2014中物联物流师考试知识点.doc

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一、需求的特性①趋势性 ②周期性波动 ③季节性变化 ④随机性变化
预测的原理可测性原理连续性原理类推性原理相关性原理系统性原理
预测的过程：确定预测目标、企业资料的收集整理与分析、初步预测将来的需求量、调整需求预测的结果、执行和评估。
预测的特点 ①预测是不准确的②预测需要误差的估计③经验和直觉对预测很重要，但也很危险④对于较大的物品组合，预测相对更准确⑤时间越短，预测越准确
预测的方法定性方法（一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比、德尔菲法）定量方法（时间序列分析法、因果关系分析法）仿真方法（也称为模拟）
①时间序列分析法包括简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法 ②回归分析法（一元和多元回归分析；线性和非线性回归分析）③常见的因果关系分析法有：回归分析预测法、经济模型、投入产出模型
德尔菲法步骤①组成专家小组②书面提问③提出意见④ 意见汇总再分发⑤第二次汇总和再分发⑥综合处理
德尔菲法的典型特征：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由的作出自己的判断③预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同
德尔菲法的优点：简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论产生的害怕权威而随声附和或固执己见等情况，同时可以使大家的意见较快统一，参加者容易接受结论，具有一定程度的客观性。缺点：过程复杂，时间较长。
预测重要意义：能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。预测的特征：预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些。预测分类：短期预测：3-12 个月。中期预测：3 个月到3年。长期预测。3年或以上。
预测的步骤：1．确定预测的用途。2．选择预测对象。3．决定预测的时间跨度。4．选择预测模型。5．收集预测所需的数据。6．验证预测模型。7．做出预测。8．将预测结果付诸实际应用。
二、生产物流的目标：将正确的产品在正确的时间以正确的方式按照正确的数量以正确的成本送到正确的地方交给正确的人 在产业链上物流管理可以被分为三个阶段：供应物流、销售物流、生产物流。
论述生产物流与销售物流的区别：（1）生产物流是指企业生产过程中涉及的一切有关物品的流动。是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。（2）销售物流是企业在销售产品过程中涉及的物品的流动。是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。（3）从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流.
生产方式：1、备货型生产MTS：也称存货型生产或按库存生产，是对市场预测的基础上，按已有的标准有计划地进行以备货为目的的生产。2、按订单装配ATO：是指在生产的最后阶段，用库存的零部件装配满足客户订单需求的产品。该方式一定程度上实现了大规模定制MC的思想，是未来的一个发展方向。3、按订单生产MTO：根据客户的要求，与客户进行协商与谈判，以协议或合同的方式确认双方的要求，然后组织设计和制造。4、按订单设计ETO：也叫专项生产，是指最终产品在收到客户订单之后才开始设计、采购和生产。该生产方式支持小批量、客户化设计。
生产工艺（决定了不同的管理控制技术）1、流水线生产（流程式生产）：是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度完成工业作业的生产工作(典型的汽车装配生产线)。主要为已定的产品，按预定的大纲进行生产2、离散制造：离散制造的产品往往有多个零部件，经过一系列不连续的加工工序，最终装配而成。3项目生产：指在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务。 
项目生产的典型特征：一次性、每个项目都有自己的特点、自己明确的目标、需要建立项目组织、具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，不可逆转的，潜伏着各种危险。对于连续性制造管理技术包括，MRP、JIT、TOC等，对于项目生产，PERT计划评审技术更适应。
主生产计划的内容：订单数量；产成品的交货日期；完工日期；主生产计划；工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量；生产排除系统；工作中心开工日期和完工日期、车间作业计划、加工管理系统；供货日期：独立需求、物流需求计划、物流库存、采购计划、采购管理系统
主生产计划编制原则：①用最少的项目数进行主生产计划的安排②要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目③列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目④计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品⑤留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间⑥在有效的期限内应保持适当的稳定
主生产计划的编制步骤1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测2根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求量，计算总需求3根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量计算各时区的主生产计划接受量和预计可用量。4用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。模拟优先给出主生产计划报告
为使主生产计划稳定，有两种“冻结期”设置方法：①规定“需求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划②规定“计划冻结期”，计划冻结期通常比需求冻结期长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改
企业的生产计划的四个方面：市场需求的数量和时间；采购与供应管理的支撑；内部加工中心管理能力；产品结构和主生产计划
经济生产批量模型假设：对库存系统的需求率为常量；一次订货量无最大最小限制；采购、运输均无价格折扣；订货提前期己知，且为常量；用生产准备费用替代采购中的订货费用；维持库存费是库存量的线性函数；不允许缺货；需要连续补充库存。
经济生产批量模型假设：对库存系统的需求率为常量；一次订货量无最大最小限制；采购、运输均无价格折扣；订货提前期己知，且为常量；用生产准备费用替代采购中的订货费用；维持库存费是库存量的线性函数；不允许缺货；需要连续补充库存。
情景分析法分析：①水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品②间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件③趋势性需求显示较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷④此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求
三、企业采购工作的流程：如何组建采购部门和制定采购政策—如何明确需求—如何进行供应市场分析—如何制定供应策略—如何进行供应商选择与评价—如何获取选择报价—采购过程中的谈判技巧—如何签署合同—如何对合同和供应商关系进行管理—如何进行国际物流管理—如何管理库存—如何进行绩效评价。
采购原则：①集中采购：就是将下属企业或企业内部的需求汇集到总部进行采购的策略，为了降低采购的选择风险和时间成本。②分散采购：分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成效。
集中采购的典型模式：①集中定价，分开采购②集中订货，分开收货付款③集中订货，分开收货，集中付款④集中采购后调拨等运作模式
分散采购优点：①能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性②对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速③由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气④由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责
分散采购缺点：①部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用大②由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象③由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势
分散采购适用的采购组织：①二级法人单位、子公司、分厂、车间②离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本③异国、异地供应的情况
分散采购适用的物料：①小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品②分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况③市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用④分散后，各基层有这方面的采购与检测能力⑤产品研制、试验所需要的物品
集中或分散采购考虑的因素：采购需求的通用性、地理位置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格波动、客户需求； 除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。
采购的前期工作：明确需求、供应市场分析、制定采购策略、供应商评价与选择
明确需求的方式：品牌与商标的描述、供应商以及行业编码、样品描述、产品详细的技术以及成本标准、采用外部标准描述、价值分析与价值工程
定位模型对采购各项工作的影响：常规类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。杠杆类：多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、伴随着低库存。瓶颈类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。关键类：一个供应商、可以深层合作，长期合同、建立伙伴关系、伴随着低库存。
合同种类：现货合同、重复性的现货合同、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业
四、供应商评价流程：评价要素以及确定标准、为评价要素设定权重和打分标准、收集供应商的一手和二手信息、信息分析、供应商打分、对供应商进行分级、供应商支持和培养
供应商评价要素：（1）能力要求评价指标：质量、可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）、服务与响应、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）（2）积极性评价指标（采购价值和吸引力）：战略一致性、交往的便利性、财务的稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值
供应商分级：认证供应商、优秀供应商、合格供应商、首选供应商、不合格供应商、黑名单
竞争性谈判（指采购人或采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方法基本程序：1.成立谈判小组2.制定谈判文件3.确定邀请参加谈判的供应商名单4.谈判小组与每一供应商进行分别谈判5.确定供应商。竞争性谈判的优点：特殊货物（竞争少）、市场透明度高的货物、紧急采购、条款内容可以进行详细洽谈、采购风险防范、有利于政策性目标的实现。缺点：1无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格2.违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格3.秘密谈判容易造成串通舞弊。 
招标与投标：招标（是指买方按事先发出通知或公告的交易条件，公开要求卖方发盘的行为）。投标：指卖方根据招标的条件应邀发盘的行为。
招标的特点：1.一次性递价成交的贸易方式，双方无需进行反复磋商 2.招标是一种竞卖的贸易方式3.招标规定了具体的时间地点及条件，投标必须按其要求进行，否则难以中标。  
招标方式：公开招标、选择性招标、谈判招标（又叫议标，不属于严格意义上的招标方式）、两段招标。招标的基本做法： 招标阶段，公布招标—集中招标申请书—资格审查—合格企业寄送标单—交纳保证金或通过银行出具保函；投标阶段：投标人提出自己争取中标的优势—填写投标单寄给招标方；开标签约阶段：公开开标和秘密开标—决定中标者—若都不合适，全部拒绝，重新发布招标—中标方交纳保证金或通过银行出具保函—未中标者退还保证金，保证函的责任即告终止。
物流企业投标的一般性内容（重要）提案的基本目标、企业物流资源和优势的介绍、企业物流服务模式、物流信息服务模式、服务报价需要明确事项：第一，提供物流服务的绩效指标及考核方法，例如准时送货率、差错率、货损率等，明确这些指标的含义和考核方法；第二，对于特殊服务所需收取的合同外费用也需明确提出并双方确认，例如某些货品的装卸困难，需要特殊装卸设备，又或者某些货品需要进行额外包装加固等。第三，如有可能提供几套方案供客户选择，以增加提案成功的几率。
供应管理的目标：在共同监督的前提下,确保准时保量无差错的物料供应，以避免生产中断或停产而带来的风险，目的是为了保障生产计划的有效实施，准时将最终产品交付给客户。在保障供应的同时还要做到成本的节约，提高总资产回报率。供应管理评价的战略指标：可靠性、快速响应、柔性化、成本节约、总资产回报率（这些指标与其它各环节的物流管理工作的基本指标相同）
供应方式：①直接供应：直接到生产现场，减少货物移动，如重量和体积较大部件，库存管理合理，用多少供多少，减少资金占压。②间接供应：到中转仓库，本质是库存管理的问题。供应提前期短即相关需求，供应提前期长即独立需求
与厂内物流相比，供应物流还需要考虑的内容：①供应市场的变化②供应商的关系维系以及管理 ③运输方式选择④运输单证与保险 ⑤采购资金的管理

五、如何选择一个合适物流服务商：1、做好信息收集和分析；2、对其规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平等进行评估；3、遵循选择的基本原则，采取科学的方法。物流服务商选择的方法：直观判断法；评分法；物流成本比较法；招标法；协商选择方法。
物流外包的决定因素a.企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入b.企业内不能建立起可以提高物流效率的体制c.企业自营物流与其他企业相比没有竞争力
企业物流是否外包取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。考虑方面如下：a.物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力水平 ；b.企业规模；c.第三方物流能否达到企业要求的服务质量及反应速度；d.物流外包成本与自营成本的全面、科学的比较。
物流外包的策略渐进的物流开发策略，具体有：A.偶尔外包一些物流职能B.外包某一物流职能C.外包两项或三项物流职能D.整个供应链管理外包
补充：A.物流战略选择时的选择标准：价格、财务稳定性、质量标准、持续改进能力和能动性B.选择外包主要是为了节约成本，如果自营物流成本低于外包，就不应外包
生产物流是自营还是外包，主要考虑两方面的问题，一是外包风险的控制，二是外包的经济性。即外包管理的风险和成本权衡。
生产物流外包的一般原则：①风险层面 ②能力层面 ③规模层面 ④不确定性 ⑤变异系数
物流外包的主要形式；①部分业务外包②全部业务外包③物流系统接管 ④战略联盟关系
物流外包的优点：①将有限的资源集中用于发展主业 ②节省物流费用，增加盈利 ③加速物料和产品周转，减少库存，降低经营风险 ④提升企业形象，增强服务价值 ⑤提升物流管理效率
企业物流外包的风险a物流控制风险b.客户关系管理风险c.连带经营风险
物流外包风险管理的应对策略:①识别企业的核心竞争力 ②外包伙伴,即第三方物流公司的选择 ③合同管理④物流外包活动的控制⑤企业内部组织结构的调整⑥以“双赢”原则，巩固合作关系⑦建立物流服务提供商的竞争模式
物流外包实施过程中的注意事项：①协助第三方物流服务提供商认识企业生产运营要求，推进双方多层面的交流互动②制订有物流服务提供商参与的、具体的、详细的、具有可操作性的物流外包工作计划和实施方案③建立合同执行过程中可能出现的冲突处置预案，规避各种外包风险
④根据实际情况进行物流外包合同的调整与变更⑤保持物流业务和外包管理的可扩展性
建立成功的物流外包关系的方法：
①拟定物流外包战略②制定严格的物流服务提供商选择程序③明确定义企业物流外包的期望值④签订有效的物流外包合同⑤商定物流服务绩效标准和评价指标 ⑥明确物流服务规范与流程⑦发现并避免潜在的冲突点⑧与物流服务提供商保持有效沟通⑨建立绩效指标评价和协商沟通机制10激励与奖励物流服务提供商11建立和发展战略合作伙伴关系
客户外包物流的原因，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化核心业务，第三是为了改善与提高物流服务水平与质量。
物流企业选择外包或自购：1、成本因素分析：当自购车辆产生的物流成本比外包车辆产生的物流成本高时，就选择外包车辆。相反，则选择自购车辆。2）物流企业核心竞争力因素：不同类型的物流企业的核心竞争力是不一样的，提供最好的运输服务为它的核心竞争力。
自营销售物流不一定最好的原因①企业核心竞争力的培育和发展问题，如果企业的核心竞争力在于产品的开发，销售物流业务可能占用过多的资源和管理力量，对核心竞争力造成影响②企业销售物流业务的专业化程度有限，自己组织销售物流缺乏优势③企业的经营规模终究有限，即便分销物流的规模达到经济规模，再延伸到配送物流之后，就很难再达到经济规模，反过来影响市场更广泛、更深入的开拓
第三方物流是生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流
第三方物流管理的特点①关系契约化 ②服务个性化③功能专业化④管理系统化⑤信息网络化第优势①企业集中资源，发展核心业务②灵活运用新技术，实现物流信息化、企业间信息共享，降低成本③减少固定资产投资，加速资本周转④提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值发展的制约因素①观念的影响（根本因素）②结构的影响（重要因素）③技术的因素（主要因素） ④管理的因素（基础因素）⑤人才的因素（核心因素）
第三方物流的运作模式：传统外包物流运作模式:简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。
战略联盟型物流运作模式:第二种就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。
合作伙伴这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。
综合物流运作模式:第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
六、物流服务商的信息收集：这些信息主要包括：物流服务商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、及生产能力。
物流服务商的信息分析：主要分析服务商的运作能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合服务能力。进行初步筛选后，进行现场考察。
物流服务商的评估：规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平。
物流服务商选择的基本原则：“QCDS”原则（质量、成本、交付与服务并重的原则）具体要遵循的原则：
①适应本企业战略目标要求②具有业务集中控制能力③有与企业物流业务相关的经验④适应企业发展的物流技术水平⑤主要业务与企业物流业务的兼容性⑥具备企业需求的真实能力⑦建立信任关系⑧企业文化相似⑨企业经营不断改善的支持者不过分强调成本最低
物流外包的注意事项：树立双赢观念、共同编制操作指引、注意对方的服务质量要求、消除沟通上的障碍、将信息技术融入外包计划、提前解决潜在问题
物流服务商选择的方法：直观判断法、评分法、物流成本比较法、招标法、协商选择法
生产物流计划的内容（原材料—在制品—产成品）：厂内物流是根据生产计划、物料需求以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作，包括：原材料与在制品的库存管理；仓储管理；生产线配送计划；搬运装卸设备的选型；产成品的存储以及包装；物料回收等。
生产物流包括：场内仓储管理；物流设施设备的选用；库存管理
生产物流管理的内容：原材料仓库管理；原材料和在制品的库存管理；生产线物流配送设施设备选用。
不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物料需求计划（MRP）。MRP为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立以后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。物料清单BOM：为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。
MRP的基本步骤：①计算物料的毛需求量②净需求量计算③批量计算④安全库存、废品率和损耗率计算⑤下达计划订单⑥再一次计算。
库存信息：①现有库存量②计划收到量③已分配量④提前期⑤订购（生产）批量⑥安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）
倒排工序步骤：（1）信息汇总（2）计算对工作中心能力的需求（3）计算工序的交货日期和开工期。
物料编码 ：是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码。原则：（1）通用性（2）可扩展性（3）效率性（4）兼容性（5）综合性。方法：（1）阿拉伯数字法（2）英文字母法（3）暗示法（4）混合法。
能力计划中的三大要素：工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额是关键的三要素。
工艺路线：也叫加工路线，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。工序是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是组成工艺路线的基本单位，是与工作中心、外协供应商等位置信息直接关联的数据。工艺路线和工序不是一成不变的，而是随着生产类型、技术进步、产品发展和员工素质的不断提高而变化的。
时间定额组成：基本时间、辅助时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间和准备与终结时间。
物资消耗定额：是指正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据，是产品成本核算和经济核算的基础。分为工艺消耗定额和非工艺消耗定额。工艺消耗定额分为主要原材料消耗定额和工艺性辅助材料消耗。前者指的是构成产品实体的材料消耗，后者指的是工艺需要耗用而又未构成产品实体的材料。非工艺消耗定额指的是废品消耗、材料代用损耗、设备调整种的损耗等，但不包括途耗、磅差、库耗等。制定方法：技术计算法、统计分析法、经验估计法。
粗能力计划（RCCP）：是指在闭环MRP设定完毕MPS后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
粗能力计划的步骤：第一步：建立关键中心资源清单。第二步：判定各时段能力负荷。第三步：生成粗能力计划粗能力计划=工作中心资源清单+时段负荷情况第四步：分析各时段负荷原因随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。第五步：调整生产能力和需求计划粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。
细能力计划：又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
粗能力计划（RCCP）和细能力计划的区别：
（1）参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。（计算时间）（2）粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。（计算环节）（3）粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、更改。（时间长短）
系统布置设计：研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容。根据各部门的密切程度，赋予不同权重，选择得分最高的布置方案。
存在问题：不适合现代企业的生产特点、缺少物流战略规划、缺少动态柔性、缺少动线分析过程、没有充分利用计算机技术 改进SLP法：①资料搜集与分析阶段②确定设施布置类型③作业单位及活动分析④初步方案形成阶段⑤方案评估和选择阶段⑥详细布置设计阶段⑦动线分析⑧确定最佳布置方案。
两种SLP法的区别：基于的基础数据和背景资料不同；传统SLP法的设计基于P-产品，Q-产量，R-工艺过程，S-辅助部门，T-时间5个要素。动线型SLP法主要依赖于E-接受的订单，I-种类，Q-数量，R-流程，S-辅助部门和物流服务水平，T-时间安排，C-建造预算等要素。程序上有所不同 ；针对现代企业的特点，在传统SLP法的程序模式上，加入了设施布置类型的确定、详细布置设计及动线分析阶段。
动线型SLP强调柔性（适用能力）：对于现代企业的设施布置设计来说，其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度，及时对现代企业的设施布置进行调整。
现代企业布置设计的柔性、弹性 可以从布置设计、建筑技术、机械制造等多方面考虑采取多种措施来实现 如①考虑到将来可能发生的变化布置设计要适当留有余地暂时没用的地方予以绿化；②把未来有较大扩充可能性的作业区．布置在现代企业可以扩展的纵深方向：③多利用大跨度车间厂房．一则可以提高空间利用率．二则便于作业区就在此厂房内局部调整④利用组合式厂房，可拆卸墙体．必要时拆迁重新组装措建．利于快速变动和调整⑤机器设备布置时多采用成组技术、可重构技术⑥注意各种机械设备 建筑设施等的标准化 模块化⑦机器设备的安装固定多采用弹性固定，可移动性支撑构件等等。
生产进度控制基本内容：投入、工序、出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库都与生产进度有关。
生产进度控制措施：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。影响生产进度计划的原因是设备的有效作业时间不足。足够库存是企业对付欠产的主要手段，但是占用大量资金和库存损耗。设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因。建立备品备件库，缩短抢修时间。加班和培养多技能工。
优化生产技术OPT：是一种改善生产管理技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。增加产销率、减少库存和营运费用。处理瓶颈，平衡物料流动，产出最大。OPT主要内容：（1）识别约束（2）瓶颈约束（3）“缓冲器”的管理（4）控制进入非瓶颈的物料。
OPT的生产排序原则：①重要的是平衡物流，不是平衡能力②制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种③资源“利用”和“开动”不是同义；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来④瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率⑤想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作⑥瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业⑦转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量⑧加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定⑨提前期应该是可变的而不是固定的。
约束理论TOC：OPT理论基础上发展起来的。消除制约因素，持续改进；是对MRPII和JIT发展。基本要点：（1）企业是整体、目标是利润（2）妨碍目标即约束（3）三项衡量指标：有效产出、库存和运行费用（4）鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法：TOC把MPS当成鼓，约束是鼓点，企业应该按照鼓点来控制生产的节拍，约束与总装工序前有缓冲物料（5）三种决策方法（TP）：因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法。
准时生产方式JIT：实质是保持物料流和信息流同步，实现恰当数量的物料，恰当的时候进入恰当的地方，产出恰当质量的产品。减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。核心是消除一切无效的劳动与浪费。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费。JIT生产目标：（1）质量目标：废品量最低（2）生产目标：库存量最低（3）时间目标：准备时间和生产提前期最短。JIT的支持手段：（1）生产同步化（2）生产均衡化（3）弹性配置作业人数。JIT生产的环境:市场需求多样化，进入了多品种、中小批量生产的时期；产品质量越来越要求高。追求生产过程的合理性、高效性、灵活多样性、减少浪费，生产适应各种需求的高质量产品。生产管理水平要高，工人素质要好，团队意识要强，献身精神要浓，物流水平要高，市场供应要平稳。
看板管理 ：①看板是用来控制现场的生产排程工具。②看板上的信息通常包括：零件名称、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。③看板的功能：（1）生产以及运送的工作指令（2）防止过量生产和运送（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具④看板分类：在制品看板（工序内看板信号看板）、领取看板（工序间看板、对外订货看板）、临时看板。
⑤JIT与大批量生产：准时生产与大批量生产的比较：a优化范围不同：大批量生产优化企业内部管理，JIT优化整个大生产系统。b对待库存的态度不同：大强调，库存是必要的恶物，JIT强调库存是万恶之源，一切库存视为浪费。c业务控制观不同：大强调分工及个人工作高效，JIT强调相互协作及业务流程的精简。d质量观不同：大将一定的次品看作是生产的必然，JIT强调消除一切次品所带来的浪费，追求零不良。e对待人的态度不同：大强调管理中的层次关系，人被看作是附属于岗位的设备，JIT强调充分发挥人的主观能动性。
⑥七种浪费：库存、停顿、搬运、检查、加工、操作、设备。
关键路线特点：①关键路线上的活动持续时间决定项目工期②关键路线上的活动都是关键活动③关键路线耗时时间决定项目工期④关键路线耗时是可以完成项目的最短时间量⑤关键路线上的活动是总时差最小的活动。 
持续改善的手段：Kaizen以标准化、5S和消除浪费（Muda），来达到企业的QCD(质量、成本和交货期)目标。5S：整顿、整理、清洁、检查、素养
浪费:指每个没有使产品增值的活动或过程。 引起Muda的原因：过量生产引起的、库存引起的、次品/返工引起的、动作（行动）的、生产中的、等待所产生的、运输过程中的。
遵循Kaizen五条法则：如果发生问题，首先去现场----检查发生问题的对象—立刻采取暂时性的措施---查找问题产生的真正原因—是应对措施标准化，避免类似事情再次发生。 
实施持续改善时应遵循的原则：a丢掉对工艺原有僵硬的看法b考虑怎样去做事情而不是找不去做的理由c不找借口，对现有方法质疑d不要追求完美，马上付诸实施，即使只能达到目标的5%e立即纠正错误f不要对Kazen活动花钱 g排除障碍，寻找解决方法 h问上五个“为什么”，并寻找真正原因i集合大家的意见而不是个别人的主意jKaizen的可能性是无穷无尽的。  
持续改善活动的程序：a选择工作任务b弄清当前的情况c应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因 d在分析的基础上研究对策e导入执行对策f观察并记录采用对策后的影响 g修改或重新制定标准，以免类似问题再次发生h检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。
销售模式和销售渠道直接影响着销售物流的规划布局、运作管理模式。较常见的销售模式有直销模式、代销模式、经销模式、分销模式、网络销售。
网络销售与传统意义上的销售的区别：①网络销售分为B2B、B2C等销售模式②消费者需求信息在网上展示，无样品或货架商品展示③消费者通过网络了解商品信息，并在网络上完成订单和送货预约（首要任务：建立消费者的信任）④网络销售的退货比一般销售渠道的退货复杂⑤付款方式多样化，产生新的资金流方式（网上信用卡、支付宝等）⑥网上销售的配送方式与传统销售无本质区别
销售物流管理的内容包括制定市场战略和物流战略规划物流网络布局策划销售物流总体运作方案设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划和运作方案策划设计运输方案、配送方案 策划设计库存方案策划设计流通加工方案 策划设计包装装卸方案策划设计物流运作方案实施的计划、措施物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结物流业绩的检查、统计和总结 物流人员的管理、激励物流技术的开发和运用 物流客户服务的方案等
销售物流管理考虑的因素：1，销售支持和扩大市场：销售物流必须是以销售为前提的。2，客户服务水平：客户服务水平直接影响着客户的忠诚度，在充分竞争的市场，产品趋同