这两个公式代表了两种经营思想：第一个公式实际上表达了“算了再干”，也就是在企业在预测市场状况后，应得到总收入，首先保证股东的利益，当然利润也是合情合理的，这主要是为了控制成本，不得浪费，余下的是企业生产成本。而第二个公式实际上表达了“干了再算”的思想，也就是企业在预测了市场状况后，应得到的总收入，首先扣除企业生产经营成本，对于股东的利益是剩下多少是多少。企业经营成本的构成人工成本材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本 间接成本企业总成本=直接成本+间接成本审核人工成本的预算，也应与人力资源规划结合起来。因为，费用预算的审核，实质上是对企业人员的结构和数量的审核。因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。四、A人力资源费用支出控制的程序 P56 模拟试题二1、制定控制标准结合有关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严禁等原则。标准定出后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证、沟通等。2、人力资源费用支出控制的实施在预算与支出时遵循控制标准，如有差异，及时作出调整。3、差异的处理尽快分析差异的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。五、B岗位规范的主要内容 P4-5（1）岗位劳动规则。包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则等。（2）定员定额标准。包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准（人员与产量或时间与产量等）等。（3）岗位培训规范。对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。（4）岗位员工规范。对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力的方面素质要求所作的统一规定。六、B管理岗位培训规范。包括：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 P5七、B 起草和修改工作说明书的具体步骤 P91、需要在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿；2、企业人力资部组织有关专家召开有关工作说明书的研讨会，对工作说明书的订立、修改提出意见。八、B 改进岗位设计的基本内容（P16-18）（一）岗位工作扩大化与丰富化针对企业存在的工作单调、劳动者情绪低落等问题，可以通过扩大工作范围来解决。具体措施包括：工作扩大化和工作丰富化。1、工作扩大化（Job Enlargement）。工作扩大化包括：横向扩大工作和纵向扩大工作。（1）横向扩大工作。其具体做法如下：可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。（2）纵向扩大工作。纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如，生产工人不仅承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺等项技术工作。（3）工作扩大化的作用：工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。2、工作丰富化(Job Enrichment)。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，（1）应考虑5个主要因素。为使岗位工作丰富化，应考虑5个主要因素：任务多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；明确任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；任务的整体性，使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；赋予必要的自主权，让员工自行设定目标，提高工作责任感；注重信息的沟通和反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。（2）工作丰富化的作用：工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的。3、工作扩大化和工作丰富化的差异工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在着明显的差异：（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更（如给打字员增加资料保管这一任务）；（2）工作丰富化使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权，是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成（如由打字员根据稿件的轻重缓急安排打字任务，而不是单纯按时间向后次序安排打字循序）。九、B 编制定员标准的原则 P38-39（一）定员标准水平要科学、先进、合理；（二）依据要科学；（三）方法要先进；（四）计算要统一；（五）形式要简化；（六）内容要协调。十、B 企业制度规范的类型（P43-44）制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范可分为下述五类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。1、企业基本制度它是企业的“宪法”（如“公司章程”），是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质。2、管理制度所谓管理制度，是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定(人事、财务、业务)等方面的制度。3、技术规范技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。在企业组织管理中，常见的技术规范包括标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。4、业务规范业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性、程序性强、大都有技术背景等特点，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。5、个人行为规范 个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。十一、B审核人力资源费用预算的方法 P55人力资源部门围绕其日常业务工作，在实施操作过程中必须有一定的费用保障。这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要。在审核这部分费用时，首先认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”十二、C 工作说明书的内容 P6,P9（1）基本资料。主要包括：岗位名称、岗位等级（岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系。（4）工作内容和要求。即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（5）工作权限。权限与工作职责相协调、相一致，正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调。（6）劳动条件和环境。是指在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件。（7）工作时间。包括工作时间长度和工作轮班制的设计。（8）资历。包括工作经验和学历条件。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断。具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专本科和研究生学历等。（9）身体条件。包括体格和体力。（10）心理品质要求。需结合本岗位的性质和特点作出具体规定。（11）专业知识和技能要求。包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。（12）业绩考评。从品质、行为和业绩等多个方面对员工进行全面的考核和评价。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，十三、C 零基定员法概念和具体步骤 P35-36按零基定员，这是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法打破常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二、三线人员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅提高。1、按月核定各岗位工作量。2、核定各岗位工作量负荷系数3、各类岗位的工作量负荷系数标准FB控制在0.8以下。4、初步核定定员人数， 采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量等。第二章 人员配置一、A 采用洽谈会方式时应注意的问题：P66 模拟试题二1.了解招聘会的档次：通过收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人。2.解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。4.了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。二、A面试的基本程序 P71-72 大小步骤内容 模拟试题二（一）面试前的准备阶段 包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。（二）面试开始阶段应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。（三）正式面试阶段（ P72）采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。考官应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后补充。（四）结束面试阶段在结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问、是否有要加以补充或修正之处。（五）面试评价阶段（注意：评语式评估与评分式评估的区别）根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能在若干应聘者之间进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较，其结果可以在不同的应聘者之间进行比较。三、A 公文处理模拟法 P79-80 模拟试题二公文处理模拟法也叫作公文筐测试。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。其具体步骤为： 首先，向每一被测评者发给一套 (1525份) 文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职，他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一打笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好纪录。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分 (常用五分制)。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。四、A员工配置的基本方法（P93-95） 模拟试题（一）计算题1 补偿式 以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。以双向选择为标准进行配置同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。五、B采用校园上门招聘方式应注意的问题 P65-661、了解大学生在就业方面的政策和规定。国家及各学校对大学生就业都制定了相应的政策和规定，用人单位一定要了解这些政策和规定，以免选中的大学生因手续上的问题受限制无法到单位工作。2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象。出现诸如违约责任的签署等问题。3、学生对工作有不切实际的估计。注意对学生进行正确的职业指导，纠正其错误认识。4、对学生感兴趣的问题做好准备。口径一致，或直接印在宣传品上。二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次。首先要收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能挑选不到合适的候选人。2、了解招聘会主要面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3、了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。六、B 参加招聘会的主要程序 P61（一）准备展位为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。（三）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，同时，所有人在回答问题时要口径一致。 （四）与有关的协作方沟通联系在招聘会开始之前，一定要与有关协作方（包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等）进行沟通。 （五）招聘会的宣传工作如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果在校园举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。（六）招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。七、B筛选简历的方法 P67-68（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织能力和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。可以采取从现在到过去的时间排列方式。（二）审查简历的客观内容简历的内容包括：客观内容和主观内容。客观内容主要包括：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩四个方面。主观内容主要包括：应聘者对自己描述，例如，“本人开朗乐观、勤学好问”等对自己的评价性与描述性内容。在筛选简历时应把注意力放在客观内容上。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。（四）审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。（五）对简历的整体印象通过阅读简历，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。八、B 面试的目标（P70-71） （一）面试考官的目标1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质； 4、决定应聘者是否通过本次面试等。 （二）应聘者的目标1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待； 4、充分地了解自己关心的问题； 5、决定是否愿意来该单位工作等 （三）围绕面试目标应进行的必要说明如，对面试进行文字记录或录音，可以做出必要的说明：“为的是不遗忘你告诉我们的任何信息。”九、B 面试提问技巧（P75，案例题型， 设计面试问题）面试技巧是面试实践中某些主要解决问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，一般在面试开始的时候运用，用以消除应聘者的心理压力，开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官的沟通。如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确的答复，如“你曾干过秘书工作？”一般用“是”“否”回答。它比开放式的提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问话；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方多发表意见。（三）清单式提问清单式提问即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”这一问题时，对所有的选项，进行优先选择。（四）假设式提问假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。如， “如果你处于这种状况，你会怎样处理？”（五）重复式提问重复式提问即让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”（六）确认式提问确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思！这种想法很好！”（七）举例式提问（ P76）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。我们在考察对象工作能力、工作经验时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。例如，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等。面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。十、B面试提问时应关注的问题 P76-771、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题，例如以“你一定”或“你没”开头的问题。再如：“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、了解应聘者的求职动机。可以通过对应聘者的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面考察，再与其他的问题联系起来综合判断应聘者的动机。如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为。如脸部表情、眼神、姿势、讲话声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。十一、B员工录用决策的补偿式方法（教材P82） 见章节练习题 招聘配置计算题1补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如，分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1、尽量使用全面衡量的方法。2、减少作出录用决策的人员。3、不能求全责备。十二、B人员配置的主要原理 P86-87（一）要素有用原理要素有用原理人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好人，而人员配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 （二）能位对应原理（个体能力与组织工作层次的对应关系）能位对应原理指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，样安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（三）互补增值原理每个人各有所长也各有所短，以己之长弥补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最大化（领导班子结构组成往往强调运用这一原理）。互补增值原理最重要的的是“增殖”：112。 （四）动态适应原理动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无任是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人力资源管理人员及时了解人与岗位的适应程度，进而进行调整，以达到人适其位，位得其人。（五）弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康 根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也有所不同。十三、B 工作轮班组织的内容及其应注意的问题（教材P104106）单班制是指每天组织一个班生产；多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产。工作轮班是指在实行多班制的生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。根据企业实际,灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。如实弹性工作制、非全时工制等。 B工作轮班组织应注意的问题 （教材P104106）1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2、要平衡各个轮班人员的配备。3、建立和健全交接班制度。4、适当组织各班工人交叉上班。5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。为适当解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降等问题，一般可采取如下措施：（1）适当增加夜班前后的休息时间；（2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。十四、B外派劳务项目的审查 P111为维护我外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查: 1填写完整、准确的外派劳务项目审查表； 2与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同； 3项目所在国政府批准的工作许可证证明； 4外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明； 5劳务人员的有效护照及培训合格证。十五、C无领导小组讨论法 P80所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。这样，即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色 (如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等) 的行为来表现的。第三章 培训开发一.A 培训需求分析的实施程序（教材P118121 大小步骤内容）模拟试题二 培训需求分析的实施程序（重点，P118）培训需求分析的实施程序前期准备工作制定调查计划 实施调查分析与输出培训需求结果（一）做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案。包括员工素质、员工工作变动以及培训历史等内容。2、同各部门人员保持密切联系。培训管理人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。3、向主管领导反映情况。培训部门了解到员工需要培训的要求后，要立刻向上级汇报，并提出下一步工作设想。4、准备培训需求调查。在得到组织领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。（二）制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括下列内容：1、（为培训需求调查）制定调查行动计划。包括确定时间进度以及各项工作应注意的一些问题。2、确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，是完全出于某种培训的需要。3、选择调查方法。根据实际情况来确定相应的调查方法。如对于一线的员工选择观察法比较合适，对于专业性较强的员工采用宜采用面谈法，等等。4、确定培训需求调查的内容。在原有资料的基础上，确定培训需求调查新的内容。要求：其内容不要过于宽泛；采用多角度调查，以易于取证。（三）实施培训需求调查工作 主要步骤包括：1、提出培训需求动议或愿望。由培训部门通知那些所在部门或岗位存在差距的各责任人对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。2、调查、申报、汇总培训需求动议。相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集各类需求信息，整理汇总培训需求动议和愿望，上报培训部门。3、